人力资源管理意义范文

［摘要］人力资源管理信息化是每个企业面临的重大课题，本文就人力资源管理信息化存在的问题及症结所在阐述其解决对策。

［关键词］信息化；人力资源管理；对策

信息化人力资源管理是以先进的电子信息技术为手段，以软件系统为平台实现低成本、高效率、全员共同参与管理过程，实现人力资源战略地位的全面、开放的人力资源管理新模式。

一、信息化人力资源管理的意义

信息化人力资源管理是企业信息化的重要组成部分，它的意义可以归结为以下几个方面。

1.促进人力资源管理理念的变革

信息化人力资源管理的实现不仅是一种高新技术的应用，更是一种全新的管理理念和管理思想的导入。

（1）信息化人力资源管理促进了管理理念的转变

信息化人力资源管理实现了开放式管理，实现部分功能的外包以及虚拟组织的设立，最终目的是达到革新企业的管理理念，优化人力资源管理。

当人力资源管理从单一的、自上而下的管理，向互动、多方位、全面、专业化的方向发展的过程中，人力资源的管理理念逐步提升，人力资源部门逐渐成为企业的核心部门。信息化人力资源管理的实施不但使人力资源向人力资本转变成为可能，使人力资源部门创造的价值得到认可，更促进了全员参与管理，使每一位员工都可以参与到人力资源部门的工作中来，改变了传统的员工在管理过程中处于被动地位的状况，形成了新的互动管理的局面。

（2）信息化人力资源管理促进了管理角色的转变

信息化人力资源管理使人力资源管理部门从提供简单的人力资源管理信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案，随时随地向管理层提供决策支持，向人力资源管理专家提供分析工具和建议，建立支持人力资源管理部门积累知识和管理经验的体系。信息化人力资源管理的实施转变了传统的人力资源部门为成本部门的印象，通过成本分析，人力资源部门创造的价值可以以定量的形式表示出来。通过授权员工进行自助服务、外协及服务共享，使人力资源部门日益从琐碎的行政事务中解脱出来，扮演起企业的战略性合作伙伴的角色。

2.实现了人力资源管理与主流管理系统的有效衔接

信息化人力资源管理是企业整体信息化建设系统的组成部分，相对于当前主流信息管理系统，如ERP、MRP、MIS而言，它更多地是提供信息支持，同时，也可以通过与上述系统的衔接，获得参考数据。企业在经营过程中发生的信息流，通过与经营有关的信息系统进行记录，与人力资源相关的工作信息通过信息化人力资源管理与其衔接获得准确的记录，支持了人力资源管理工作；反过来信息化人力资源管理对现有数据的统计分析又可以为现有经营中工作的合理安排提出相关依据，指导生产安排和工作流程的设计。这种相互的信息交换，促进了企业整体信息系统的完善，推动了企业管理依据的精细化；同样，人力资源管理系统自身也获得了基础依据。

3.促进管理结构与信息渠道的优化

信息化人力资源管理作为一种基于网络结构的全员信息系统，其一大功能优势就是缩短了各级员工的反馈时间，开辟了更加丰富的沟通渠道，员工可以不拘泥于公司传统的层级制度，可跨部门、跨级别表达和传递各种思想。这种技术特点，最终转变了企业的管理模式和组织结构，促进了组织机构的扁平化，企业的反应也更加灵敏。

网络技术的应用，还可以为人力资源管理部门之外的其他管理人员及员工提供各种形式服务，例如，企业高层管理人员可以在网上查看企业人力资源的配置、重要员工的状况、人力资源成本的分析、员工绩效等等；对部门经理而言，可以在网上管理自己部门的员工，例如，可以在授权范围内修改属下员工的考勤记录、审批休假申请、进行绩效管理等等；对于普通员工，可以在网上看本月薪资明细、累计福利、内部股票价值、内部招聘信息、各种人事政策、个人考勤休假情况、注册内部培训课程等等。此类服务的提供，使得人力资源管理从以前的相对封闭变得开放，滞后管理变成超前管理，这些好处无疑可以改善人力资源管理部门对企业最高决策者以及全体员工的服务质量，并使得企业全体人员都能参与到人力资源的管理活动中来，从而优化了管理结构，畅通了信息沟通渠道。

信息系统的投入，减轻了手工作业造成的查询、统计等方面繁重的计算工作，缩短了各职能工作的时间，特别是信息系统数据库使数据资料的保存变为轻松。随着Internet、大型关系数据库、视频系统、电子邮件、OA系统等软件及硬件设备和相关基础设施的出现，信息化人力资源管理系统也真正投入现实，并呈现出丰富多彩的景象。它克服了人类自身的局限性，充分利用信息技术快速、准确、互动、海量存储的特点，对人力资源管理专业理论在企业管理实践中的应用起到关键性的推动作用。

4.避免企业人事决策的盲目化，规避运作风险

信息化人力资源管理在企业中的运用，为企业经营管理中的各级机构的人事决策提供了更加翔实和丰富的信息来源，而不仅仅是凭借专业部门的只言片语或简单的就事论事，避免了决策的盲目化，使每一项决策都有据可循。在企业进行重要的人事决策和经营决策前，大量的信息收集，分类整合要进行有效信息的筛选，这些都需要信息技术的支持，才能够快速准确地完成。同时，人力资源系统运行的程序化和层级及功能授权，也避免了擅自行事或权责不明。工作流程和权力分配的设定，明确了工作中的各级关系，每项工作都有明确的责任人。信息系统对不同权限的负责人提供不同的功能，从而避免越权带来的潜在风险，减少不必要的损失。

5.人力资源管理业务流程优化

信息系统的投入，消除了手工作业分散、隔离、盲目等现象，实现了各管理功能的关联，保证了信息共享，促使流程规范化，从而使各项人力资源管理职能在实际运用中得到衔接。一套合理而完善的信息化人力资源管理，还将为人力资源管理者带来另外一个好处：由于各项业务流程规范清晰，数据库将完整准确地记录企业所有员工的人事、考勤、绩效、培训、薪资、福利等各方面信息，系统将能快捷、方便地获得各种统计分析报告，为企业管理与决策提供准确、全面、及时的人力资源信息支持。

6.管理方式更加人性化

信息系统的投入，使员工与企业之间在根本利益方面的互动成为可能，体现了实时管理的优越性。信息化人力资源管理是管理技术与信息技术之间的完美融合，在消化吸收先进的人力资源管理理念的基础上，可以在系统中体现人力资源管理的全部内容与业务流程，从而使得人力资源管理系统可以被用来定义专业部门的工作内容，优化和规范其业务流程，从而成为企业人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台，真正实现管理方式的人性化。

二、我国信息化人力资源管理存在的问题

由于我国信息化人力资源管理起步较晚，因此与发达国家相比，存在不少问题。

（一）从人力资源管理软件看

目前人力资源管理软件大都处于事务型管理阶段，软件偏重一般性，不能完全涵盖企业特有的管理活动，应用范围受到限制。同时，软件中的某些附加功能并非企业所需，这便增加了企业的负担，造成浪费。究其原因，主要有以几点：

1.软件开发人员缺乏必要的人力资源管理基础教育

软件开发人员不了解人力资源管理的内涵和基本规律，开发出来的软件大都是人事档案、考勤、工资、休假的事务管理。这些内容虽然是不可缺少的，但只能解决人力资源管理的低层次问题。

2.软件工程师与人力资源管理专家沟通困难

有些人力资源软件公司认识到了上述问题，专门聘请了人力资源管理专家做顾问，参与整个系统的系统分析与设计工作，但由于这些专家缺乏计算机科学的知识，在与软件开发人员沟通时，存在严重障碍，最终开发出来的软件和人力资源管理专家预想的效果相差甚远。事实上，光有人力资源管理专家和软件工程师之间的沟通是不够的，中间还需要知识工程师，通过知识表征的方法，提取人力资源管理专家的知识和经验，模拟专家在解决问题过程中的知识控制策略和启发式搜索策略和信息加工模型。

3.华而不实

注重界面的美观，忽视实际问题的解决。

4.急功近利

不等软件经过必要的实验室实验、企业实地实验与全面的测试，匆忙将软件推向市场，造成劣质人力资源管理软件泛滥，影响了人力资源软件的声誉。

5.功能单一，不能整体解决问题

如一些人事测评软件，有了心理测验的数据和评价结果，这些数据和结果如何与人员招聘、员工培训、职务安排、职业生涯设计、人力资源规划相联系？如果不能应用于这些方面，则测评的数据、结果的实用性就大打折扣。

（二）从动态数据看

动态数据的本来作用是提供现时信息，供管理层进行决策，这便要求动态数据能随时进入数据库。然而，一些企业的动态数据并没做到随时更新，动态数据没有及时进入数据库，整个人力资源管理系统无法为管理决策提供支持。

（三）从数据库结构看

数据库的设计一定要根据企业的具体情况，满足企业的特定要求。比如，一家企业的数据库中有一个子模块，专门记录人员流动状况，可这模块仅记录员工进入企业和员工退休或死亡，忽略了员工在企业内部各个部门间的流动，而这个流动率的计算对人力资源计划又是至关重要的。显然，在设计数据库时，软件人员没考虑到这个因素。主要原因是计算机软件人员对人力资源管理领域不熟悉，而企业的人力资源管理者又缺乏理论的支撑。

（四）从系统的功能看

目前的人力资源管理系统往往表现为工资的记录器，它应有的作用远未发挥出来。作为一个管理工具，人力资源管理系统不仅要能记录所发生的数据，而且更重要的是它能整理和分析这些数据，并提出有价值的报告。比如，通过对员工考核数据的分析，企业可了解到目前的整体绩效状况；通过对工资结构的分析，可提出成本控制的建议等。

三、我国实施信息化人力资源管理的障碍

（一）观念跟不上技术的发展

目前我国企业在对信息化的态度上很容易走极端，要么认为信息化是铤而走险，要么认为信息化是起死回生的灵丹妙药，这两种心态给信息化的实施带来极大困难。应该说，企业搞信息化是存在风险的，但我国加入WTO后要面对信息化建设相对成熟的外国企业的挑战，我国企业不搞信息化则必受冲击。

另一方面，我国对信息化建设的实质存在认识偏差，有些企业认为使用计算机代替手工处理就是实现了信息化管理，把信息化建设看成是简单地购买计算机软硬件、架设网络，而不去考虑如何把软硬件设备与业务进行结合。

（二）信息化投资不足和结构不合理

发达国家大企业的信息化投入占总资产的5%以上，而我国仅为0.22%，且在信息化投入中，51%的投资用于购买硬件设备，24%用于购买软件，即软硬件的投入占总投入的75%。在国外，信息化投资通常是软硬件的投入和应用的投入各占50%，即国外企业更多关注的是信息化的应用而不是软硬件的规模。我国目前的做法，忽视了企业信息系统建设、维护更新与信息资源开发利用之间的协调发展，不利于信息化人力资源管理的全面实施。

（三）缺乏复合型人才

企业普遍缺乏信息化人才，即既懂业务、管理，又懂信息技术的复合型人才。我国企业信息化过程经常是由信息技术主导的，也就是由信息技术专家执行的，实际上这是极为错误的做法。技术人员不懂技术如何协助业务的开展，业务人员不了解技术的应用情况，结果是各干各的，各管各的。信息化的目的是为开展业务、为业务服务而诞生的，从应用需求调研、应用分析到系统选型、实施规划都离不开业务人员的协同工作。只有既熟悉人力资源管理工作流程，又熟悉信息技术和应用的复合人才才是名副其实的信息化人才。此外，由于待遇和薪酬所引起的人才流失也是导致企业复合型人才缺乏的原因之一。

（四）管理现状与信息化要求相悖

信息化带来的标准化、透明化的管理使得企业行为更精确化和透明化，这对一直以来重人治的我国企业是一种挑战，因为人为变通的可能性减少了，必将影响部分人的直接利益。信息化的管理模式和人治的管理模式一旦造成冲突，信息化的管理模式就要让路，因信息化还是由人所操纵的，这是我国企业经常出现的问题。

此外，企业的负责人不愿为企业的信息化负责。因信息化是存在风险的长期工作，若失败了，负责人要负责任；若成功了，可能离自己调走也不远了，没必要前人栽树后人乘凉。企业信息化的建设是为了提高效率，一旦效率提高了，人力资源可能会富余，这样就得面临裁员、下岗、分流等问题的困扰，解决这些问题比搞生产更棘手。所以，许多企业负责人对信息化建议得过且过。

（五）供应商选择不当

我国企业在新系统的开发方面，35%的企业选择委托专业公司开发的模式，29%的企业选择合作开发的模式，只有30%的企业进行自行开发。供应商为承接项目作出许多承诺，这些承诺有些是可行的，有些是要打折扣的，有些是不可行的，这就造成了开发速度慢、开发与业务脱节等问题，造成项目延期、不实用，甚至中途失败。即使是成功的项目，若没有售后跟进，也不可能有很大的作为。应承认，我国企业信息化人力资源管理成功率不高，大部分原因来自于系统开发商。

四、提高我国信息化人力资源管理水平的对策

（一）转变观念，构建信息化人力资源管理体系

重视人才，是信息化人力资源管理体系最核心的问题。信息化人力资源管理体系不仅是职能的分工组合，而且包括战略层面的全局把握和操作层面的科学管理。人力资源管理的基本理念强调的是将企业员工作为一种最活跃、最具动力的可开发的资源来对待，企业的所有者应该采取积极的态度、科学的方法来开发、经营、管理。

（二）提高管理者素质，建立专业化的人力资源管理者队伍

人力资源管理的重要地位及企业的日益重视，产生了对人力资源管理工作者的大量需求。人力资源管理者必须精通人力资源管理技能、精通经营知识，应该具有专业化的工作态度，具有更多的人际沟通知识和技巧。企业人才竞争的关键在于是否是“真才”，而真正的人才应具备良好的工作态度、健康的人格、优良的心理素质，还包括持久的工作热情、坚韧不拔的意志力、兼收并蓄的开放态度、人际沟通协调技能、团队合作精神等。“真才”的获得只能采用科学的衡量工具和手段。国外普遍采用的智能测量、人格测量、评价中心等科学方法应当成为企业人力资源开发的重要手段，使企业的人才招聘选拔建立在科学基础上，真正选到人才。

（三）完善培训工作，注重人才自我评价的实现

一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工的培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注意培训的内容，又要注重培训的层次。同时，企业也应根据自身的需要，进行多渠道、多形式的业内培训，以提高员工的文化水平、业务技能和敬业精神。

（四）做好人力资源管理信息系统开发的组织管理

1.组织管理原则

贯彻人力资源管理信息系统开发的组织管理原则——全局性、使用效果、稳定性和规范性.

2.人力资源管理信息系统开发的组织管理部署

一是如何将一个大的系统划分为多个小系统；二是如何安排这些小系统的开发顺序，使开发工作比较顺利。

一个企业的管理工作是由许多部门分别完成的。一般地讲，数据相互关联较紧密的业务会集中在同一个部门。另一方面，系统的开发必须以现有的部门设置为基础，不可能因为系统开发与实施就要求调整部门的设置。因此系统的划分大体上应以部门的设置为依据。经过一次划分，如果还嫌复杂，则可以继续划分到其下一级的部门（或班组）。划分系统，尤其要注意的是系统间的联系，其中包括相关的数据及其属性等，并以此规范各有关子系统。这是最终形成统一的大系统的基本保证。

3.人力资源管理信息系统开发的组织管理控制

数据的分类组织是人力资源管理系统建设的根本任务。应注意以下问题：

（1）全局性的数据

系统所涉及的数据种类十分复杂，即便是采用直接抽象的方法，直接从原始数据入手，让系统分析员全面地掌握所有数据也是难以做到的。在所涉及的数据中，有些与许多部门有关，关系到系统的全局，是系统分析员必须掌握的；有些则是某个部门单独使用的，和全局无关，则可以由系统分析员自己掌握，提出开发目标和开发顺序即可，不必陷入到具体的数据分析之中去。对于较大的系统，在总的系统分析员之下还可以设立多个局部系统分析员，让他们完成局部数据的控制。

（2）数据量

有些数据产生的频率很高，数据量较大，用户必须安排一定的工作量才能完成输入，如果能将这些数据很好地组织到系统中来，就能够构成系统的主体，其他数据的组织就不成问题了。系统开发的过程中，组织的重点是那些输入量较大的数据。输入量较小的数据可以穿插安排，在开发的过程中组织完成。

（3）数据平台的分层

为保证系统长期稳定地运行，数据平台应该是规范的、稳定的。实际工作中的数据常常是不规范的、不稳定的，可以采用数据分层的方法限制这些不稳定的因素。即在数据平台的高层存放规范而稳定的数据，连接输出；底层则存放不规范或不稳定的数据，连接输入。通过程序变换，将前面的数据变换成后面的数据。这样就可以把不规范或不稳定因素局限在输入端。比如供电局工业用户的电费计算，需要将实际的表示数乘以相应的变化，可以将表示数和变比的倍数作为前一层的数据保存起来，通过程序的变换，得到实际的用电度数，并将其作为最终的结果保存到数据库中。当变比有变化时，只需要修改变比的数值和相关的变换程序，而最终的数据及其后的程序则保持不变。系统开发主要是控制高层的数据平台。

4.人力资源管理信息系统开发的组织管理机制

人力资源管理信息系统建设要建立一种与计算机系统共处的工作方式。有些工作要用计算机处理，有些工作则要由人来完成。人力资源管理系统建设完成以后，由人来完成的工作内容与方式，和系统投入运行以前是不同的，需要在系统开发的过程中建立起来。因此，系统开发实际上是建立两套系统，一套是计算机系统本身，另一套则是新的人工工作方式，后者是计算机系统运行的保障。只有这两套系统都完备地建立起来并达到和谐统一，系统建立才能获得真正的成功。建立新的人工工作方式的主要内容有原始数据档案、使用规程和系统维护等。

主要参考文献

［1］安鸿章.成功企业的人力资源管理系统［J］.人力资源管理技术，2000，（4）.

［2］萧鸣政.人力资源管理系统［M］.北京：中央广播电视大学出版社，2001.

［3］韩振燕.人力资源管理信息化探讨［J］.现代管理科学，2005，（11）.