美章网 资料文库 预算管理论文范文

预算管理论文范文

预算管理论文

预算管理论文范文第1篇

对独立核算的医院来说,财政部门要求编报的部门预算按经济分类科目,收入分为财政补款收入、批准留用的教育及医疗收入、事业收入、其他收入;支出分为基本支出和项目支出两大类,其中基本支出分为工资福利支出、对个人和家庭补助支出、日常公用支出,项目支出分为业务类项目支出、投资类项目支出、发展类项目支出。按《医院会计制度》要求,采购固定资产应予以记入“固定资产”科目,而并不是列为医院的支出,但是按照财政部门预算要求,采购的固定资产属于投资类支出项目,需要对应定项补助支出的资金来源。核算口径与编报口径不一致会使投资类支出占用部分收入来源,挤占部分支出项目,导致医院收支预算与实际财务核算并不一致。

2全面预算在医院管理中的应用

医院全面预算管理是一项庞大的体系,预算的制定、监督、考核、分析以及总结环环相扣,紧密相连。解决目前医院预算管理中存在的问题,就要坚持以下四点:

2.1医院管理者高度重视,全员参与预算工作首先,摈弃预算只是财务部门单一任务的认识,现代化医院管理要求医院管理如逆水行舟,不进则退,不仅医院管理者需要高度重视预算管理工作,而且需要全员重视、全员参与。医院高层次预算统驭低层次预算,低层次预算支撑高层次预算,明确各层次预算的责任主体,通过责任主体的确认保证全员参与医院战略目标。其次,成立预算管理委员会,由院长担任主任,各职能部门负责人和临床科室负责人为委员,坚持“权威、全面、责任、效率”原则,确保预算由编制到执行、考核的组织保证。出台预算管理及考核办法,明确预算考核指标,能量化的指标尽可能量化,便于预算考核的开展,从而保证预算的权威。最后,强化预算管理人员知识培训,结合考核办法,坚持与相关部门及科室沟通,确保预算顺利执行。通过预算,医院战略、年度经营计划都可以得到具体落实,各部门对医院经营目标拥有统一认识,可以产生协同效益。通过预算实施、考核、分析总结,医院就能不断强化自身特有的竞争优势,以达到既定的战略。

2.2明确考核指标,强化考核,将预算考核纳入到医院质量考核体系全面预算管理强调管理职能,管理功能需要通过考核指标进行体现。预算本身不是目的,是确保医院战略目标实现的工具,这种工具产生作用就是通过考核来体现。所以在制定预算考核目标时就要将考核指标量化、细化,并将考核指标纳入医院质量管理体系,定期考核。针对收支预算,建立收入与工作量转换机制,采用门诊人次、出院者实际占用床日等指标进行量化考核,支出预算结合医院的成本管理,将各支出项目分解至责任科室,分类别、分重点纳入考核,针对人员费用,可采用人均业务收入增长率指标,针对卫生材料支出,可采用百元收入卫生材料支出比以及卫生材料周转率指标分别对临床科室、责任科室考核,针对药品费,可采用药品收入占收入比重及药品周转率指标分别对临床科室、责任科室进行考核。

2.3结合收支预算,编制资金预算公立医院开展精细化管理,摈弃粗放式管理,编制资金预算是现代化医院管理要求。资金预算有利于医院管理者合理安排医院资金使用,将资金使用效益最大化。资金预算编制需要结合收支预算,遵守收付实现制并采用直接法编制,将收支预算中不直接体现现金流量项目内容替换或剔除,如现金流入项目采用门诊预交金及住院预交金贷方金额,测算出预算期间内可使用资金,扣除人员费用、卫生材料费用、药品费用、其他费用后资金余额用于用来安排设基本建设、设备购置等支出。资金预算编制方法可采用弹性预算、零基预算等多种预算编制方法,根据医院实际合理安排,监管重点为基本建设、设备购置等资金使用情况以及效益分析。

预算管理论文范文第2篇

本文在分析新预算法主要变化和行政事业单位预算管理存在主要问题基础上,对加强行政事业单位预算管理提出了对策建议,以期为规范行政事业单位财务管理提供借鉴。

关键词:

预算法;行政事业单位;预算管理

一、新预算法对预算管理要求的主要变化

(一)完善全口径预算管理。新预算法确立了由一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算和社会保险基金预算组成的政府全口径预算体系,要求政府部门单位将所有收支都纳入到预算管理中,促进行政事业单位加强全面预算管理,形成“大预算”的财务管理理念。

(二)转变预算管理侧重点。新预算法强调政府应当建立跨年度预算平衡机制,确保了预算管理的可持续性。要求预算管理重点由收支平衡更多向支出预算转变,有利于改变行政事业单位预算管理重点放在实现收支平衡、偏重收入管理,对支出管理和目标绩效重视不够的现象。

(三)增强预算管理精细化。新预算法要求一般公共预算支出按其功能分类应当编列到项,按基本支出其经济性质分类应当编列到款等。在单位预算管理中采取按功能分类和经济分类的政府收支分类科目双向管理,使得预算管理更加立体化、精细化。

(四)提高预算约束刚性。新预算法明确在预算执行中,一般不制定新的增加财政收支的政策和措施,也不制定减少财政收入的政策和措施;必须作出并需要进行预算调整的,应当在预算调整方案中作出安排。要求非经法定程序,不得调整预算,各单位支出必须以经批准的预算为依据,未列入预算的不得支出。

(五)提高预算管理透明度。新预算法从范围、主体、时限等方面对预算公开作出了全面规定,要求除涉及国家秘密外,各单位部门预算、决算及报表,应当在批复后二十日内向社会公开,并对机关运行经费的安排、使用情况等重要事项作出说明,将公开透明贯穿在了预算管理的全过程,大大增强了社会监督。

二、行政事业单位预算管理存在主要问题

(一)预算编制科学性不足。表现为:人员经费和公用经费编制标准未完全统一;项目支出编制不尽合理,项目申报缺乏有效论证,项目的绩效目标不够明确;“基数+增长”编制方法,形成部门单位利益固化,造成预算资金积压和使用效率低下。

(二)预算执行有效性不高。部分行政事业单位存在预算执行进度前慢后快,集中年底“突击花钱”现象。预算执行随意性较大,预算执行时存在较多预算追加和调整,人员经费挤占公用经费、基本支出挤占项目支出情况较为普遍。预算执行中对一些可行性和效益性不强的项目,缺乏绩效问责和跟踪考核机制,“重分配、轻绩效”现象仍然存在。

(三)预算信息透明度不强。虽然近年行政事业单位预算信息公开工作有了较大改观,但是仍存在着预算公开内容不够细化,单位的基本信息、收支预决算情况、资产情况等内容公开力度不够,尤其在涉及“三公”经费预决算信息公开方面仍有待加强。预算信息公开形式过于简单,时限不够及时。

(四)单位内部控制不到位。部分行政事业单位重发展、轻控制,对内部控制工作重要性的认识还不够;内部控制制度不健全,制度执行缺少有效监督,造成有章不循、违章不究,没能发挥制度应有作用。同时,外部监督和内部审计对单位内部控制的监督检查还不到位,大部分情况下预算管理监督仍停留在程序性监督层面,预算管理监督的实效性不强。

三、加强行政事业单位预算管理的主要对策

(一)提高预算编制质量。科学合理地编制预算,是加强预算管理的前提和基础。根据新预算法要求,行政事业单位在预算编制方面,要完善定员定额制度,在测算行政事业单位人员工资、办公经费水平的基础上,制定不同级别人员、不同类型单位的人员经费标准和公用经费标准,实行单位基本支出经费定员定额制。要实行项目库管理,明确项目绩效目标,对项目进行可行性论证和评审后纳入项目库管理,预算编制按项目实施轻重缓急和财力情况直接编列到项目,项目实施期超过一年以上的,按期限编制项目滚动预算。应建立单位预算数据库,将人员编制和人员在职情况、人员工资情况、单位资产及债务情况等建立动态数据并进行及时更新,以满足预算编制基本数据要求。应探索编制零基预算,打破“基数+增长”的预算编制模式,根据部门单位的年度工作任务和绩效评价等情况,按照预算数据库基本数据、定员定额标准及项目库顺序编列单位部门预算,确定部门年度预算额度,避免部门利益固化。

(二)加强预算执行效率。预算执行是预算管理过程的重要环节。加强预算执行效率,应在加强预算执行规范的同时,注重预算执行有效性,确保预算执行均衡有效。要加强预算执行绩效管理,树立预算绩效导向,建立定量考核和定性考核相结合的、多层次多维度的绩效管理和评价体系,对预算执行过程存在效率低、有效性不足的项目,采取负面清单管理模式,对项目选择进行限制。应建立预算执行绩效考核机制,明确项目相关责任人对项目完成进度、项目产生效益、项目资金等方面责任,建立预算执行与个人业绩、福利、薪金挂钩机制,促进责任人和项目部门高效执行预算。要规范预算追加,涉及预算执行需要新增预算情况,对当年新增工作任务,经过充分考虑论证后,按程序予以追加调整预算,对确属年初预算考虑不周、资金效益不高的项目不予追加调整预算。要加强预算资金结余结转管理。对历年形成的结余结转资金,进行严格监督管理,需结转下一年度使用的项目资金,应按照新预算法规定程序由财政部门审核结转使用,对项目已经完成或项目资金使用绩效低的结余资金应收回财政。

(三)增强内部控制和监督。行政事业单位内部控制和监督是规范预算管理的保障。要创造良好的内部控制环境,提高行政事业单位领导和职工内部控制意识,建立健全单位内部控制制度,突出单位预算编制与执行、收入和支出、经费审批、决算等重点环节,形成预算管理全过程的单位内部监管体系。同时,充分发挥财务集中核算监管系统,对单位财务管理实行全过程监督,利用会计电算化等信息化手段细化内部控制措施。突出单位预算控制,从单位当年实际需要出发,科学合理核定具体支出额度大小,做实做细单位预算;在支付环节强化预算执行约束,避免随意调整追加预算、超预算、扩大预算范围等;加强对新增事业单位债权债务控制,定期清理单位债权债务,严格按程序审批核定行政事业单位相关坏账损失,避免国有资产流失。应构建法律监督、人大监督、审计监督和社会监督多元的预算监督体系。法律监督方面,新预算法第九十二条至第九十六条逐项对应预算管理条款,明确了预算违法行为的类型及责任追究方式,行政事业单位应增强法律意思,切实遵照新预算规定执行。

(四)加强财务人员队伍建设。加强行政事业单位预算管理关键在提高单位财务人员的素质水平和业务能力。一方面,行政事业单位领导和财务人员应及时转变预算管理观念,要认真学习、全面理解新预算法,准确把握好新预算法的核心、实质精神、原则和各项规定,增强法治预算观念,自觉地将新预算法作为从事行政事业单位预算管理活动的行为准则。另一方面,进一步提高财务人员依法理财能力。对行政事业单位预算实施全过程依法管理,要求建立单位领导干部和财务人员依法行政依法理财的长效机制,同时提高财务人员较高水平的会计核算、财务管理能力、法制观念和职业道德。

参考文献:

[1]翁妍燕.新预算法框架下加强行政事业单位预算管理的思考[J].行政事业资产与财务,2015,(8)

预算管理论文范文第3篇

在对预算进行考核评价的过程中,只重视考核财务指标,忽略了非财务指标。只重视年度考核,不重视月、季指标考核。只重视考核奖惩,不重视考核结果分析。对预算考核管理的目的,一方面考察预算管理执行结果是否达到预期目标,另一方面通过分析考核结果,对预算管理成功经验进行总结,同时吸取相应的经验教训,进而中泰矿业预算管理提供科学、合理的参考依据。预算评价体系有待进一步完善。管理者在评价预算考核结果的过程中,只注重对比分析预算执行结果与预算指标值之间的差异性。但是,在生产经营过程中,会遭受诸如原材料价格上涨、金融危机等无法控制的客观因素的影响,进一步使得考核结果难以符合预期指标,造成预算控制措施失效。

2提高中泰矿业预算管理的建议及措施

2.1完善预算管理的组织体系,注重全员参与建立完善的预算管理体系,通过规范化的流程对预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整等进行管理,同时由专门的机构负责。在编制预算时,该专门机构需要结合生产、销售、采购、研发等部分的相关人员,对企业的资源、经济活动等进行全面的考虑,在执行过程中,通过预算对每一部门、每一项业务进行严格的约束。同时,预算管理作为一项系统工程,通常情况下,需要覆盖中泰矿业的所有方面,并且始终贯穿于中泰矿业整个生产经营过程中。各个部门都需要参与预算管理的制定与执行,并且落实到个人身上。借助预算管理的时机,中泰矿业员工积极构建和谐环境,进而在一定程度上提高生产效率。实践经验证明,企业实施预算管理,其成功的关键是部门与员工参与程度的高低。

2.2加强预算执行力建设,构建企业预算管理核心对于一个企业来说,其发展战略通过市场规模、销售额、成本费用、利润率等具体指标得以体现。企业战略实施的过程,就是将战略分解为若干个具体的预算指标,形成预算管理方案。方制定案后,为了确保顺利实现各项指标,通常情况下,需要组织上下共同努力,这一过程主要通过执行力得以体现。强化企业竞争力需要以预算执行力作基础,中泰矿业需要在企业内部进一步巩固和强化预算执行力。随着市场竞争的不断加剧,对于中泰矿业来说,如果不能更好地落实好的思路,或者工作安排不到位,那么企业将难以在市场竞争中取胜。在很大程度上,市场竞争主要体现在控制成本费用方面,而成本预算控制为企业实施预算管理奠定基础。中泰矿业只有真正具备相应的预算执行力,并且能够严格实现各项预定指标,不断降低消耗,进而不断提高单位生产率,在这种情况下,中泰矿业才能在激烈的市场竞争中取胜。

2.3推广预算管理软件使用,加速企业预算管理进程充分发挥预算管理的作用,首先编制比较详细的预算,进而在一定程度上符合企业的实际情况;其次随着经营环境的变化,能够对预算进行动态的滚动调整;再次选择科学合理的编制方法,充分利用最新研究成果,不断提高编制效率。所以说,编制预算是一项充满技术性、理论性的工作。而企业常常为降低人力资源成本,进一步减少专业管理人才的引进。对于中泰矿业来说,恰恰相反,将重心转移到引进生产技术人才方面,进一步发挥预算管理的作用。

2.4建立科学的全方位考评制度对关键业绩,建立健全考评体系,根据企业制定的预算目标,结合各部门的责任和权利,对全面预算管理目标运用价值分解原理和目标管理方法,按照自上而下的方式进行层层分解,同时设置关键业绩的具体指标,根据制度安排岗位,按岗位确定人员,无论任何岗位出现问题,都要有相应的责任人。但是,需要注意:一是在设置指标的过程中,需要对不同岗位的特点进行充分考虑,根据岗位的实际特点,进一步设置预算目标,同时确定预算指标的内容;二是对人力资源加强管理,激发全体员工的积极性、创造性。

预算管理论文范文第4篇

一是按照重要程度对预算项目进行科学排序。当前大多数行政事业单位在编制资产预算表时,仅按照时间顺序、逻辑顺序对资产预算项目进行排序,并没有突显出本单位确定的重要预算项目,这就导致上级在最终批准审核预算项目时,会将重点预算项目消减,不利于单位下一阶段的工作开展。因此,应对现有预算项目进行科学排序,按照重要程度大小从前至后排序或单独注明重要程度,确保行政事业单位资产预算的执行科学有效。二是全面提高对资产预算项目执行的监督审查力度。根据国家新出台的《预算法》相关规定,对行政事业单位资产预算执行情况的监督审查应从严要求,建立独立的监督审查机构或聘请信誉度较高的第三方监督审查机构,对行政事业单位资产预算执行情况进行审计,并将审计报告直接递交上级有关部门。这样一来,既可减少相关人员工作量,又可形成强大的威慑力,确保行政事业单位资产预算执行坚强有力。三是对资产预算执行情况实行量化考评制度。行政事业单位资产数量较多、分布面广,在管理中难免会遇到一些新情况和新问题,这就要求资产管理部门必须制定一套切实可行、符合实际的资产预算执行考评体系,诸如单位财产清查数量分析表和财产清查价值量分析表等。力求将定量标准与定性标准结合起来,在严格执行考评的基础上,促进行政事业单位资产预算的顺利完成。

二、紧抓预算反馈,准确统计资产管理信息

(一)建立信息网络管理平台,实现资产预算管理信息联通当前行政事业单位资产预算管理信息主要以统计报告的形式定期上报,不能实时动态反映资产预算管理全过程情况,上级也不能实时掌握某个单位或某项资产预算管理实际情况。因此,应建立快速传递、上下联通、互联互通、资源共享的资产预算管理信息网络平台,通过网络实时传输各类资产预算管理数据,使财务部门、事业部门和各级领导实时掌握资产动态情况,共同监管资产预算管理全过程。同时,应构建信息反馈回路,确保各方能对资产配置做出快速反应。

(二)建立资产信息数据库,实现资产预算管理信息共享随着财会电算化进程不断加快,财务保障的精确化程度和财务管理的信息化水平不断提高,财务系统内部基本实现了数据共享,但财务部门和各事业部门之间还未实现管理数据的有效链接,严重制约了科学理财和资产管理精确化发展。因此,应构建资产静态和动态信息数据库,将各类资产的清查盘点、变动汇总等数据,录入并链接到数据库。以静态数据库为基础,建立数据查询、统计分析等系统功能,有利于财务部门、事业部门及资产占有使用单位按照各自职责分工,方便快捷的进行查询和分析,及时掌握资产情况。将资产增减变动情况及时录入数据库,实时反映资产增减信息,强化对资产处置的动态管理,最大限度的实现资产管理信息的系统集成,有利于各部门、各单位资产预算管理数据信息的共享与交换,从而建立起全面、实时、动态的资产预算管理信息系统。

预算管理论文范文第5篇

公司依据全面计划管理体系,经过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评四个阶段将全面预算管理在公司进行实践和应用,取得了良好的效果。预算编制公司全面预算的编制采用上下结合式的方法,以集团公司战略、年度经营计划为基础和起点,对应公司11个专项计划编制的项目业务预算和资本性收支预算,实现战略、规划、计划、预算的无缝衔接,汇总形成财务预算,经公司预算管理委员会审核,报上级单位平衡审核,然后报公司董事会批准下达正式预算;各部门据此编制部门、班组、个人等多层次预算执行指标,即公司、部门、班组、员工等全面业绩考核指标,将经营活动全员、全过程、全方位纳入预算控制。

预算执行和控制预算执行体系。预算执行体系主要包括:一是日常责任控制,如设立预算台账就是加强预算日常责任控制的重要手段。二是分析报告体系,分析报告体系是依托于预算控制体系,对预算执行情况进行汇总、分析及比较的信息反馈系统。预算执行的分析报告包括日常统计报表、预算分析表和中期预测表等。

预算的控制体系。预算执行信息的反馈是预算控制的基础,预算控制包括预算监控、预算调整。公司监控体系是全方位、多元的,全方位表现在公司编制的部门、班组和员工岗位多层次的业绩考核指标,覆盖所有的部门和岗位,不留任何“盲点、盲区、盲人”。多元表现在公司事前、事中、事后的全面内控体系的监控和《预算管理办法》、《成本费用计划管理办法》、《业绩考评管理办法》等完善的全面预算管理制度体系;预算调整主要根据公司全面计划的调整,对照流程进行全面预算的调整。

预算考评公司全面预算管理的考评体系,是建立在公司全员业绩考评体系平台之上,分为公司级、部门级、班组和员工业绩考核指标四部分定量指标体系,辅助工作计划管理为任务的定性指标的考评。形成公司业绩指标占100%权重,部门、班组业绩指标占70%权重,工作任务占30%权重,员工实施业绩指标占80%,工作任务占20%权重的确保值、目标值和创新值的三线考评模式,利用加减分体现部门、班组以及员工在特殊方面具有突出表现作为三线考评体系的补充。结合综合计划管理、预算指标管理、工作计划管理和加减分,按月对执行情况评估,利用统计系统、任务系统等对实际完成与计划数、预算数和任务之间的雷达定位,找出形成的原因,写明拟采取改进的措施,并与各层次绩效、职位进行挂钩。通过以上手段,全员更积极主动地参与全面预算管理,提升了公司管理水平,同时也为制定下期预算目标、提高未来预算控制效果提供重要的参考资料。

二、实践和应用效果

预算管理论文范文第6篇

(1)业务预算。房地产企业的业务预算通常包括销售预算、开发成本预算、期间费用预算。一是销售预算。房地产企业开发的产品周期长,产品销售与国家调控政策有关。编制销售预算要根据房屋销售清单、工程完工进度及预售时间和计划等数据进行编制。销售预算每一物业可售面积、价格及销售总额构成,由销售预算和回款进度预算两部分组成。以项目推盘认购时间为起点,以全部可售房源销售完毕为终点,结合项目开发进度编制。其中包括由销售预算决定的预缴的流转税,企业所得税及土地增值税。销售预算由销售部门编制,相关的税金预算由财务部门编制。在销售过程中,企业一般根据对当前及未来一段时期内的市场进行分析,对预算期内可售物业形态、可售面积、价格、回款进度作出适度调整,确保销售预算能按时完成。如一个项目全年销售预算预计100000平方米。但由于市场反应平淡,第二季度后仅完成销售了30000平方米,后面二个季度必须要销售70000平方米才能完成预算。根据市场行情很难完成预算,所以在二季度销售结束后,需要及时做出总结对市场进行研判,对以后各月的销售预算进行调整。二是开发成本预算。开发成本预算包括土地成本、前期工程费用、建筑安装费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用等。土地成本根据土地出让合同及相关交易税费构成,通常由前期部门编制;前期工程费用主要由设计费用预算和规费预算,主要由前期部门和设计部门编制。前期部门排出办理相关资格证书的时间节点,在该时间节点内预估可能会发生的各项费用,设计部门根据设计合同完工时间,编制设计预算;建筑安装费及基础设施费由工程部门和预算造价部门编制,工程部对项目进度时间节点控制直接影响到项目的付款,在编制预算时需要根据工程完工节点编制工程付款预算。如在项目出正负零时,支付工程款总价的5%,基础验收合格后支付工程款总价的30%,主体结构完工后支付工程款总价的50%,结构封顶后支付工程款总价的70%,竣工验收后支付工程款总价的95%,剩余的5%作为保修金,保修期满后支付。开发间接费用中的职工薪酬福利由人力资源部门编制;项目贷款利息由财务部门根据投融资预算编制。开发成本预算是项目预算中最难、最复杂的部分,以项目开发进度为基础,由各业务部门按责任范围分别编制。在编制过程中需综合考虑项目现场实际情况,合理预计成本及发生时间,对项目成本实现全覆盖;在执行过程中,项目开发成本预算一般以目标成本为纲要,以合约为基础进行控制,确保预算有效实施。随着开发项目进度的深入,成本预算的准确度也随之提高。三是期间费用预算。期间费用包括项目销售费用、管理费用、财务费用。房地产企业根据开发项目的完工程度及销售期间预计销售,使其合理地分布到各个预算期内。销售费用预算根据销售计划在各阶段投入的各种费用,包括广告费、销售佣金、推广费,促销费等。管理费用预算根据谁使用,谁编制谁负责的原则控制。人力资源部门负责编制所有员工的人事费用,包括工资薪酬,福利,社保四金,培训费等。其他部门负责编制各个部门使用的日常费用。财务费用由于财务部门编制,包括未计入开发间接费用的利息支出及金融机构手续费支出。

(2)财务预算。财务预算应当按照企业会计准则确认收入和分摊成本。收入的确认一般根据国税发2009年31号文件执行,即:开发产品竣工证明材料已报房地产管理部门备案。开发产品已开始投入使用。开发产品已取得了初始产权证明。三个条件中最早的时间点为结转收入的时间。成本分摊按当期已实现销售的可售面积和可售面积单位工程成本确认。可售面积单位工程成本和已销开发产品的计税成本按下列公式计算确定:可售面积单位工程成本=成本对象总成本÷成本对象总可售面积已销开发产品的计税成本=已实现销售的可售面积×可售面积单位工程成本根据各类数据汇总后编制预计资产负债表、利润表、现金流量表。对房地产企业来说,确保资金的安全和快速流转尤为关键,因此准确编制预计现金流量表显得尤为重要。

(3)资本预算。资本预算一般包括固定资产预算与投融资预算。行政部门根据各个部门对固定资产的需要编制固定资产预算。包括购置品种类别、数量、金额、预计使用情况、时间等。投融资预算分为投资预算和融资预算。投资拓展部门负责拓展项目,对项目进行可行性研究分析供决策层参考。编制投资预算还需考虑公司整体的资金量,考虑是否投资预算脱离实际导致投资预算空洞不可行。融资预算一般根据公司预算的现金需求量编制,在编制时充分考虑到项目资金的收支情况,做到资金平衡。如发现资金有缺口需及时对外融资,重点对融资额利率资金渠道进行反映。目前国内房地产企业合法的融资渠道主要有金融机构贷款、信托融资、债券股权融资、证券市场融资、委托贷款、民间借贷等。各个部门预算完成后统一汇总到财务部合并,财务部完成合并后上报公司总经理签字确认。总经理签字确认后报上级主管单位预算管理委员会,预算管理委员会汇总审核质询后如需调整下发重新调整。如无需调整上报集团董事会,经董事长签字确认后下发正式执行。

二、房地产企业全面预算管理控制

(1)严格预算执行。公司下发的正式执行预算,一般不能随意调整,如需调整采取半年度调整和紧急调整。半年度调整是根据对上半年公司经营情况进行分析和总结,然后根据实际情况对下半年预算进行调整。紧急调整是在不调整会影响到公司正常的经营活动,经过董事会特别批准才能进行调整。该调整不能重复多次进行,一定要结合实际情况按严格的标准进行。

(2)加强预算考核。房地产企业与传统制造业企业有很大不同,所以在设定绩效考核时有很大的难度,需要更为精确的设定。以项目整体开发预算和关键时间节点作为绩效考核的主要依据,根据预算完成实际情况进行考核。对于各职能部门,根据预算进行分解,以平衡计分卡思路为每个部门和每个岗位设定KPI指标,作为主要的考核依据。将公司整体工作预算和实际完成情况作为KPI指标考核结果的系数,最后得分作为业绩考核的结果。使房地产企业的绩效考核与全面预算管理能结合在一起,使得房地产企业全面预算管理不流于形式,推动全员认真编制和执行全面预算管理。

三、结语

预算管理论文范文第7篇

摘要:

全面预算管理,在企业经营实践中的积极作用已得到学术界及企业界的广泛认可。由于其自身系统的复杂性以及涉及企业经营的方方面面,所以在企业实施过程中确实会存在诸多的问题。本文阐述了全面预算管理在企业中应用的必要性,详细分析了企业在全面预算管理应用中存在的问题,并从实际应用的角度,提出了三方面建议。

关键词:

企业;全面预算管理;应用;建议

一、全面预算管理的含义及其在企业应用的紧迫性

首先,全面预算管理是以企业的一定时期内的战略目标和发展规划为依据,通过预算管理这种管理方式,让企业的资金分配、人员配备与战略挂钩,从企业经营的各个方面促进战略目标的最终实现。其次,它强调“全面”二字。这体现在两个方面,一是企业纳入预算管理的活动的全面性。全面预算管理不仅要求将企业的日常财务活动纳入预算,企业的投资、经营活动也要通过全面预算管理进行统筹规划;“全面”还体现在预算管理涉及的企业人员的全面性、广泛性,在全面预算管理的理念中,预算管理不是企业管理层或者财务部门对整个企业做出预算,然后再层层分解下去,而是各个人员各个部门根据实际情况确定并上报预算,如此一来,既促进了企业每一位员工全面理解企业的全面预算管理过程,同时保证了企业整体预算的合理性。全面预算管理在实现企业经营利润最大化方面具有十分显著的优势,所以对于国内企业而言,不管是国有大型企业,还是中小型企业,实行全面预算管理都是十分紧迫与必要的。

第一,促进企业资源合理配置。企业经营往往涉及多个领域,同时经营多个项目,与此同时,企业的人力、物力、财力又是有限的。全面预算管理可依据企业整体发展战略,衡量各个经营项目的可行性,估计其投资回报比,从而为企业做出正确的决策,投资、经营最优的项目,从而实现企业利润最大化的目标。

第二,提升企业的战略管理能力。企业的战略目标往往是一个较为宏观的发展规划,全面预算管理通过合理配置企业资源的方式可将企业战略层层分解,进一步细化和量化,形成各个部门甚至员工个人的目标。同时,通过对战略目标的细化与量化,可及时发现企业战略中的风险点以及与企业实际情况不相适应的地方,及时规避风险或调整企业战略。

第三,全面预算管理为企业各部门的绩效考核提供了依据。全面预算管理要求企业各个部门甚至各个员工的参与,预算的前期制定的有效性以及后期执行的有效性,都可以作为企业考核各部门工作绩效的依据。

二、企业全面预算管理应用中存在的问题

(一)预算管理的组织结构不完善

企业在预算管理的实际操作中缺乏专门的部门或专业人员负责企业的预算的牵头、指导以及监督工作。另外,有些的领导者不重视企业的此项工作,在未充分参与其中,这必将导致企业全面预算管理缺乏高层管理者管理思想的指导,并且会挫伤各个部门、员工对企业实施全面预算管理的积极性。

(二)预算编制方法不合理

正确、合理的预算编制方法是制定正确、合理的预算的基础,也是有效全面预算管理的前提。当前,我国部分企业为了缩减预算管理的成本,通常采用较为传统的预算方法,过多的依赖往年数据进行决策,这虽然有效节约的预算成本费用,但在瞬息万变、竞争激烈的市场中,在不分析企业所处的经济、政治、市场等外部环境,结合企业内部的实际情况下做出的企业预算,明显缺乏合理性、科学性。

(三)预算执行随意性大

预算执行时企业实施全面预算管理的有力保证,没有严格、有力的执行力度作为保证,再有效的全面预算制度、机制也会最终流于形式。在企业进行全面预算管理的过程中,“头重脚轻”的现象明显,迫于相关政策或要求的压力或是受全面预算管理给企业带来利润增长的吸引,企业往往耗费巨大的时间与精力进行前期的预算编制,但是后期的执行较为随意,在实施的过程中,缺乏实时动态的监督控制,所以在预算中遇到突发情况时,就不能适时根据企业实际情况调整预算。

(四)预算分析、监督机制不健全

企业全面预算管理相关的组织机构的不完善进一步导致了全面预算管理适时中考核、监督的不健全,因为在全面预算实施的过程中缺乏专门的部门和人员来进行这项重要工作。一方面在预算实施的过程中,未能及时识别、分析各个部门的重点工作任务及其重要工作环节的风险点,在实施过程中未能及时规避本可以及时发现、识别的重大风险;另一方面,在最后进行分析预算执行的最终结果与最初预算目标的偏差时,分析过程仅仅是简单的数字对比,流于表面,未组织相关专业人员从根源上进一步探究本质原因,使全面预算管理的效果大打折扣。

三、企业有效应用全面预算管理的建议

全面预算管理一个全面、系统的过程,此过程本身就涉及诸多的环节。同时,全面的预算的管理过程又需要企业从上到下全员参与其中,并且预算涉及企业经营的方方面面,所以在企业进行全面预算管理的过程中确实会有着诸多的困难,为此,对企业有效运用全面管理提出以下建议。

(一)完善全面预算管理的组织机构

组织机构是企业进行任何管理的基础,为了有效实施企业全面预算管理,相关组织机构的设置至关重要。在此,建议实施全面预算管理的企业成立预算管理委员会,全面负责企业预算管理的牵头动员、政策制定、监督检查等一系列与预算管理相关的工作。预算管理委员会需要对企业的管理层负责,在预算编制过程起到一个连接管理者与各部门及普通员工的作用,一是将管理者的管理精神管理思想传达到各个部门,二是将各个部门的实际情况反映到管理者,最终制定出合理、科学的企业预算。另外,预算管理委员会还要负责在预算执行过程中适时监督风险或偏差,根据企业所处的外部环境和企业的实际情况及时作出调整,朝着企业的预算目标与战略目标看齐。

(二)规范全面预算管理体系

前文中提到,全面预算管理本身就包括预算编制、审批、调整、执行、监督等多个环节,而且每一个环节都应该包括严格的执行流程。企业在实施全面预算管理的过程中,应该根据企业自身实际情况,规范全面预算管理各个环节的流程。

第一,科学设定预算目标。合理的预算目标是全面预算管理后续工作的基础。预算管理委员会人员应该根据企业所处的政治、经济、市场等外部环境,结合企业自身的资源拥有情况,并依据企业的战略目标与发展规划,制定出科学的预算目标。总之,预算目标是战略目标的表现形式,最终目的还是实现企业的战略规划。

第二,优化预算编制方法。本文建议企业采用长期滚动的预算管理方法,此方法强调不应只根据往年数据做出预算,还应该结合本年度甚至未来几年的市场状况与企业自身发展情况进行预算编制,随时间推移不断向前滚动,并适时调整。如果有必要,企业可以选择聘请外部的专家团队根据当前企业所处的经济、市场、行业等外部情况以及企业自身的实际状况综合分析,确定适合企业的预算编制方法。

第三,加强预算执行环节的监督控制。事中监督往往比事后监督更有效,在预算执行的过程中,预算管理相关部门就应加强监督控制力度,及时发现风险、分析偏差,做出适当调整。监督控制过程中,要根据企业的实际情况确定恰当的监督周期,定期监督与不定时抽查相结合,全面控制执行过程中存在的风险。

(三)完善企业相关监督控制制度

除了通过建立并完善企业内部的组织机构来对企业全面预算管理的实施情况进行监督以外,另一种有效的做法就是建立并完善企业审计制度、内部控制制度等相关制度。审计制度有利于降低全面预算管理实施过程中人员的舞弊行为,而内部控制制度凭借其流程的规范性、全面性可有效防范各个部门各项工作流程中的重大风险。

参考文献:

[1]胡新荣.预算管理在酒店中的应用[J].法制与经济,2014(6).

[2]李星一.浅析全面预算管理促进企业战略目标的实现[J].决策与信息,2015(9).

[3]范海静.酒店经营中全面预算管理的几点建议[J].现代经济信息,2011(9).

[4]刘春丽.浅析企业在实施全面预算管理中存在的问题[J].知识经济,2016(02).

[5]施忠美.分析企业全面预算管理中的不足与建议[J].财经界(学术版),2015(24).

作者:程玮丽 单位:济南轻骑摩托车有限公司

第二篇:全面预算管理在我国企业中运用分析

摘要:

随着经济的全球化发展,企业为了提高市场竞争力,对于管理水平提出了更高的要求。因此,企业的内部管控方式以及管理理念也随之发生变化,全面预算管理作为科学的预算管理理念和模式,在现代企业的日常经营过程中,得到了广泛的应用。

关键词:

全面;预算管理;企业;运用

全面预算管理是现代企业管理工作中的重要组成部分,对企业组织结构整合起到十分重要的作用。企业通过全面预算管理能够实现对资金的合理化分配以及为各项经营指标的实现提供了有效的控制依据。也就是说做好全面预算管理工作直接关系到企业资金的使用效率以及企业资源是否实现合理化配置。

一、全面预算管理的运用的意义

在企业内部开展预算管理工作,具有十分重要的现实意义。因为,企业的生产经营活动以及内部控制都离不开全面预算管理。具体包括以下几方面的内容。首先,只有实施有效的全面预算管理,才能保证企业的内外部资源得到合理化配置。例如,通过合理安排企业的资金,能够有效的实现“以收定支”这一管理目标,进一步提高企业对资金的利用率,有效降低企业的资金风险。其次,全面预算管理可以确保企业经营过程中的各项工作得到合理的规范与控制。通过规范企业内部的经济活动,按既定的目标有计划地实施相关工作,有助于提高各项管理工作的落实效果,特别是对于企业战略目标的贯彻执行有很大的推进作用,有利于提高企业内部管理工作的整体效率。最后,有效的全面预算管理,可以降低企业的经营管理成本,最大限度实现企业价值。

二、实施全面预算管理存在的主要问题

(一)全面预算管理的基础工作薄弱

首先,企业的预算组织体系不健全。企业要想让全面预算管理发挥应有的作用,应当建立并完善企业的组织体制。如果没有完善、权威的组织体系,就会导致全面预算管理缺乏必备的环境,使其只能停留在制度层面,无法落实到具体的工作当中。其次,企业的内部管理制度不完善。当企业内部没有完善的内部管理制度时,或者有制度但没按制度执行时,就会导致管理混乱,部门之间争议多,增加财务管理工作,降低企业管理的效率。以差旅费等费用为例,如果企业缺乏明确的管理细则,就会导致财务人员在处理相关问题时缺乏依据,业务部门与财务部门经常为一票差旅费报销争议半天,加大了工作难度,降低了工作效率。最后,企业中的全面预算管理制度执行不到位。部分企业在开展全面预算管理工作时,只注重几个环节,或者是对不同环节的概念发生混淆,这也在一定程度上阻碍了全面预算管理工作的落实。

(二)全面预算管理与企业战略目标相脱节

企业战略目标的确定是企业编制预算的前提条件,如果缺乏明确、合理的战略目标为导向,那么在预算编制的过程中,就会无法编制预算或导致预算编制与企业的战略目标严重脱节,很有可能为企业带来巨大的经济损失,在一定程度上削弱企业的综合实力。

(三)全面预算管理缺乏有效考核

全面预算管理主要包括过程管理和结果管理两个部分。但是,部分企业在对全面预算管理进行考核时,往往侧重于结果,而不注重过程。具体表现为:仅仅是针对企业内部各责任部门预算的执行结果进行考核。由于缺乏对预算的编制、调整、执行、分析等过程进行全面的检查和核定,不利于全面预算管理工作的有效开展,降低了应有的成效。

三、在企业发展中全面预算管理的运用思路

(一)构建完善的预算管理组织

全面预算管理包括编制、调整、执行、分析等过程,一旦某个环节出现问题,那么全面预算管理工作的开展就会受到很大的影响,因此具有一定的复杂性和系统性。要想在企业内部有效实施全面预算管理,首先需要构建完善的预算管理组织,建立以总经理为首的预算管理委员会。依据企业的战略目标,科学合理的设定预算管理工作机构。其次,在预算编制以及执行的过程中,还应当确定具体的负责人,保证不同岗位的工作人员责任与权利相对等,这样才可以为全面预算管理创造良好的执行环境,保障其顺利开展。

(二)对预算管理工作的目标进行明确

在企业当中,要想有效实施全面预算管理,还应当有一个科学、明确的目标作为指引。以战略为导向的预算编制模式,一方面,能够保证预算管理工作的有效落实与执行。另一方面,能够将预算的视角扩大到企业的整体,实现结果控制与过程控制的有效结合。与此同时,当公司的内外部环境发生重大变化时,以战略为导向的预算编制模式,能够根据企业的实际需要,配合管理计划,做出适当的调整。

(三)预算的编制过程须严谨、细致,考虑内外部经济环境对企业的影响

在全面了解企业的经营情况的基础上,充分考虑内外部环境的【Strengths优势】、【Weaknesses劣势】、【Opportunity机会】、【Threats威胁】,在此基础上进行自下而上的预算编制。将全面预算管理的编制、审核、汇总、分析以及奖惩等工作职责进行明确的划分;经过反复的审核与分析,调整与优化后,制定出最终的全面预算管理计划,保证全面预算管理能够真正符合企业的实际发展需求。

(四)全面预算管理的有效执行与合理的考评控制

在具体的执行阶段,应当对实际的预算计划进行有效分解。同时,根据预算管理部门或审计部门组成的预算监控机构,对实际的预算计划进行科学合理的监督与控制,掌握监控力度,确保预算管理的落实与有效执行。另外,面对复杂多变的市场经营环境,企业的预算管理人员在执行过程中发现内外部环境发生变化,原预算发生较大偏离时,需要进行深入的调研,通过充分的调查与论证,重新制定可行的预算计划,进一步增强企业全面预算管理的实施效果,降低企业的经营成本,为企业带来更多的经济效益。在企业落实全面预算管理过程中,为了保证其顺利开展,还需求建立一个科学的考评控制体系。在建立的过程中,要注意以下两个方面的问题。其一,在考评预算结果时,对于超额完成任务要进行奖励,对未达标者要采取相应的惩罚措施。其二,在考评预算过程时,要衡量预算编制是否准确、及时进行汇总、预算执行的控制和分析工作是否有效等。总之,预算考评要提高考评工作开展的动态性以及综合性。

四、结束语

总之,在企业发展的过程中应该加强对全面预算管理的重视,通过解决实施全面预算管理中存在的问题,进一步提高全面预算管理能力,进而推动我国市场经济的发展和社会的稳定。

参考文献:

[1]许婉月.论全面预算管理在我国企业管理中的应用[J].科技致富向导,2012,35.

作者:龚艳芬 单位:万力轮胎股份有限公司

第三篇:中小企业现金流量预算管理分析

摘要:

在梳理国内外文献的基础上,分析中小企业在现金流量问题上存在的问题,并深入分析其原因,根据中小企业现金流量的管理问题,提出了实现中小企业现金流量预算管理的思路、具体措施和和预期效果.

关键词:

中小企业;现金流量;预算管理

1绪论

随着市场经济的不断发展,企业面临的各种挑战和风险越来越大,改善现金流量,增强抗风险能力已十分迫切.现金流量对企业而言,就像是人体中的血液,支撑着整个企业的运营.中小企业缺乏现金流量,难免会出现偿债危机和营运风险.曾经的巨人公司,盈利能力良好,但是由于巨人大厦的建设,巨人公司出现了现金短缺的情况,最后引发偿债危机.由此可见,盈利能力只是考察企业获利情况,正常的现金流量才是企业得以运营的保障.中小企业是指工业企业人数在2000人以下,资产在4个亿以下,销售收入在3个亿以下的经济实体.中小企业往往依靠单一产品得以在市场上生存,企业重点关注的是产品制造和销售,忽视了内部控制和财务管理,特别是现金流量管理.这些将会给中小企业带来隐患:中小企业抗风险能力弱,易受到市场的冲击.中小企业本身资金有限,如果在某个环节上出现现金周转问题,可能会影响企业正常运营,甚至引发财务危机.由此可见,加强中小企业现金流量管理意义深远.

2国内外研究现状

从理论研究方面看,现金流研究起源于美国1975年发生的W.T.Grant公司的破产事件.从20世纪70年代以来,现金流管理方面的研究主要有:丹尼森分析了销售增长和通货膨胀压力对现金短缺诱导效应;瓦尔特阐述了现金流指标与危机预警的财务分析;詹森、梅耶斯和麦吉娅夫分别提出自由现金流理论和啄食顺序理论,分析了现金流与投融资活动关系;尤金􀅰法玛、詹森等人研究了现金流信息对外部市场有效性影响的研究.许多跨国公司在管理实践中探索强化现金流管理问题,但大多都是以现金流分析为主,大多企业只是把经营性现金流量或自由现金流量为作为指标纳入业绩考核评价体系,并没有建立起完整现金流管理和控制体系.在国内,现金流量研究主要集中在以下几个方面:一是现金流量管理定义及其在企业管理中的作用研究,主要以陈富永、刘宏祥、马淑玲、刘凤娥等人的研究为代表;二是现金流量管理的重要性及意义研究,代表学者有沙宁、王霞、郝荣华等人;三是完善现金流量管理研究,主要有李国华、王瑛等人.综上所述,国外研究起步比较早,在此基础上,国内研究展开了激烈研究,主要集中理论研究,包括定义、意义和管理对策等.本文以中小企业为例,分析中小企业现金流量管理存在的问题,结合实际提出对策建议.

3中小企业现金流量管理问题分析

多部分中小企业在现金流管理方面,只注重利润,大部分的中小企业的业主和管理者都不重视现金流管理.在他们的观念中,只要企业能够不断地创造利润,就能实现长远发展,根本没考虑现金流量出现问题将会给企业带来怎样的影响.即使有少部分的中小企业管理者能够注意到现金流的重要性,也只进行简单的现金流量管理.

3.1现金流问题关注不够

中小企业多为创业初期或者民营企业,由于管理者关注的目标多为销售额、利润额,缺乏对现金流量的管理.企业间的信用行为也只是通过契约形式进行约束,企业很少关心应收账款回收和坏账准备的问题,这也给企业的现金流带来了隐患.即使中小企业拥有较好的销售额和利润,但是没有良好的现金流,那么,企业同样会面临较大的财务风险.

3.2内部创造现金流能力不强

现金流动比率用于衡量企业短期偿债能力,表明企业现金流量对短期到期债务的保障能力.按照西方财务管理经验,数值为1较为合适,说明企业当期的现金流量刚好偿还到期的债务,企业短期偿债较好.如果数值小于1,说明企业短期偿债能力较弱;如果数值大于1,说明企业短期偿债能力较好,但是说明企业有部分现金闲置.据中小企业信息网统计显示,超过90%的中小企业流动比率小于1,说明绝大多数中小企业企业短期偿债风险较高.

3.3缺乏实现现金预算管理

大部分的中小企业在现金流量管理方面还存在一个更重要的问题.那就是在企业的财务管理中不进行现金预算,即使极少的中小企业进行了现金预算,也只是进行很简单的现金预算,没有建立现金预算管理机制和系统.很多中小企业业主和管理者认为现金预算不重要或者认为进行现金预算很麻烦,而且需要一定的成本,因而根本不进行现金预算.

4中小企业现金流量管理存在问题的原因分析

4.1现金流量管理意识薄弱

大部分中小企业的存亡与现金流量管理都有很大的联系.而我国中小企业的现状是企业一把手和其他管理人员对现金流量管理的意义和作用认识不足.很多中小企业的投资者同时也是管理者,他们主要追求利润,很少关注现金流量管理.在他们的观念中只要企业能够不断创造利润,企业就可以长远发展.根本没有意识到大部分的中小企业破产的根本原因不是企业没有创造利润,而是现金流出了问题,导致企业无法偿还到期债务,最终迫使企业破产.

4.2存货过多,影响现金循环速度

在很多企业通常是一次购货量越大,折扣越低.有很多中小企业为了降低货物的取得成本,时常采用批量的购货方式,根本就不考虑企业自身的实际销量.一次性购货过多,形成大量存货,使得企业的经营性现金被大量长期占用,固化了现金,影响现金循环速度同时也降低了存货周转率.当企业资金紧缺时,大量存货不能及时变现,从而引起现金流出现问题,如果企业同时有很多债务到期,就没有充足的现金偿还债务,最终可能导致企业破产.

4.3现金内部管理控制不力

中小企业相对于大型企业而言,由于自身规模的限制、科学管理意识的缺乏,普遍存在专业人才不足、制度不严,无章可循等问题,使得现金管理很容易出现漏洞.如有些企业不按账款分管的原则行事,企业领导、销售人员、清收账款人员、会计人员等随意经手现金,且长期不与出纳结算,出纳员对现金收支情况不明,从而出现企业内部有人钻空子利用职务之便贪污挪用,甚至侵占巨额资金外逃.这无疑增加了企业的经营风险,降低了实现企业经营目标的保障.

5加强中小企业现金预算管理的措施

5.1重视现金预算管理

企业领导特别是一把手要提高对现金预算管理重要性的认识,要把现金预算作为现金流量管理的中心环节.只有企业领导对现金预算加以重视了,才能有效的组织相关管理人员进行现金预算.由于现金预算涉及到企业各部门,只有企业领导对现金预算足够重视,各部门的相关管理人员才有可能全方位全过程的参与进来,才能真正实现中小企业的现金预算管理.

5.2实现预算与企业绩效考评挂钩

建立有效的企业业绩考评机制是保障现金预算管理工作得以实现的有效措施.有效的企业业绩考评机制应得到企业领导的支持,还要与企业自身的实际情况相结合.要实现现金预算就要进行全面预算,而全面预算管理在企业整体管理中具有很强的控制力,是一种系统化的可持续发展战略管理模式.在近年来企业的公司治理中,尤其是业的内部治理方面,预算管理发挥了很大的作用.全面预算同时也是企业内部控制的一种非常有效的方法,将全面预算与公司治理结合起来,可以将企业的日常经营活动与企业战略紧密联系起来,使各部门的预算相互协调,最终促进公司治理的优化.

5.3提高现金预算控制力度

影响现金预算执行力度的因素很多,但主要是人的因素、执行监控力度和内部绩效考核这些因素在起决定性作用.所以,提高现金预算执行力度,必须从这些方面做起.中小企业进行现金预算管理,需要各个部门的参与,涉及到企业经营的各个流程,做好了现金预算管理将使企业管理流程实现逐步优化.企业的资金管理是企业管理的核心,企业管理的每个流程都需要一定的资金,做好现金预算,使每个流程的成本控制在最低,效率提高到最大.企业各相关部门严格以现金预算为标准从事各项生产经营活动,在预算执行前、执行中和执行后的三个基本阶段采取一系列控制方法和措施,做好现金预算执行过程中的事前控制、事中控制和事后控制.在执行过程中,通过不断分析、调整,逐步趋于完善,使现金预算既保持一定的灵活性,又不失控制力,保证现金预算的顺利执行.

参考文献:

[1]赵英杰.论现金流量管理假设[J].会计研究,2001,(5).

[2]刘宏祥.加强现金流量管理改善企业财务状况[J].财苑纵横,2005,(2).

[3]沙宁.谈现金流量管理的重要性[J].商业会计,2005,(6).

[4]郝荣华.监理企业现金流量问题的思考[J].交通财会,2009,(06).

[5]王霞.加强企业现金流量管理的思考[J].决策探索,2010,(2).

[6]王瑛.论如何加强企业现金流量管理[J].财经界,2009,(3).

[7]李国华.完善现金流量管理的有效策略[J].财政监督,2009,(3).

[8]马淑玲.加强现金流量管理提高企业经济效益[J].企业管理,2005,(4).

[9]刘凤娥.不可忽视的现金流量管理[J].会计之友,2008,(11).

预算管理论文范文第8篇

1.1我国现代企业预算管理与现代企业管理有脱节由于我国现代企业的部分人员对预算管理的认识不足,在日常的财务预算管理中往往重视企业的短期行为,而忽视了企业的长期目标,最终导致企业整体利益受损。此外,缺乏对预算管理的全面管理行为,往往将预算管理作为企业财务管理中的一种形式,而不重视其发挥的实际作用,更多地是为了预算而预算,单独注重企业的会计行为,不能使企业的经济资源得到有效配置,从而影响现代企业的整体利益。

1.2我国现代企业财务预算的编制方法传统在我国,大多数现代企业在财务预算编制上采用的是固定预算、定期预算的方法来进行编制,这种传统的预算编制方法,使得现代企业的财务部门人员只重视了静态的管理,而忽视了动态管理。这种静态预算的编制方法适用范围也较小,仅仅适用业务波动不大的施工企业,对于那些销售量变化较大,价格和成本受环境等多方面影响变化较大的施工企业,静态预算方法往往表现出盲目性和滞后性,这些传统的方法也易使新的预算方法的适用受到一定的影响。

1.3缺乏完善的财务预算管理制度目前,我国现代企业缺乏较完善的财务预算管理制度,在日常的预算管理工作中,不能全面完整地进行摸底调查,预算管理制度也不能有效地实施,使得企业所编制的预算报告与实际所发生的出入较大,预算编制也缺乏实际调研,预算管理整体处于一种比较粗放的状态。财务预算管理制度中缺乏严格的考核和监督体系,从而影响了预算的严肃性,使财务预算管理整体效果受到一定的影响。

1.4我国现代企业财务预算管理的执行力度不够目前,我国现代企业的预算管理执行力不强,执行过程中存在各种不确定因素。预算管理者往往将更多精力用在预算编制上,而将预算执行一般安排在每季度或者半年、年终来进行分析,这样一来,预算控制管理基本处于事后控制。此外,在现行的预算管理制度下,现代企业部分人员在具体操作上往往以自身利益为出发点制定预算管理指标,执行过程存在各种不确定因素,使得现代企业预算执行难以达到预期的目标。

2加强现代企业财务预算管理,提高现代企业经济效益

预算管理体系的全面建立是现代企业进行生产盈利,产生经济效益的重要一环。结合现代企业经营过程的特殊性分析,现代企业经济效益目标实现过程中,应以成本控制为前提,进行合理规范的预算管理,遵循预算管理基本规律,从而使现代企业的运作达到环环紧扣,井然有序。本文通过分析现代企业财务预算管理中存在的问题,综合财务预算管理与经济效益之间的关系,提出以下几点增强财务预算管理的措施。

2.1建立完善的预算管理体系现代企业推行全面预算管理,首先要建立一套相适应的预算管理体系,发挥预算管理过程中现代企业结构的主导作用。首先设置预算委员会,负责预算的统筹编制。从工程预算至工程进度,以及材料采购成本等方面对各组织进行协调和指导,促进各部门交流合作,给管理者价值链提供参考依据。其次设定预算目标,明确现代企业预算期内经济效益目标。通过预算管理各项目标的预测和实施过程,能有效促进现代企业经济效益目标的实现。再次,建立业绩考评体系。在现代企业的经营运行过程中,建立业绩评价制度很有必要。通过对预算目标完成情况的考核,对现代企业预算管理目标的实施情况进行系统的分析与评价;对功绩与问题进行合理分析;对执行结果进行奖惩。既可以激发员工热情,积极有效完成工作,实现现代企业经济效益,还可以通过业绩考评,进行部门考核,保证现代企业预算管理体系的全面实施,为下一轮预算目标的提出奠定坚实的基础预算管理,提升现代企业经济效益。

2.2不断完善科学财务预算管理理念预算管理成功与否,管理方式起到至关重要的作用。首先,现代企业项目决策层应首先正确全面地理解预算管理的意义,对预算与经营的本质进行区别。现代企业是社会生产组织,预算管理不是一项单纯的财务活动,不是定指标,下任务,强制实施管理。管理者应对经营计划与预算管理的本质进行区分。预算管理是一项涉及多部门,多体系的系统工程,需要各部门之间沟通协调,促进财务信息公开与共享,合理规划现代企业内部资源。可由高层管理者提出现代企业预算目标及大致方向;再分级由下属单位提报各部门预算方案,经过预算委员会整理,通过分级编制后进行程序汇总,最终拟定现代企业最佳预算决策,真正实现全员参与,全面实现预算管理。其次,现代企业全体员工应树立科学财务预算管理理念,明确现代企业的发展方向和奋斗目标,既重视企业长期目标,也要注重各自岗位上的具体目标。员工应积极参加企业预算管理,加强信息的交流和沟通。总而言之,从企业员工到企业领导每一个人都要让科学的预算管理理念深入人心,责任落实到位,不断促进现代企业整体目标战略的实现。

2.3现代企业应制定适宜的财务预算编制方法现代企业应采用科学合理的财务预算编制方法,灵活运用零基预算、弹性预算和滚动预算的编制方法。第一,根据成本性态及业务量、成本和利润间的关系等,采用预算期内可能发生的业务制定与之相适应的弹性预算方法。第二,采用零基预算管理方法,要充分调动现代企业员工主动工作的积极性,合理地进行资金调配,减少企业各项可控费用,提高员工的劳动生产率。第三,采用滚动预算方法,保持企业预算管理的连续性和完整性,将预算管理和实际工作密切结合,及时动态地反映本行业的市场情况。

2.4完善财务预算管理制度现代企业应建立健全预算管理制度,首先,制定一系列的预算管理程序和制度,保证现代企业各项资料的真实性和完整性,不断完善预算管理制度中存在的问题,并及时纠正错误,查缺补漏,避免财务预算管理过程中出现差错。其次,还要加强实际调研能力,有效提升预算管理水平,使预算管理变得更加科学有序。最后,还要将考核和监督措施列入到财务预算管理制度中,制定一个奖惩的办法,通过奖惩办法激发员工工作的积极性,增加财务预算管理的严肃性,以期达到现代企业的整体目标。

2.5加强现代企业财务预算管理的执行力现代企业财务预算管理最终的执行者是现代企业的全体员工,要想有效地进行全面预算管理,首先需要建立预算执行信息反馈制度,成立预算管理委员会,通过预算管理委员会将预算指标层层分解并逐一向下落实。预算委员会既要保证预算管理的有序进行,又要协调好现代企业各部门人员的经济活动和利益冲突。其次,应增强基层员工执行力度考核机制,使现代企业财务预算管理与现代企业目标发展相一致。此外,要及时做好对预算执行结果的分析,对财务预算管理中存在的问题要及时进行调整,使其能更加符合现代企业整体需要。

2.6进一步加强对现代企业财务预算的考核监督财务预算的编制与实施过程是动态的,现代企业预算与实际经营成本容易产生偏差,因此需要有特定的条例督促预算标准合理调整。财务预算的执行需要与严谨的考核监督相联系,把权力与责任划分清楚。因现代企业财务管理的特殊性,在现代企业预算方案的实施过程中,成本超预算,材料价格不稳定现象都有存在。随着市场经济的影响,货币政策紧缩的外部环境,施工队人力成本增加,安装材料成本上升的内部环境,都容易导致预算实施过程混乱。因此,现代企业的预算实施过程,建议每年以固定时间,对现代企业内各部门合理的资金占用率进行核准。在本年度内后续生产过程中如出现资金短缺,成本预算超额现象,必须经过严格申报审批,财务管理也应进行合理有效的审核监督,形成财务管理过程中严格的管理模式。同时,在具体实施现代企业财务预算的划分过程中,应坚持实事求、合理科学、资源优化配置原则,进行民主科学的预算调整,从而使现代企业经济效益得以有效实现。

3结语

友情链接