人力资源管理部门角色范文

20世纪70年代，随着各个组织基础管理模式的深刻变革，人作为一种资源，并且是重要的战略资源的思想，得到了管理者的广泛认同，在这一管理思想的指导下，现代的人力资源管理模式得以确立。然而，在许多组织的实际操作却仍停留在传统思想之中，仍在用“老办法”去解决“新问题”，致使组织对“人”的管理滞后于对“物”的管理。如何在新形势下转换思维、变换角度，实现管理角色的新定位成为人力资源管理部门面临的一个重要课题。

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一、两相比较：现代人力资源管理优势突出

现代人力资源管理是国家和各种组织对本国或本组织人力资源进行预测、规划、投资、培训、配置、使用和开发等一系列组织、决策行为，它建立在传统人事管理的基础之上，是传统人事管理的发展，但又不同于传统的人事管理。

1、在管理理念上，现代人力资源管理强调以人为本。

与传统人事管理以“事”为中心不同的是现代人力资源管理强调以“人”为本，将人看作是第一资源，充分调动“人”的主观能动性，尊重个体的差异，强调信任、平等、开放和合作的理念，更加重视人的个体需要和发展需要，注重个人需求与组织需求的平衡与对等，在为组织创造财富的同时发展个人，并将人的发展视为社会发展的终极目标。

2、在管理功能上，现代人力资源管理上升到战略性管理。

在传统的人事管理中，其管理活动相对简单，地位也较低，人事部门被看做是一个执行的、非效益的部门，不参与到组织发展战略的制定上来。

而在现代人力资源管理中，人力资源管理部门在规划与实现组织发展战略方面扮演着越来越重要的角色，其功能也发生转变，具体来说，除传统的记录功能之外，人力资源管理部门主要有四大功能：一是吸纳功能。即如何让优秀的人才加入到本组织中来。二是维持功能。即如何让已经进入本组织的优秀人才继续留在组织中。三是开发功能。即如何让员工能够满足当前及未来职位需要的技能。四是激励功能。即如何让员工在现有的职位上创造优良的绩效。这就使得人力资源管理者进入组织的决策层，人力资源部门也成为中枢性机构。

3、在管理方法上，现代人力资源管理强调个性化管理。

在传统人事管事中，重视硬约束，重视服从命令听指挥，主要依靠制定各种规章制度、纪律来管理和监督，强制人对事的适应，管理弹性小、强度大，忽视人的个性心理，重“法”治，轻民主。

而在现代人力资源管理中，除沿用传统人事管理的一些刚性管理方式之外，更多的是运用柔性管理方法进行管理，重视民主化、个性化管理，重视员工与组织之间、员工与员工之间的协调、沟通、理解，注重通过文化、战略、技术和流程进行管理，强调运用科学的技术和方法，通过各种手段，建立一种具有同化力和进取精神的组织文化，形成一种能上能下、效率优先、不断创新的管理机制，为组织成员创造充分发挥潜能的环境。

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二、现状分析：当前人力资源管理问题明显

然而，在现实中，从传统人事管理到现代人力资源管理的真正跃变并非一个外壳或符号的变化这样简单，更重要的是管理思想的跃变。分析我国各种组织的人力资源管理现状可以发现，目前我国人力资源管理在人力资源管理理念、管理模式及管理者专业素养方面还存在不少问题。

1、管理理念上：传统的人事管理理念仍占主导地位

在现实的管理之中，虽然人们都承认组织中“人”的重要性，承认人力资源是第一资源，但在实际操作中又受到传统人事管理理念的影响，并不能真正跳出事本管理的圈子。在一个国有企业的问卷调查中，有210人谈到人才管理，其中有90%的人认为人才管理就是人事管理，而且都认为人才管理就是人事部门的事，与其他人和部门无关。在许多的组织中，人力资源部门所干的工作和过去相比也没有明显的变化。这一切都是因为人们在深层次上并没有真正实现管理观念的转变，传统的人事管理理念仍在管理中占主导地位。

2、管理模式上：传统的后台式管理仍是主流。

在现今的形势之下，人力资源管理经历了从事务性管理向战略性管理的转变，其参谋与咨询的功能得以扩大并开始致力于建立一种能把人的问题与组织问题综合考虑的机制，开始强调通过文化、战略、技术进行管理，这就使得人力资源管理必须是动态的、前瞻性的、指导性的管理。

然而，现实的情况却并非如此。在人力资源部门工作的人经常会感叹：组织里最头痛、最难解决的事情就是人事方面的问题；而组织的高层和其他各部门的管理者也认为人力资源管理不到位，究其原因就在于人力资源管理部门没有理顺好职能职责规范，他们不是主动地在做好先期性的工作上做文章，而是被动地以“消防队”的身份出现在各种急难事件的处理现场，采用的依然是后台式的管理模式，这就注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，它只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动。它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。

3、管理者专业素质上：经验型管理者仍唱主角。

人力资源管理的特性对现代人力资源管理者提出了严峻的挑战。首先，他们必须有一定的政治影响力，并运用自己的影响力去推动组织高层与一线人员实现既定的人力资源战略目标；其次，他们必须有一定的创造力，能根据当时所处的环境和所面临的问题，创造性地运用科学的管理理论和方法，提出不只一种解决问题的方法和思路；第三，他们必须善于学习别人的先进管理思想和管理方法，同时结合本组织的实际情况，形成有自我特色的管理方法；第四，他们必须与业务部门建立信任关系，充分运用各种服务功能，实现团队效益的最大化。

然而，在我国，由于人力资源管理起步较晚，人力资源管理人才尤其是高级人才严重缺乏。在目前的人力资源管理人员中，大多数的管理者是从技术人员或单纯的行政人员转行过来，他们懂生产实践知识，熟悉一线人员的配置，善于做组织成员的思想政治工作，有一定的协调各部门各层次之间的人员、部门关系的能力。但总的说来，这些管理大多缺乏专业的人力资源管理专业培训，缺少全面系统的管理思想、管理知识和管理手段，基本上是凭经验办事，从而致使管理经验生搬硬套的问题严重。

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三、对策思考：人力资源管理部门角色需重新定位

基于外部环境的急剧变化及我国人力资源管理现状，人力资源管理自身的变革不可避免。除曾经制约人力资源管理的体制和运行机制必须要改革之外，笔者认为，人力资源管理部门及其工作人员的角色意识转变也是改变我国人力资源管理现状的重要途径。

1、人力资源管理部门应成为高层管理者的战略伙伴

现代人力资源管理的战略导向作用使得人力资源管理部门及其管理人员必须成长成为组织高层管理者的战略伙伴，在管理中必须着眼于全面、长期、系统的组织战略，协助决策者制定本组织的整体目标和经营战略，对长期的人力资源需求进行预测、规划、运用，制订中长期的人力资源培训、开发计划，设计合理的薪酬制度与福利政策，擅长把业务战备目标与所需的组织素质和组织文化结合起来，建立适合本组织的人力资源管理的卓越模式。

从管理者的能力上看，人力资源管理部门要成为组织高层管理者的战略伙伴必须具备三种能力：战略能力、业务能力、专业能力。战略能力的核心是人力资源管理部门必须时刻追踪组织战略变革与人力资源战略创新的动态发展，研究知识经济对人力资源的战略需求，提出人力资源使命与愿景重新定位的战略建议，获取组织所急需的核心人才等。业务能力的关键是人力资源管理部门及其管理人员要拥有业务部门的经验，了解组织的经营，了解业务部门对人力资源的要求，了解客户和市场的需要等。专业能力的要件是思考人力资源战略变革下的管理模式整合，研究管理系统的再造，追踪人力资源管理的技术创新，研究与开发新型管理工具和手段并在组织战略框架中实施。

战略伙伴关系的构建有三种途径：一是实践，这是实现战略伙伴关系最直接最有效的途径；二是实习，这是获得业务与专业能力的主要途径；三是与专业人力资源咨询机构合作可以强化专业知识的流动，提升组织管理水平。

2、人力资源管理部门应成为组织成员的支持者。

随着以事为中心的管理转为以人为中心的管理，人力资源管理更加重视人的个体需要和发展需要，开始尊重人的隐私，个性化管理的特征逐步明显，对人的关心和爱护超过了对人的控制和约束，开始重视团队建设，重视协作和沟通，让员工参与管理成为组织追求的目标。这就使得人力资源部门逐渐转变为员工的支持者、帮助者。人力资源管理部门及其管理人员需要更多听取来自组织成员的心声与反馈意见，特别是在组织的变革时期需要进行劳动力调整的时候，人力资源管理人员更应该在发展良好的员工关系，提高员工对组织的认同与贡献上扮演重要的角色。

如何才能真正成为组织成员的支持者、拥护者，笔者认为，可以从以下几个方面进行探索：

首先，人力资源管理部门可以进行员工士气或满意度调查，或采用离职面临等方法，了解员工的真实需求；

第二，人力资源管理部门可以通过组织授权使组织成员获得更多的自主权，通过弹性工作时间制和家庭办公等方式为组织成员营造轻松的工作氛围，满足组织成员对工作环境、工作时间的需求。

第三，给予组织成员富于挑战性的工作任务，使员工有机会学到新知识、新技能，同时满足员工心理上对成功的需求。

第四，通过建立合理的考核奖励和薪酬制度，保证组织成员得到公平合理的报酬，满足员工对生活质量的需求。

第五，让组织成员拥有足够的技能去胜任分派给他们的任务并通过人力资源的重新部署，给组织成员以跨技能学习、培训的机会，满足员工自我发展的需求。

第六，通过建立完善的社会保障制度，满足组织成员对职业安全的需求。

3、人力资源管理部门应成为员工关系的协调者。

员工关系，简单说就是管理方与组织成员之间的关系。这种关系的和谐程度可以促进或者制约一个组织的发展。因此，如何协调员工关系，让管理方的需求与员工的需求步调一致，是各个组织所渴望的，同时也是人力资源管理部门的重要职责，人力资源管理部门应在员工关系中扮演好协调者的角色。

所谓协调就是联系、沟通、调节组织内部各机构之间的各种关系，使其成为一个既彼此分工又相互协作的统一体，以便提升组织的工作效率，促进组织的发展。过去，在大多的组织中员工关系的协调依靠的工会组织，然而，随着经济全球化的发展，工会在相当程度上已很难发挥制约作用，特别是加入WTO以后，越来越多的外国企业来华投资这种涉外员工关系要求我国员工关系的运作符合国际通行法则和惯例，同时，随着我国完全取消下岗人员进入再就业中心，所有下岗人员纳入失业保险，彻底与企业脱钩，再加上企业破产、兼并、改制的增多，给员工关系带来了剧烈的变动和冲击。在这样的情况下人力资源管理部门更应该充分发挥自己的桥梁作用，把现代人力资源以人为中心的理念落实到具体员工关系中，本着合法、协商、保护弱者的原则，处理好组织内部的各种冲突，化解各种矛盾，促进劳资双方的沟通，增强合作，培育团队精神，推动组织的良性发展。

4、人力资源管理部门应率先成为变革的推动者。

随着传统的人事管理逐渐转变为现代的人力资源管理，人才管理本身发生巨大的变化，具体表现在：观念上从以事为本转变为以人为本；员工关系由对立走向和谐；管理对象由单纯管理员工变为管理劳资双方；价值观上从视员工为成本负担变革为视员工为有价值的资源；工作的重点从绩效评估变革为人力开发。另外，组织也处在不断变化发展之中。人力资源管理部门在推动组织的变革中也扮演着重要的角色，它应该率先成为组织变革的推动者。

具体来说，人力资源管理部门应在变革中作好以下几个方面的工作：

（1）通过文化调整、组织结构改造、流程再造改变员工的行为与工作方式；

（2）调整考核与奖励引导组织成员改革自己的行为或由此行为带来的结果；

（3）通过参与组织改革，率先接受、理解组织在发展中形成的理念、方法、内容、原则，并帮助其他管理者接受、执行新的观念、方法、内容、原则，保证组织及个人的应变能力；

（4）根据组织发展战略进行组织结构调整，编制相关的资源规则，积极推动组织各项变革的实现，培育和建设组织文化。

因此，在分析了人力资源管理的历史和现状之后我们发现，人力资源管理部门及其管理人员任重而道远，人力资源部门必须适应形势、转换思维，实现自身角色的再定位并将全新的理念付诸实现才能真正实现人力资源管理的全部内部，实现组织和人的共同发展！