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广电媒体对整合营销发展的作用

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摘要:

传统媒体与新兴媒体融合发展是新生事物,新生事物必然会带来新矛盾。联系城市台新闻管理工作实际,对地方城市广电融合发展进程中出现的新矛盾进行了阐述和剖析,指出了解决矛盾的方向和思路,并提供了可操作的建设性举措。

关键词:

融合发展;新矛盾;如何化解;顶层设计;内容特色;整合营销

广电新老媒体融合发展是新生事物,新生事物必然带来新的矛盾。中央台和省级经济实力强、人力资源全面、厚实的大台船大能抗风浪,化解矛盾的能力也强,而地方城市台却遭遇矛盾相对集中、化解乏力的困境。

1践行融合两年,城市台在融合进程中出现了哪些新矛盾

(1)“屁股决定脑袋”,融合发展一体化与利益主体多元化的矛盾。从总体上说,城市台推进创新与融合主要是缺资金、缺技术、缺人才这三大突出问题。解决这三大突出问题就必须要加快体制、机制改革来作保证。但是由于城市台经过10多年的分分合合、合合分分,改来改去还没有摆脱机关化管理模式,主要产业经营渠道还依赖广告创收、联办协办节目和举办各类大型活动、创设有关公司等几种模式,在体制、机制改革上没有相当大的突破,所以在创办新兴媒体时,一般都是在“体内”新选班子、新设部门、新搭平台、新招人员、新开渠道等,用增量方式拓展产业链条。这便导致新兴媒体与传统媒体都有着“打断骨头连着筋”的血亲关系,加之新兴媒体无论是中心,还是部室、公司,法人代表和班子成员大多是原来传统媒体的骨干转岗而来,签了上岗责任状就要想方设法去完成自己新的目标任务。于是便出现两种情况:一是领导层面“家里孩子多,各人要吃奶”。传统媒体人员没有精减,人员趋膨胀,又多了新兴媒体一套班子一趟人。人员工资、福利、奖金要涨,法定的保险五金不能拖欠,设备也要与时俱进更新完善。虽然总体经营收入每年还在小幅增长,但分母过大,人均效益难免捉襟见肘。于是又冒出高端人才难引进、现有成长型人才难留住的新难题。二是员工层面“孩子各有娘,争利各为主”。在地方城市台内部,新兴媒体与传统媒体通常由不同部门或独立考核的单位承担,在核算薪酬方面皆分属于不同的运营主体,相互之间利益各为其主,矛盾在所难免。

(2)“大脑指挥失调”,管理要求扁平化与机构层级复杂化的矛盾。在“互联网+”时代媒体竞争越来越激烈的背景下,实施扁平化管理是许多大企业的成功经验,城市广电集团、总台也应通过扁平化管理来提高反应速度和决策效率。但是在传统的城市台内部,往往横向部门分工严格,各管各的“一亩三分地”。而纵向管理链条严密,那么多机关式的职能管理部门,哪一个部门都对下发通知、提要求,使得宣传、创收一线从业人员疲于应对,从而降低了市场应对和部门间沟通协作的效率。例如“互联网+电商”模式应该是一种拓展互联网平台的分享经济,是从分配分享经济拓展到消费分享经济的一种探索。传统广电媒体完全可以通过分流富余人员来经营“互联网+电商”产业增长模式。但是,由于城市台内部机构层级复杂化,广告中心担心电商经营内容与广告经营内容重合,卖化妆保健品影响化妆保健品广告,卖服装、酒水影响服装酒水广告;而广告中心的下属单位电视购物部门则讲:我们经营电视购物多少年了,你再办“互联网+电商”不是同质竞争抢我们的客户吗?事情还没办成就碰到不少阻力。

(3)“左膀右臂难合力”,全媒体发展丛林化与媒体定位差异化的矛盾。经过两年的融合发展,城市台内部广播媒体、广电报平面媒体、电视媒体和相继创办的多种公司都纷纷“触网”,大家你中有我,我中有你。过去各自分工明确,办广播的不办电视,办广电报的更不办广播电视。如今传统的分工界限被打破,呈现全媒体发展丛林化、趋同化的态势。这一趋势无疑是有利于融合发展需求的,但各类媒体定位的差异化却受到挑战,各媒体的自身优势也容易被淡化。如果“大而全”演变成“小而全”,资金、人才、技术匮乏的矛盾将会更加突出。所以全媒体发展丛林化与媒体定位的差异化矛盾也是不可忽视的,弄不好就会出现“小山头林立”、“小军阀割据”的局面。

2如何才能化解媒体融合中出现的新矛盾

(1)去除本位化,推进总台(集团)利益最大化。地方城市台广播媒体运营了40多年,电视媒体运营了30多年,广电报平面媒体也运营了20多年。“广播占先”、“电视独大”的守旧理念不乏市场,如今却遭遇互联网、大数据、云媒体的挑战,不少人苦于转型发展无良策、创新融合少计谋。总结原因,还是头脑里没有迈过去除本位化这道坎,没有去除广播情结和电视情结。地方城市台规模小、实力弱,搞媒体融合发展,不能照搬中央台和省级大台的创新融合模式,切忌“小、散、全”、“重、慢、笨”局面出现,要确立以互联网为中心的思维和理念,学会放弃,不要指望一融就灵,学会如何变物理反应为化学反应。考虑事情、处理问题,都要从城市台的实际出发,从媒体融合的大局出发,从本土平面媒体、网络媒体的发展态势出发,扬长避短,趋利避害,着眼于一体化发展的大目标,共同维护广电集团利益的最大化。

(2)去除行政化,推进运作管理项目化。新闻媒体不是行政机构,其运转必须遵循新闻生产和新闻机构管理规律。尤其是在当下媒体融合竞争亟需体制、机制“轻、快、灵”的关键时刻,要积极推行项目化方式组织生产和管理,增强服务意识,简化业务和管理流程,强化媒体应急反应和综合保障能力。我们盐城广播电视台连续3年组织“延河恋•黄海情———延安、盐城两地迎春文艺晚会”、“中国因你而精彩———盐城杰出人士评选暨颁奖晚会”、“鹿王争霸大型现场直播活动”、“中国好人九月入选名单发布仪式暨全国道德模范与身边好人现场交流活动”等大型活动,均在全市、全省乃至全国产生很好的反响。这些活动都是采用项目管理的方式,整合全媒体资源,由专门班子、专门人员去操作完成的。项目管理能有效提高柔性化、即时化管理水平,由主创人员在实施过程中当机立断、不受干扰,实践证明是去除行政化的一种较好方式。

(3)去除中心化,推进分众传播精准化。媒体创新融合发展到今天,办什么栏目、搞什么活动,都要努力打造“量身定制”,改变信息短缺时代一切以传播者为中心的做法,而要一切以用户需求、受众需求为中心,在特色化内容、分众化传播上下功夫,提高用户关注度与参与度。比如,年轻人和知识阶层,喜欢用4G手机、平板电脑上网了解信息,我们就生产、传播快餐式、有咬嚼、有筋骨的“牛排”、“羊排”,为其量身定制;老年观众(全国有2.12亿老年电视观众)喜欢欣赏富有家国情怀的“地方土菜”,我们就为其生产、传播具有本土特色的时政新闻、民生新闻和文化类节目,为其量体裁衣,定制“精神小吃”和“精神大餐”。这样就会受到各个层面受众的广泛青睐。

3围绕解决媒体融合的新矛盾,时下应采取哪些务实措施

(1)加强媒体内部顶层设计,尽快完善体制机制。城市台时下最紧迫的是进一步深化体制、机制改革,适应媒体融合发展的需求。城市台顶层要有浴火重生的胆识和壮士断腕的勇气,对现有体制机制刮垢磨光,打通“堰塞湖”,打破利锁名缰的壁垒。最主要的是要敢于“瘦身”,捏紧拳头,精办节目,砍去经过市场检验收听、收视市场份额低迷的节目,裁减职能管理部门和新闻宣传一线人员,实行新闻宣传和经营创收分开、分级管理。不要“满摊一捆柴”,个个宣传单位下达创收任务。在“瘦身”的同时,要善于“转身”,将富余人员整合、培训进军网络新媒体和“互联网+”项目,鼓励员工加快构建“四众”创客经济新模式。在此基础上,一要适当调整工作流程,科学设置考核节点,形成有利于适应融合发展需求的职能结构、层次结构和职权分布;二要探索工作交流、人员交流、利益融合和深度融合的新机制;三要创设内部定价机制和不同主体间的契约交易机制。最终使传统媒体和新兴媒体一体化发展,达到“强身”的目的。

(2)强化新老媒体的内容特色,巩固发扬自身优势。在强调技术引领的同时,把内容建设摆上突出位置,以内容优势赢得比较优势和发展优势,坚守主流媒体“内容为王”。为此,一要传播好本土化新闻,围绕当地党委、政府工作中心和广大受众期盼需求,及时报道时政、经济、民生、法制、文化等5方面的各类有效信息和重大典型;二要服务好本土化应用,用智慧城市手机APP和各类新办终端服务人民大众生产、生活;三要促进本土化社交,通过嫁接腾讯、新浪、QQ等主流门户网搭建大社交平台,还要通过智慧城市等小社交平台开展社群教育、联络,当好信息供应商角色,服务人民群众的各种消费需求。总之,传播一切信息都要让受众感到可亲可信、真实有用。城市台创新融合的新老媒体只能“小而美”,不能“大而全”。要慎谈“做大做强”,要让上述三个“本土化”“三位一体”,在广大受众和用户中引起响应,获得认同,构建起自我良性循环的媒体生态,城市广电媒体的持续发展就大有希望。

(3)实施城市广电总台(集团)下的立体化传播,抓好整合营销。要尽快打破传统模式下不同传播单元各搞一摊、各推一套的诸候割据式营销格局,建立与“一次采集、多种生成、多元传播”相匹配的营销模式,变过去的“两次售卖”为“多次售卖、立体化营销”的新格局。做到传统广电媒体追求“专精深”,新兴媒体专注“小灵美”,各有所长,相辅相成,相得益彰,努力适合传统媒体忠诚受众和新媒体用户视频化、移动化、社交化的需求,尽快使我们的城市广电媒体成为覆盖广泛、线上和线下、虚拟和现实相互促进、具有强劲竞争力的主流强势媒体。

作者:尤道远 单位:盐城广播电视台

广电媒体对整合营销发展的作用责任编辑:杨雪    阅读:人次