企业多元化经营范文

1企业多元化经营的辨析

1.1多元化经营的内涵

多元化的概念是上个世纪50年代安索夫提出，迅速被企业界所接受并实施。多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家企业同时经营两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。多元化经营战略可分为相关多元化和不相关多元化两大类。相关多元化是指企业从事的行业之间可以协调共享产品、服务、技术或分销渠道等资源，多元化产业之间具有较高的产业关联；而不相关多元化是各行业之间没有直接的关系和可共享的资源。

1.2多元化经营与多元化投资

多元化经营与多元化投资是两个不同的概念，但二者又极容易混淆。美国通用电气公司（GE）被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。GE涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业，成为全球最大、最成功的企业之一。这些不同行业的公司聚集在GE旗下并受其控制，打着深刻的GE印记，有的还使用GE品牌。与GE不同，美国巨富巴菲特只是作为投资者投资于多个行业，如饮料、剃须刀、保险、纺织等。巴菲特所投资的公司都很独立，不使用同一个品牌，彼此之间很少有相似点。因此，我们通常把后者称为“多元化投资”，与GE的“多元化经营”区分开来。

1.3企业多元化经营的优劣比较

1.3.1多元化经营的利与弊

由于多元化经营存在规避风险的种种优势，在20世纪60年代和70年代，多元化经营在西方曾经风行一时，从80年代开始，我国有许多企业向多元化方向发展。一些大企业，尤其是财力雄厚的集团公司，为了规避风险在经营战略上往往采取多元化经营，认为可以充分发挥企业的整体效应和综合效应，做到“东方不亮西方亮”。有的企业本来就具有前向一体化和后向一体化的优势，其多元化性质属于相关多元化，内部的几种业态可以互为用户，形成经营链，实现“肥水不外流”，做到凡事不求人。

然而，很多企业又从多元化转向专业化，企业的兴衰是客观而严峻的事实。从全球《财富》500强来看，许多实行多元化原则的企业的排名纷纷后退，在排名前10位的企业中，仅通用电气是多元化经营的。我国企业的多元化浪潮也没有取得预期效果，从披露经营情况的上市公司来看，自20世纪90年代末起，TCL、海信、厦华、澳克玛、康佳等先后进入IT行业，但至今未有一家可以与IT专业企业匹敌。这些实行多元化经营失败的企业大多是掉进了一个多元化陷阱。

1.3.2多元化经营面临的风险

（1）来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的实施往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面。然而，原有产业是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。

（2）市场整体风险。多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。

（3）行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。

（4）行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。

（5）内部经营整合风险。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的“快餐+可乐”多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。

2多元化经营的策略

2.1多元化经营战略的陷阱

经营者们往往是抱着一种规避风险的态度实行多元化经营，但是很容易就掉入陷阱。以下是我们需要防备的几种陷阱：

(1)一切只向“钱”看。营销战略应该是对企业生存和发展具有决定意义的、重大的关系全局胜负问题的决策，要解决企业的发展方向、产品方向和市场方向问题。

(2)企业领导缺乏理智，盲目自我膨胀，把企业办成大社会。当企业经营取得良好效益，达到一定经济规模时，企业领导自我陶醉，误认为自己在现有领域获得极大成功，在其他行业也能大有作为，便盲目进行一系列多元化扩张，没有考虑企业的能力和可行性，使企业掉入多元化陷阱。

(3)急于寻求和培植新的经济增长点。当企业成为市场领先者或挑战者，企业的市场占有率已达到一定高度，决策者担心在目前市场上没有发展余地，急于寻求和培植新的经济增长点。

(4)观念误区。认为只要多元化经营就可以分散经营风险，而企业进入一个新的行业要受到一系列因素的制约。如果不考虑这些因素并加以权衡，多角化不但不能给企业分散经营风险，反而加大风险力度。

2.2采用多元化经营应考虑的条件

企业进行多元化经营必须要有谨慎的权衡，必须同时具备以下三个条件。

(1)业务的相关性，非相关的多元化无疑是种冒险。企业在自己原有的经营领域中保持和扩大市场份额已属艰难，而要进入与己无关的领域更是不易。这里的相关性涉及的是资源，而非产品，因为产品相关是比较常见的。多元化业务组合是以资源为基础，而不是以产品为基础。

(2)核心技术、核心能力、核心竞争力的共享性。核心技术、核心能力、核心竞争力是多元经营不可缺少的基础和平台，只有使其能为各种行业共享，多元化经营才有可能成功。例如夏普公司就是依靠领先的光电技术开发液晶显示器，使之应用于几种电子产品[3]。

(3)良好的成长性。韦尔奇曾说，如果在一个领域不能做到第一或第二的地位，就无法规避风险，就不要进入这个领域。海尔集团也非常明确地规定，凡进不了前三名的坚决放弃。凡不具成长性、不能名列前茅的多元化项目就存在很大的风险。

3结论

多元化经营是企业成长过程中一个重要的战略决策点，是危险与机会并存的关键点。是企业发展中的探索甚至是探险，应避免吃不到馅饼反掉进陷阱。对于多元化经营的企业，有一个形象的比喻：多元化经营的企业就像一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。提供哺育、营养和稳定性的根系就是核心能力。粗壮的树干才能支持繁茂的树枝树叶。总之，企业要进行多元化经营首先要把握好企业的比较优势、核心竞争力。企业要把摊子铺大，进行多元化经营应根据自身具体情况而定，不能盲目扩张，掉进多元化陷阱中。