民营企业人力资源发展范文

21世纪中国必须走可持续发展之道路，这是中国未来发展的客观要求和必然选择，然而在中国可持续发展的进程中，我国民营企业人力资源的可持续发展是不容忽视的问题。改革开放以来，随着科技的进步和知识经济时代的来临，我国民营企业有了很大的发展，特别是我国加入WTO来，在全球经济一体化浪潮扑面而来的大环境下，民营企业的发展更是迎来了前所谓有的发展良机，但与此同时，面对国内国外更加激烈的市场竞争，也给民营企业的发展提出了严峻的挑战，特别是关系到企业生死存亡的人才问题，民营企业更是遇到尴尬的境地，一方面引进人才乏力，另一方面企业人才流失严重，致使我国民营企业已经进入一个以人力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的新经济时代，“智力资本”已成为民营企业决定能否可持续发展的最重要资源，人力资源管理对民营企业的发展起到了举足轻重的作用。因此，民营企业重视人力资源，实现可持续发展是企业一个十分重要的课题。

一、我国民营企业人力资源可持续发展的必要性和重要性

据调查,我国企业的平均寿命只有6.5-7岁,而民营企业的寿命只有2.9岁。北京中关村的5000家民营企业中,生存时间超过5年的只有430家,其余91.4%的企业已不复存在,生存时间超过8年的企业仅占总数的3%,而列居全球500强或与之相当的跨国公司平均寿命在40岁到50岁之间。民营企业作为我国现代企业的重要组成部分，其对国民经济的发展和人民生活水平的提高以及就业等方面都作出了极大的贡献。可是我国的民营企业在成长过程无法做好、做大、做强，过早夭折。究其原因在于主要是管理滞后,不能适应新世纪企业进一步发展的要求,特别是在人力资源管理上。

企业之间的竞争到底就是人才的竞争千帆竞争。百舸争流，谁拥有一流的人力资源，谁就能笑傲商场。当代企业管理是以人力为中心的管理,人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，这就必然要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理，做到人力资源的可持续发展。尤其作为民营企业，与国有企业相比，不仅长期历史沉淀及国家政策原因,从人员招聘途径、录用及待遇、社会保障等方面与生俱来的劣势，而且有自身在发展过程中也存在裙带之风,绩效评价不公平等方面造成的瓶颈，使得民营企业在其发展的过程中存在人力资源缺口，无法做到可持续的发展，所以也导致民营企业的过早夭折。所以，在激烈的市场竞争中，民营企业必须认识到人才是企业中惟一不断增值的资源，顺应新时代人力资源管理的发展趋势，采取有效的措施，加强人力资源管理,实现人力资源的可持续发展，只有这样，才能使企业更有向心力和凝聚力，才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地。

二、我国民营企业人力资源管理存在的问题

1、人力资源管理意识淡漠，观念落后，

很多民营企业沿袭家族式管理，所有权和经营权均为企业主个人，企业职能部门划分不明确，对人力资源的管理仍停留在传统的“人事管理”阶段，企业人力资源部门不完整甚至不存在，有的企业设立了独立的的人力资源部分，往往分工粗，人手少。很多人力资源问题靠人情来解决，而不是运用有关的制度。有的甚至就没有明细的人力资源管理制度。或者总经理一个人说了算，缺乏科学的人力资源规划。尽管有些民营企业家已经认识到在竞争环境下制定长远的人力资源规划的作用,也纷纷请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业发展战略和人力资源规划。但是由于意识和实际操作的差异,人力资源管理理念与人力投资理念也往往不一致,导致人力资源规划与发展战略不一致。

2、人才引进与选拔机制不合理

引进和选拔人才是企业提高人员总体素质的关键环节。但很多民营企业在引进和选拔人才时就出现不少问题，主要有：①在招聘过程，程序过于简单，没有招聘需求分析,没有严格的工作说明书,更不用说严格的测评程序,致使招聘而来的员工往往不能满足企业的需要。②任人唯亲,企业缺乏凝聚力。传统的家族式管理目前仍然是我国大多数民营企业采用的管理模式。据调查,大约有90%的民营企业财务管理权控制在家族成员手中,中高层管理者中40%左右是企业主的亲朋好友或家族成员。不可否认,家族式管理具有一定的优势，比如具有凝聚力，易产生权威,有利于统一指挥。但是,家族式管理也存在着严重的局限性,在家族式企业中,一方面容易产生“近亲繁殖”式的人力资源增长模式;容易陷入“情感管理”的危机；一方面导致人才的选择空间太小,局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀的人才。③家族式管理的民营企业，容易使外来人才产生被排挤的感觉，挫伤了人才的工作积极性，甚至造成人才的流失，这也对人才结构的优化产生了不利影响。正是这些问题导致民营企业正面临着前所未有的人力资源困境。

3、不重视人才的培养和开发

很多民营企业只是片面地为企业单方面利益服务，缺乏挖掘和培养企业自己人才的长远计划，没有开展系统的人才培养、开发工作。特别对于高层次的管理和技术人才“重使用、轻培养“的现象相当严重，没有将管理的职能转到人力资源的培训和开发上来,更没有从战略上制定人力资源开发和管理的长期规划,这在很大程度上制约了民营企业人力资源的可持续发展。

一些民营企业认识到培训是人力资源开发的重要手段，投入一定的人力、物力、财力展开培训，但往往缺乏培训要求的调查及培训体系的规划，培训形式单一，培训方法不当，另一方面，培训者专业化素质不高，培训的结果没有和员工的考核及个人发展相联系，结果导致参与培训的员工积极性不高，整体效果不理想的状况。其根本原因在于,民营企业家对人力资源的重要性认识不足，缺乏培养人才的信心,总是担心培训后员工跳槽，没有把企业发展目标与员工职业生涯计划结合起来，许多民营企业家整天抱怨没有人才,这正是企业长期不重视人力资源开发与管理战略的制定和执行的苦果。

4、绩效考评机制不合理，缺乏激励机制

考评制度的设计和实施是企业人力资源管理的重要内容,是最复杂的工作。民营企业普遍缺少科学、健全和具体的考评制度,薪酬管理混乱，主要表现在：①一些民营企业缺少一套客观、公正、合理的绩效考评体系和激励机制，对员工的绩效评价和奖惩随意性很大,都是民营企业主说了算，致使企业奖惩失衡,很难让人信服，也容易限制员工的工作主动性和积极性。②民营企业因为自身的先天条件不足，在激励人的手段比较单一，同时大多数民营企业并不是很了解人才就业的动机和需求，尚未深刻认识激励因素的多样性，因此，片面重视物质激励,往往注重薪酬留人，使员工缺乏“成就感”。实际上,员工在选择企业时,考虑的因素很多。③主观因素影响大,家族内的员工报酬高,家族外的员工报酬低。一些业主甚至还拖欠、克扣员工工资,使员工心理产生“不公平”的消极情绪,“心不平气不顺”,难免产生怠工、敷衍、不负责任甚至走人的行为。这样导致员工无法对企业产生认同感、亲切感和忠诚感,更不会去考虑企业的未来与发展，导致员工队伍不稳定，制约了企业的发展。

5、缺乏保障制度

在民营企业工作压力大、风险大,这是不争的事实。而且在国有企业推行的以养老、医疗、安全和劳动保险为核心内容的保障制度,在民营企业里被缺乏远见的企业主所拒绝。致使“临时打工”的思想大有存在，其次，企业主忽视人员稳定的重要性,对于部分岗位人员的辞聘存在较大的随意性。由于企业缺乏保障制度，人员的更替频繁,进一步造成在职者的情绪波动,很难形成企业的凝聚力。

三、促进我国民营企业人力资源可持续发展的对策

1、转变观念，树立现代人力资源管理理念

不管是一个国家还是一个企业或一个人，观念是影响力最大的因素之一，而且观念是决定行动方向的指南针。作为民营企业，要想人力资源能可持续发展，首要的事情就是对企业主和企业的管理者进行洗脑，转变遗留已久的传统观念，树立现代人力资源的管理理念：①不断提高企业主或管理者自身的素质，做个新时代的管理者。民营企业成败的关键在于企业主和管理者的素质。一个具有深谋远虑、远见卓识的企业主和管理者的企业才能够持续发展。所以，企业主和管理者要不断地通过各种学习方式,使自身的素质、能力、水平得到提高。不仅要向同内同行学习还要学习西方先进的技术、管理和理念，不仅要自己学,而且要带动身边的人共同学习。真正从内心去追求卓越、超越自我,这才能从根本上解决民营企业发展过程中的人力资源问题。②树立“以人为本”的管理理念“以人为本，尊重人性”是现在企业管理最重要的理念。民营企业要深刻认识到人力资源是提升企业竞争力的关键因素，要以人为中心开展各项工作。吸收先进的管理思想，转变自身观念，强化人才意识，不断增强“人”与“事”的协调统一，真正实现人才与企业发展的双赢。③充分认识人力资源管理部门的重要性。企业所有者必须充分认识到人力资源管理部门的重要作用，要设立专门的人力资源管理机构，配备专职管理人员，使人力资源管理部门所制定的人力资源规划与企业的总体发展战略保持一致，为企业的总体发展战略提供充足的人才保障。④树立“员工是资源”的观念。在知识经济时代，民营企业应认识到人力是能够创造出更多价值的资源，是企业最重要的资产，企业对人力资源的投资是回报率最大的投资。要重视如何开发人才，合理使用人才，不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，创造更大的效益。

2、构建科学的人力资源管理体制

现代科学的人力资源管理体系包括人才招聘、人员配置、绩效评估与奖罚、人员发展、组织及岗位设计等五大块，要使人力资源可持续发展，每一块都必须根据企业的特点，结合参考国内同行的现状切实认真地制定并在企业内贯彻执行。

①建立科学合理的人才招聘制度，健全人才选拔和公平竞争机制。根据企业业务发展需要和企业现有人力资源状况，确定清晰的招聘计划与流程。要注意人力资源的合理搭配，使各种人才在知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构等方面形成优势互补，并使其与企业的生产经营相适应，要“任人唯贤，切勿任人唯亲”，从而提高人力资源的整体效率。

②组织及岗位设计。根据企业的生产经营特点,进行职务分析,明确所有员工各自的岗位职责，设计清晰的职责目标。

③人员配置。建立公平、公开、公正的定岗系统，该系统包括提升、淘汰等相互影响机制。

④建立合理的绩效考评体系。根据企业的岗位职责,从员工岗位的重要程度、技术含量和技术经验等方面建立适合本企业评估的绩效考评体系。设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案。实际上,岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。它强调个人努力与团结协作的统一性,工作报酬和工作奖惩的统一性,员工个人命运与公司命运一体化,不强调资历,更看重现实工作表现。使定量评价与定性分析相结合,业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，并公平开展奖罚。

⑤设计有效的激励机制。马斯落的需要层次理论，企业需要建立一种多样化，满足各种深层次需求的激励机制，以提高员工的工作积极性和创造性，增强企业的凝聚力。比如：民营企业可建立多元化的福利激励，这也是让员工觉得有保障的基本措施，还比如实行员工持股，将员工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，使员工重视企业的利益和资产保值增值，通过将个体的利益和企业的利益统一起来的办法，增强企业员工的责任心，使他们对企业产生强烈的归属感，自觉地与企业同呼吸，共命运。

⑥人员发展。针对各员工业绩及能力状况，设计员工职业生涯，指定并执行培训计划。培训和教育是促使员工不断成长的动力与源泉。通过培训，可以改变员工的工作态度，提高个人技能，提高企业运作效率，对企业各层次人员的培训、教育是人才培养的主要途径，也是一个企业持续发展的重要保证及企业不断创新的原动力。同时设身处地地帮助员工设计职业生涯规划，使员工在为企业贡献的过程中实现个人目标，达到企业与个人的双赢。

3．构建和谐的企业文化

企业文化是一个企业长期的生产经营过程中所凝聚和激化的为占主导地位的员工所认同的并带有一定特色的意识、信念、价值取向、行为准则、道德规范、群体意识和精神力量等因素的总和。企业文化是企业发展的灵魂，他的任务是建设良好的人文环境，其核心是以人为本。我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设重要性的认识，员工感受不到企业文化的熏陶，对企业没有归属感，往往把自己置身于企业之外，不能和企业家同舟共济，这也是大多数民营企业寿命不长的主要原因之一。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物资激励更为有效。一个企业的文化，会强烈影响企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系。民营企业急需创建适合自身的企业文化，创建一个宽松、民主、充满人情味的工作环境，使员工的个人价值与企业目标统一起来，实现共同成长。但是,企业文化的建设不是一朝一夕的事,而需要一个较长时期的培养、引导和积淀。

结论

得人才者得天下,市场竞争的根本是人才的竞争。民营企业只有结合自身实际情况，采取积极有效的人力资源管理战略，确立人力资源竞争优势，才能确保人力资源的可持续发展，最终让民营企业能做好、做大、做强。