家电连锁企业盈利策略探讨范文

《贵州商业高等专科学校学报》2014年第四期

一、我国家电连锁企业经营的三大瓶颈分析

(一)与家电制造商关系趋紧，导致上游赢利能力下降几年前的“格力与国美事件”在当时引起了商业界人士的注意，虽然由于各自利益关系所造成的矛盾冲突在各行业的供应商与零售商之间经常出现，但这次事件却产生了巨大的影响。因此有人说“格力事件”是家电行业制造商与零售巨头正面博弈的爆发点。［4］那么到底什么原因使两者的关系越来越紧张呢?主要原因可归纳为如下三个方面:1．“吃”制造商———盈利的主要源泉。“进场费”就是近年来家电连锁与制造商之间关系恶化和越来越多的制造商在渠道选择上另起炉灶的根本原因。正是国美、苏宁的“倒逼式”盈利模式“培育”起自己的竞争对手，见图1，清晰反映了2012－2013年广州国美其他业务收入变动比率。2．推迟付款———占用制造商的资金。通过占用制造商的资金实现“变相融资”成为经销商弥补资金缺口的主要办法。各制造商尽管不情愿，但又实属无奈，只好眼睁睁地看着别人拿着自己的钱来壮大实力，这种恶性循环在目前家电零售业高度集中、高速扩张的背景下越演越烈，恶化整条供应链。3．降低售价———透明市场价格。国美、苏宁等经常会以低于进货价来促销商品，他们可以凭借巨大的销售份额从厂家获取返利，弥补进销价差额成本，基本没有什么损失。相比较而言，各家电制造商同样会运用价格战来占领市场，但是他们绝对不愿意最终的市场价格由零售商来定。因为一旦市场价格透明，就会造成渠道集中化，大型连锁巨头优势越来越大，而其他一些地区商则越无利可图，最终厂家只能依靠家电连锁商强大的渠道网络来销售自己的产品。格力与国美矛盾的导火线正是如此。

(二)家电连锁商加速扩张———单店利润普遍下降事实上，在“倒逼式”的盈利模式下，规模扩张成为家电经销商惟一的竞争手段。家电经销商掌控“说话权”的重要砝码之一就是依靠店面扩张抢占市场。但是，扩张竞赛已产生一些非理性的店面布局，如店面已经过剩，但开店的步伐仍未停止;攀比建设不计营收比例的超大旗舰店、形象店等等。各地区店挨店的“贴身肉搏”屡见不鲜。因为扎堆开店现象严重，造成了各个卖场人流量减少，单店利润下降。相邻的商场，只能用价格杠杆调节顾客的去留，这样也造成资源的过度浪费。［5］

(三)终端销售弊端凸现———消费者忠诚度匮乏在与制造商关系逐渐恶化的同时，家电连锁企业不得不面对另一个问题。虽然国美、苏宁等家电连锁已经成为消费者购买电子产品的首选卖场，但是要做好终端销售，还需要完善很多地方。调查发现，消费者对家电连锁企业的忠诚度普遍较低，只有不到30%的顾客会固定去某品牌家电连锁店购买家电。另外，消费者注重的是价格和服务这两方面。换句话说，有超过70%的市民认为只要哪家企业的价格比较低，哪家的服务比较好，就到那购买商品。

二、我国家电连锁经营竞争策略及盈利模式趋向

(一)促成与供应商的良性博弈随着法律和法规的逐步完善，以及与供应商冲突缓和，家电连锁企业将转向与供应商的良性博弈。在处理与供应商之间关系问题时，家电连锁企业应借鉴国外发展成熟的大型零售连锁企业的经验，在保持渠道掌控能力，高议价能力的同时，适当减少过度的渠道收费，通过和供应商建立长期合作关系(如沃尔玛和P＆G之间长期互利合作)以及整合双方资源，逐步优化供应商之间的信息、物流配送系统，减少相关方面成本，缓和与供应商紧张关系，实现少收渠道费的同时，上游的利润不降，实现与供应商良性博弈，以更为健康，更为优化的竞争策略保持通道上游可观的盈利。

(二)塑造销售终端盈利新利器对终端卖场的优化，利用家电连锁企业的渠道价值这一核心竞争力，在销售终端塑造新的利润增长点，这成为新时期家电连锁企业所要完成的重要任务。企业的一切获利源于消费者，如何很好地把握并满足家电消费者的需求，是接下来家电连锁企业塑造终端利润增长点要解决的首要问题。［7］通过对广州家电连锁卖场的消费者调查以及实地考察，同时为了接下从供应商转嫁的获利“大头”重任，家电连锁企业应在其销售终端从以下几个方面塑造新的竞争优势:1．更广的领域扩展终端渠道。不仅不断增加终端卖场数量，并且可以利用网上商城购物、实施跨行业联合战略等方式，从更广的领域，更多方式扩展终端销售渠道，增大覆盖面积，吸纳更多消费者。2．建立长期客户关系。在与供应商建立长期客户关系的同时，家电连锁企业应更为注重与客户建立长期的合作关系，圈住顾客，力求以互信互利的长期客户关系留住更多的顾客，提升企业在终端的长期获利能力。3．实施自身差异化策略。不仅利用个性化卖场和服务体验，优化服务设施以及相关配套等措施实现差异化，并且自有品牌等既能拉大供销差价又能建立顾客忠诚度的策略，满足新时期家电消费者对商品的个性化需要以及对购物体验的诉求，提高顾客的忠诚度。

(三)盈利模式的新趋向———重心下沉，势在必行家电连锁企业盈利通道上游，即供应商一端，利润在各方制约下呈刚性缩水的趋势;而企业本身以及零售的终端，现阶段盈利能力仍较弱，盈利现状不容乐观，但改进潜力巨大。家电连锁企业有必要遏制“倒逼式”的盈利，将盈利重心从吃供应商的“吃大头”，逐步转至向终端消费者和企业自身身上要利润，它与吃供应商的盈利模式同一目标:为在满足消费者需求的同时获取更多利润，但相比起来，这是一种更为健康的盈利模式。［8］并且现时的中国家电连锁企业已经初步掌控在一级市场的家电零售终端，终端家电连锁大卖场趋势已难以逆转，企业盈利重心的下沉具备比较充分的可行性，家电连锁企业盈利重心的下沉，势在必行。此外，家电业推出的线上线下同价政策，同价政策带来线下毛利率水平一定程度的下降，采取这样的策略，短期内会影响公司的业绩，但与其维持在旧的商业模式下的不可持续的盈利，不如尽快打破价格壁垒，积极推进O2O融合，建立新的盈利模式。［9］如苏宁电器下一步将会花更大力气加快商品研究能力的提升、供应链管理能力的提升来带动采购能力、差异化产品、自主产品经营能力的提升，通过供应链效率提升来增加盈利。另一方面，将进一步通过数据营销、智能导购加大消费者对附加值较高的产品和服务的购买，如关联商品、周边产品、延保、内容等方面的销售占比提升。

三、小结

在法律法规日渐完善的竞争环境下，广州家电连锁企业和上游供应商之间的“相融共生”和“紧密协作”将是未来主流的发展道路。这种共赢的发展思路以为共同实现供应链的终端—消费者的需求和满意为目的，从而营造出“三方共赢”的局面。一方面，这对零售商在开拓疆土的扩张过程中更好的配置企业资源，控制好采购、销售、人力资源等方面的经营成本，在有效地平衡渠道价值和资金链的健康周转等方面起到积极的作用。另一方面，扩张过后的精耕细作、服务顾客，得到制造商的鼎力配合和顾客的信赖和忠诚，也将是促使企业发展的动力和源泉。［10］总之，只有“共赢”才能“共存”，家电连锁只有兼顾到各方利益，才能突破自身发展过程中的瓶颈和困难，在良性的长远的发展道路中实现真正的胜利。

作者：曹忠辉单位：广东培正学院管理学院