零售企业人力资源绩效评估范文

【内容摘要】

本文以珠江三角州某零售企业为研究对象，运用文献资料法、问卷调查法、层次分析法总结了该企业绩效评估体系中存在的问题，提出了完善绩效评估体系的措施

【关键词】

零售企业;绩效评估;人力资源管理

零售企业作为第三产业的重要组成部分，对于推动国民经济的增长发挥着积极作用。随着社会经济的发展，市场经济体制的逐步深入，越来越多的零售企业管理者意识到人才问题对于提升企业的内在竞争力有着重要的作用。为了留住人才、激发人才的工作激情，零售企业纷纷对员工实行了绩效考核，在一定程度上确实起到了挖掘员工潜力的效果。实施零售企业人力资源管理绩效评估是改进零售企业人力资源管理工作、提高管理效率、开发引导和利用人力资源的有效途径。

一、研究对象与研究方法

本文以某零售企业为研究对象，该零售企业主营业态为连锁超市，目前拥有员工3，000余人，经营规模在不断扩大，平均每年净增的门店数量达到了10家，公司总资产3．69亿，2014年的销售额达到了11亿。在整理前人关于绩效评估研究成果的基础上，设计了调查问卷并通过网络和现场发放的形式对该零售企业的员工进行问卷调查，共发放问卷500份，收回问卷485份，其中有效问卷470份，问卷有效率为94%，调查对象包括普通销售人员、管理人员和行政人员，其中普通销售人员315人，占调查总人数的63%，管理人员60人，占调查总人数的12%，行政人员125人，占调查总人数的25%;从性别上来看，女性290人，占调查总人数的58%，男性210人，占调查总人数的42%;从工作年限上来看，在企业工作3个月以下的50人，占调查总人数的10%，在企业工作3个月至1年的有200人，占调查总人数的40%，在企业工作1年到3年的有150人，占调查总人数的30%，在企业工作3年到10年的有80人，占调查总人数的16%，在企业工作10年以上的有20人，占调查总人数的4%。将收集到的数据输入到SPSS软件中进行分析。

二、调查结果分析

(一)对绩效评估体系的认识。调查结果显示，该零售企业的年度考核的财务和非财务绩效指标与权重由财务部门拟定，年度考核财务绩效指标占比为80%，非财务绩效指标占比为20%，80%以上的被调查者认为现行的绩效评估体系根本没有发挥应用的作用，另外20%的被调查者认为现行的绩效评估体系还可以被接受，由此可见大部分被调查者对公司现行的内部绩效考核体系认识不足。

(二)对绩效评估体系实施的认识。绩效评估在本质上考核的是组织成员对组织的贡献，组织成员所处的岗位不同，其对公司所作的贡献就会有不同的表现，那么公司在衡量不同岗位员工的贡献时就需要采取不同的衡量标准，而不能用同一套标准去衡量所有的员工，这就要求企业根据公司的业务构建科学的绩效评估体系。对于该企业的绩效评估体系调查结果显示，82%的被调查者认为在企业内部实施绩效评估是非常有必要的，对绩效评估体系的实施持支持态度，18%的被调查者认为绩效评估体系是没有必要的。

(三)对建立有效的绩效考核系统标准的分析。该企业按照考核对象的不同将绩效考核分为员工考核和公司考核两大类，员工考核又分为月度绩效考核和年终绩效考核，考核结果与员工的工资相挂钩。39%的调查者认为当前的绩效考核标准不完善，无法客观评判员工的能力，对于激发员工工作的积极性功效不大，23%的被调查者认为当前的绩效考核标准有一定的合理性，27%的被调查者表示对绩效考核标准的内容不清楚，认为绩效考核体系是没有必要的。由此可以发现，该企业的绩效考核体系不够完善，需要尽快推出与公司业务发展相关的行之有效的绩效考核体系标准。

三、完善绩效评估体系的措施

(一)制定绩效目标，合理设置工作绩效层面的权重。人力资源管理绩效评估也被称为人力资源管理评估、人力资源管理效益评估等，目前学术界对于人力资源管理绩效的评估方法大致有13种，苏俊教授在认真研究这些方法之后将其归纳为:成本收益性评估方法、定量评价性评估方法、比较评估型评估方法、调查评价型评估方法、组织评价性评估方法这五类。对于零售企业人力资源绩效评估指标体系来说，存在着各指标的相对重要程度的问题，即指标权重。如何建立有效的零售企业人力资源管理绩效评估指标的权重体系是零售企业人力资源绩效评估中较为关键的一步，是正确评估零售企业人力资源管理绩效的保证。在综合分析了零售企业的实际情况后，将人力资源管理绩效分为目标层、准则层和指标层三层，其中目标层为零售企业人力资源管理绩效;准则层包括人力资源管理政策与实践的协调、人力资源管理活动的实施、人力资源管理活动的效果;指标层包括员工配置、薪酬福利、员工培训、绩效考核、职业管理、员工稳定、人际关系，人力资源管理活动实施的权重占0．6056，薪酬福利的权重为0．2532，绩效考核对人力资源管理绩效影响的权重占0．1910，人际关系的权重占0．1833，员工稳定程度的权重占0．0857。

(二)健全激励机制。在进行绩效评估管理中，应有激励的环节，企业激励制度设计的目的，在于充分长远激励员工的工作热情、工作积极性，从而促使他们发挥最大潜力，为企业发展作出应有努力。为此企业要建立系统的员工激励制度，结合企业现有状况与未来发展的目标，找准激励的重点，在激励制度的执行过程中，应该充分考虑到短期利益和长期利益的相互结合，兼顾短期目标和长期目标，从而符合员工的利益需求。短期利益激励形式包括:工资、奖金、年薪制度等等;公开表彰、休假等等;长期利益激励形式包括:持股、股票期权、晋升职位、利润分享计划等等。只有让长短期激励形式相互结合，相互平衡，才能保持激励制度应有的效果。运用激励制度来增强员工工作积极性，提升他们对企业规则的遵守意识，鼓励青年员工自学成长，对员工实施动态考核，不断健全与完善考核办法，建立奖罚分明、职责分明、公开透明的激励机制，积极营造勇于负责、敢于担当、严抓严管、务求实效的工作氛围。

(三)制定员工长远发展规划。优化人才成长环境是实现留住人才和开发人才的根本条件，零售企业要想真正吸引和留住优秀的人才就必须给员工个人创造机会，将员工的个人发展需要同企业的发展战略有机结合起来。为此零售企业要建立系统的员工培训体系，主动参与到员工的职业生涯规划中去，将公司愿景与员工成长相结合，为公司各级各类人才成长搭建平台，要为员工制定阶段性的学习计划，积极组织开展有针对性的培训，将“周培训、月考试、季度竞赛”的培训机制落到实处，全面提高员工的操作技能，进一步畅通技能人才快速成长的绿色通道。每周召开一次学习会，由优秀员工轮流担任讲师，通过PPT授课形式，分享各自工作中的心得体会，在帮助职工技能资格晋升，创造发展空间的同时，培养一批企业发展所需的高素质人才队伍，真正实现企业与职工的互利共赢。为了提高企业劳动者素质和技能水平，企业可开展员工职业技能大赛，吸取和借鉴其他零售企业职工技能大赛的成功经验，强化大赛的组织领导，设立大赛组织委员会，建立专项工作机制，对竞赛报名、培训、考核、竞赛等各阶段，进行动态管理，确保竞赛活动公开、公平、公正，提高竞赛工作质量。加大宣传力度，发挥网络、宣传栏等媒体作用，拓展员工劳动竞赛范围，营造“比、学、赶、超”的良好氛围。

【参考文献】

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［2］冀强．基于平衡计分卡的供电企业人力资源绩效评估分析［J］．中国电力教育，2013，2:171～172，183

［3］陶宇．人力资源管理团队绩效评价与对策———基于人力资源审核模型［J］．企业经济，2013，3:101～104

［4］修文荣．零售企业人力资源管理绩效评价模型研究［D］．浙江工商大学，2007

作者：黄婧华 单位：华南理工大学工商管理学院