传统建筑企业市场营销能力提升思考范文

摘要：为积极贯彻集团公司“质优速增”发展思想，切实提升集团公司系统营销能力，全面提升企业综合竞争力，实现公司可持续快速发展，特制订本方案。

关键词：营销；建筑；战略合作；发展

为积极贯彻集团公司“质优速增”发展思想，切实提升集团公司系统营销能力，全面提升企业综合竞争力，实现公司可持续快速发展，特制订本方案。

1方案背景

1.1当前中国建筑市场发展形势研判

1.1.1环境公开、公平竞争环境的营造速度在加快，评标方法更加公平、科学和多样化，电子化投标、网络化取证及业绩数据采集成为常态，公开、透明的建筑业诚信体系正逐步形成。关键岗位人证相符是项目投标及实施的重要前提。

1.1.2市场基础设施，房建工程依然是建筑市场两大主要业务板块，工业项目、产业投资正逐步复苏。政府及平台公司、大型企业依然是投资主体。

1.1.3模式EPC模式正加速推广与应用，形成主导模式，传统的施工总承包方式不再是主流业务方式。规范后的PPP项目会再出发。“F+”（F+EPC、F+P等）将成为大项目、政府平台项目融资的另一种补充，新的商业模式正加快推广。

1.1.4构架区域化组织架构是现代化建筑企业组织的主流模式，其表现形式为区域实体化、板块区域化。

1.2集团公司营销发展瓶颈

目前集团公司营销发展遭遇天花板：①建设工程系统解决方案服务商能力落后于市场；②企业综合实力欠强，资信、商业模式、发展速度对比同行标杆企业还有一定差距；③营销思维欠系统化，构建营销能力新动能的措施不足。

2指导思想及理念

2.1指导思想

打造“建设工程系统解决方案服务商”战略目标，围绕“质优速增”发展主题，树立新营销理念，贯彻营销“四讲”方针，构造资源保障升级，通过“两项突破，三个巩固、四极发力”行动方案，切实提升集团公司市场营销能力，开创集团公司新营销格局。

2.2新营销“三”理念

（1）市场营销是一项复杂的系统工作。市场营销能力分为广义和狭义两种。广义的提升为企业综合实力的提升，包含品牌、业绩、资信、战略、平台建设、业务布局、承建能力、安环保障、创新绿色促进、资源建立、公众关系等方面；狭义的提升则仅指营销系统实力的提升，包括营销人员数量、质量、营销机制、体制、营销技能、营销投入、网络建立、行业对接等方面。营销是龙头，仅仅靠龙头舞起来，龙身龙尾不跟进，最终这个系统还是不能运转起来；整个链条无生态无生机活力，不会形成一个健康体系，内部的营销生态很重要。营销的成功是营销链上的集体发力，是集团公司大家共同的责任，营销的成功协作尤为重要。（2）大营销依赖于企业的综合实力。企业的实力包括硬实力（企业的资信，资质，资本实力）、软实力（品质、品牌、文化、价值观），以及企业的服务、公共关系的能力。建筑市场竞争更多体现为企业综合实力的竞争，因此必须全方位、多维度提升企业综合营销能力。（3）新营销应思维先行，“整”“借”组合。新营销更重要的是思维、理念、平台组合，格局打造，资源整合，借势借力，通过合作共创共赢，既要聚焦又要布局，在布局中聚焦，在聚焦中巩固。

2.3新时代营销“四讲”方针

新时代新经济新营销，要把握新时代的特点，贯彻营销“四讲”方针。（1）讲政治。营销工作要讲政治，要学政治经济学，中国经济从来是与政治高度紧密联系在一起的，一定要熟悉中国的政治生态，掌握中国经济政治特点。还要以国家政策做引导，知道哪里有草哪里有鱼，政治生态也要有底线思维。（2）讲实力。未来企业的竞争一定是建立在实力基础上的，企业的竞争能力表现为实力。未来除了需要领导的思路思维，更重要的是有强大的实力。（3）讲智慧。营销是要讲智慧的，需要改变传统套路，从体制机制、营销模式、商业模式上做文章。（4）讲质量安全。质量是广义的营销质量、规模质量、结果质量；安全不是狭义的安全，是广义的安全，要确保自己安全，也要确保合作伙伴及相关者的安全。

3保障体系

企业的营销支撑体系和综合实力，决定了市场营销的触角伸展和中标能力，要构造如下营销保障体系。

3.1由产品模式向平台模式升级，筑巢平台保障

（1）投融资平台要发挥领航牵引作用，补短板、强长板，实现集团公司转型发展和大项目拓展。（2）培育设计能力，构造工程总承包平台，带动各类业务协同发展，从源头上掌握项目信息，前置服务，打造EPC矩阵管理能力和集成服务功能。（3）打造装配式绿色建筑产业链资源集成与发展平台，形成品牌影响力与研发能力，打通营销渠道，前瞻性的部署房建业务营销升级，长期攻略市场。（4）打造人力资源与共享平台，引进优秀营销人才，并加强学习，组建智慧型、专家型的营销队伍。

3.2由单一能力向综合能力升级，实现综合能力保障

3.2.1推进系统化发展，硬件、软件同步升级升级企业资质，提高企业信用排名，加强项目管理水平、树立品质建造能力，优化整合，从而提升集团公司“资质、资本、资源”的硬实力。加大宣传和利用央企品牌及能力，整合五矿集团内勘测、设计、物流、金融、金属贸易、地产开发等提升集团公司建设工程系统解决方案服务商综合资源；将顾客、合作方、供应商和分包商发展成为伙伴关系，共享共赢，建立优质共享平台；利用信息化手段打造营销大数据，快捷高效服务营销；促进科技创新、绿色发展、企业体制和营销机制建设、社会责任和公众关系建设；多措并举全面升级企业软实力。

3.2.2智慧引领，思维先行设立“企业智库”，谋略集团公司发展，先设立政策与区域营销研究室，归口市场营销部管理。研究方向为：国际国内形势、政策，区域、行业、同行发展，商业模式等，用战略思维、先进理念、创新发展指导营销的具体工作。

3.3由单体营销向营销组织升级，提供组织保障

3.3.1高层发力，引领营销高层营销举足轻重，高管的作用事半功倍。因此，两级公司高管坚持“一岗双责”，抓住营销的龙头，率先开拓。在投资业务、EPC业务、工建业务、民建业务、市政路桥、合作营销及创新、区域市场建设、战略客户、重大项目、内部协同、企业综合信用评价等重点工作引领营销。

3.3.2建立金字塔式营销组织构架“总经理———营销分管领导——营销总监——营销经理”是今后两级公司的营销组织架构，营销分管领导和营销总监不受职数控制，可按行业和区域设置N职数。各子分公司设置营销总监岗位，扩宽和提高营销业务对接的高度，同时进一步打通营销管理人员的职业发展通道。倡导全员开拓，引导集团公司每个员工及其家属都是企业的业务员和信息搜集员。强化项目经理的营销意识，干好在手项目是最好的营销，现场即市场。用信息化手段推进营销大数据共享中心的创建，推进“信息化+”营销。

3.3.3营销管理部门发挥平行组织功能两级公司营销管理部门发挥牵头作用，联动重点营销任务到集团公司高管、各子分公司领导身上；集团公司营销管理部把服务、管理、调度职能更创造性的运用，服务战略，管理提升，科学部署，统筹推进营销事务。

4“二三四”行动举措

紧扣“质优速增”发展主题，采取“两项突破，三个巩固、四极发力”行动举措。

4.1两项突破

4.1.1区域营销突破区域营销是先进建筑企业的主要营销构成，集团公司逐步打造“大区域+小区域+专业市场”的区域营销构架。区域营销坚持“三定原则”，即：定人员机构、定场所、定指标。（1）区域布局和目标。在大湾新区、雄安新区、华东区域、江西区域、山东区域、安徽、江浙等区域培育3个以上品牌区域市场。以“一带一路”为轴，强化海外区域市场布局，在熟悉的市场和业务领域精准发力。两级公司要确保在目标区域市场内实现业务“质”与“量”的突破，达到“优质项目不断、公共关系完善、口碑业绩增长”的目标。（2）管理原则。明确每个区域发展第一负责人，区域发展指标（有效投标数量、成功项目开拓、客户积累、资信评分等）列入对应子分公司业绩考核指标。给予新起步的区域公司一年的培育期，区域运行费用可在预算内实施实报制。实施驻点营销，严格考勤管理，及时进行月度业绩考核管理，侧重信息获取、业务跟进、市场规划、资源整合等。

4.1.2企业综合信用评价分值突破扩充企业信用内涵，融入以信用为核心的新型市场监管体系，提高企业市场竞争力，力争2021年湖南省内现场安全质量管理评价和信用评价保持在前8名次。（1）成立“四库一平台”建设维护专门机构，定期调度工作，明确分工，专人负责。（2）在集团公司现有企业资质基础上，争取房建特级资质，市政特级资质。（3）保持A级纳税信用等级，企业每年累计缴纳企业所得税列本省建筑业前5名。（4）每年必须获得部级或部级类奖1项以上，省级工程安全质量管理类奖4项以上，获市州级工程安全质量类奖10项以上。（5）每年必须获评湖南省安全质量标准化考评年度优良企业，获评湖南省施工安全质量标准化考评优良工地20个以上。（6）集团公司积极参与融入科技、绿色发展、扶贫、抢险救灾等社会性事务、公益事务，为企业信用评价加分。

4.2三个巩固

4.2.1巩固传统建安巩固并扩大传统建安市场份额，工业项目、大型房地产项目、机电安装项目、有色冶炼项目是集团公司多年来获取市场份额的法宝，要继续保持总签约量50%的业务占比。

4.2.2巩固合作营销社会资源是一种优良资产，合作共赢、借力发展、资源整合不仅行之有效，而且必不可少。要用开放的思维、包容的心态、互助的理念巩固合作营销，为集团的发展做增量。要严格执行集团公司非投资类建安合作项目指导意见，合作协议集中备案管理，具体参照五矿二十三冶经发（2017）13号文《五矿二十三冶建设集团非投资类建安业务项目合作指导意见》。

4.2.3巩固投资带动建安业务投资带动建安是当前市场上有效获取工程项目的商业模式之一，PPP、F+EPC等模式更是获取大项目的高效渠道，因此巩固投资带动建安业务尤其重要。要争取此类业务占比集团公司签约总额30%以上的份额。

4.3四极发力

4.3.1商业模式创新PPP项目为集团公司的业绩填补、突破资质瓶颈作了转型创新贡献，也为集团公司单体签约项目做了大项目的引领示范作用。投资牵引是集团公司获取大项目、扩大规模的重要依靠，要坚定PPP业务发展信心，保持战略定力，持续加力，优中选优。EPC、X+EPC项目是现行市场上新型的发包模式，越早吃透此类发包模式将在未来越早获得先发优势。特别关注“F+EPC”、“地产+EPC”、“运营（招商）+EPC”等方式的应用，加强与业主在标前的互动，精准服务，高效实施。充分体现我司建设工程系统解决方案服务商的能力，运用好五矿集团内部地产开发、设计、金融、物流、销售等产业链的集成优势。坚持整合好银行、信托、证券、房地产、投资商的资源、渠道等，为营销做增值服务。深圳推行代建制以及东莞等地方逐步推行代建制，要深入研究，加大营销，市场发展事业部和三公司要深度开展代建业务营销。

4.3.2高质量内外协同集团公司内部的营销协同应遵守秩序管理，恪守主营业务定位。由集团公司营销管理部牵头，统一协调。集团公司与外部同行的协同，实行集团公司营销管理部备案管理。

4.3.3战略客户管理战略客户管理要提高站位，做到高层对接，集团每位领导对口管理一定数量的战略客户，达到互融、互信、互助。要深度经营大客户、大项目，成为客户的战略伙伴，为客户提供建设工程系统解决方案，助力其战略发展，严格按照客户管理办法服务客户，客户经理负责制要执行到位，战略客户拥有量要达到目标要求。

4.3.4新时代营销团队建设从营销团队的数量、技能、态度等维度有针对性的开发，从营销人才的选、用、育、留、汰等方面分步实施，通过三年能力提升，建设一支高素质的全面复合型营销队伍。坚持专业营销与兼职营销相结合，充分挖掘社会力量。专职营销人员数量要逐步达到集团公司总人数的6%左右，在数量上做强有力的支撑，营销人员拥有量列入各子分公司业绩考核内容。从集团的大局出发，顶层设计营销人员的岗位地位、薪酬标准、职业通道等，提升营销人员的幸福感、获得感、存在感，营销工作的龙头地位体现在具体措施和保障上。设置营销总监岗位，打通营销人员的职业发展通道。营销人员培训要坚持系统性和灵活性相结合，政策、法规、区域经济、营销方法全结合，每年定期举行2次系统内集中培训，专项培训不少于10次。扎实推进营销经理负责制，打破“营销靠领导”的禁锢和误区，充分发挥营销经理的主动性和创造性，让一部分营销经理先富起来。

作者：李巍 单位：五矿二十三冶建设集团有限公司