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谈医院行政管理人员绩效评价路径

2019/08/22 阅读:

摘要:合理的绩效考核方法能够引导医院行政管理人员行为,最大限度激发其积极性,而行政管理人员因其工作性质,工作量、工作难度难以量化及评估,故在绩效改革过程中存在很大难度。岗位价值评估(InternationalPositionEvaluation,IPE)是用于量化岗位价值的方法。以某公立医院为例,介绍基于IPE的行政管理人员绩效评价体系的实施情况,并探讨了实践中存在的难点及对策。

关键词:岗位价值评估;医院;行政管理人员;绩效评价

近年来,越来越多的医疗机构响应国家关于加强医务人员待遇保障、完善绩效考核制度的政策,摒弃过去“收支结余”的考核方式,转而引入以资源为基础的相对价值比率(Resource-basedRelativeValueScale,RBRVS)、平衡记分卡等工具建立新的绩效考核制度。对于已经实施绩效考核方式改革的医疗机构,绩效考核方式的变革在调动员工积极性、提高医疗水平及效率、优化资源配置等方面发挥了积极作用。但目前各医院行政管理人员很少应用RBRVS进行考核,而普遍存在着吃大锅饭、搞平均主义等影响医院运营效率的问题[1]。岗位价值评估(InternationalPositionEvalua⁃tion,IPE)是用于量化岗位价值的方法,可以衡量每个岗位的影响和贡献。这对于工作量、工作难度、工作风险难以量化的行政管理工作是一种比较合理的评价方式。本文将介绍以IPE为基础的医院行政管理部门绩效管理方法的设计及应用,并探讨在实践中存在的难点以及解决对策。

1医院行政管理人员的绩效考核难点

1.1部门之间职责交叉、职责不清现象问题突出

随着公立医院改革的深化,医院行政部门也随之转型为更加注重服务临床和患者的服务型管理者,行政管理分工的广度和深度都有所延伸。近年来各医院组织结构发生了很大变化,新设立了不少部门,现存部门的职责也有所调整。由于不是在全面、清晰的职责分工基础上建立的部门,因此各部门之间职责交叉、职责不清的情况普遍存在。

1.2没有完善的职位说明书

大多数医院的职位说明书并不完善,很多仅针对临床工作人员及行政部门领导进行了职责规定,而没有定义行政部门各职位人员的工作职责、工作范围,且职位说明书并没有随着行政部门职位的增减而实时更新。因此无法衡量不同行政部门之间各职位的工作量、工作难度及风险大小,差异化管理很难实现[2]。

1.3工作量难以量化、工作质量难考核

行政管理工作不同于临床工作,可以用接诊量、出院人数、病床使用率等数量指标进行体现,且工作质量的考核很主观,对于行政管理工作未设定与需达到的效果相关的考核指标。很多管理人员对于自身工作需要达到的目标及效果并不清晰,不利于医院整体行政运行效率的提升。

2岗位价值评估运用的理论基础

IPE体系的建立是为了科学的决定组织中职位的相对价值,使不同业务与职能的岗位可以在同一尺度上进行比较[3]。岗位价值评估又称为岗位评价、岗位测评、职务评价、职位评估等,是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列的过程[4]。岗位价值评估引入国内后,被大量应用于公司人力资源管理中[5]。由于医院的人力资源管理与公司相比相对落后,因此对于医院行政管理人员而言,引入岗位价值评估可以提高员工积极性,打破唯行政级别定薪酬的传统,对岗不对人,将所有岗位放在一个公平的体系中加以评估,有助于提高人员工作积极性,提升医院行政机构运营效率。

3运用IPE评估法设计行政管理人员绩效评价体系的实践

3.1梳理行政部门职责框架,明确各岗位职责

首先,由各职能部门明确本部门核心价值,并将部门职责梳理并划分为创新性、核心及基础管理职责模块;其次,各部门整理岗位清单,明确每个岗位所对应的职责模块;最后,召开有分管院领导、外部咨询机构专家参与的各个行政管理部门职责框架研讨会,由院领导层面提出对每个行政管理部门的要求,并结合专家咨询,明确部门职责,对于职责交叉、职责模糊部分进行界定。

3.2制定详细的岗位说明书

岗位价值评估的基础是有完善、清晰的岗位说明书。该医院虽然有岗位说明书,但多是针对行政管理部门领导,且并没有随着行政管理部门及岗位的增减而进一步完善。因此在部门职责框架明确后,各部门每个岗位填写岗位说明书。岗位说明书的内容包括基本资料、职责描述、工作报告输出、工作协作关系、任职资格、职位发展通道、工作特点7项内容。

3.3进行岗位价值评估

岗位说明书完善后,需要对每个岗位进行价值评估,使每个岗位的劳动与薪酬相匹配,体现优劳优得、多劳多得。岗位价值评估采用计分制,评价维度分为职责大小、职责范围、工作复杂程度3大维度,3大维度可以细分为7个因素、16个子因素,对每个因素进行打分,汇总形成岗位价值得分。岗位价值评价维度及权重见表1。对于每项因素中的子因素分不同情况建立矩阵进行评分,以工作环境评分方式为例,见表2。对照各岗位的岗位说明书,通过组织院领导、临床及行政部门代表、外部咨询机构专家,对每个岗位根据岗位价值评估维度及方法进行评分。打分由预评分和最终评分组成,对两次的打分结果取平均数,对过高和过低的分数修正、讨论后即得到最后每个岗位的价值分数。为保证评分的客观公正,评分代表需要选择有一定工作年限、对医院各部门各项业务较为熟悉的员工代表。

3.4各部门根据医院年度计划及5年规划,制定本部门绩效考核重点及方向

制定部门绩效考核重点及方向是为了明确部门关键绩效领域与优先评价维度,反映部门管理者对年度部门重点工作、任务的初步思考,为部门内各岗位关键绩效指标设定提供方向指引。考核方向分为4个方面:医院十三五规划报告、医院年度工作计划及目标、平衡记分卡(财务层面/客户层面/内部流程层面/学习与成长层面)、部门主要职责。为了保证医院整体的的目标得以实现,各个行政管理部门应当在自身的考核方向中主动对接医院的十三五规划以及年度工作计划。平衡记分卡及部门主要职责方面是作为分解战略规划与年度计划的补充。每个行政管理部门从这4个方面制定部门绩效考核重点,并列示出每项绩效考核重点应当着重考核数量、效率、质量、成本节约4个维度中的哪一个或多个方面。在各行政管理部门填写完毕后,由分管院领导、行政部门负责人以及外部咨询专家共同确定部门绩效考核重点。

3.5部门各岗位根据部门考核重点制定岗位考核重点及指标

为了提高考核的可实现性,考核指标的设定以定量指标为主,并且涵盖3大内容:与医院发展战略,年度计划相关的关健绩效指标;与部门与职位职责相关的基础管理指标;临时指派性工作任务。确定考核指标后,需要继续设定每项指标权重、评分方式、考核周期等。每个考核周期根据指标完成情况形成每个岗位的绩效系数。绩效考核指标设定示例(护理部教学干事绩效考核指标)见表3。

3.6根据预算确定每个岗位的薪酬水平

职工薪酬应当在医院预算下进行确定。各岗位的薪酬的计算方法如下:

3.6.1统计岗位价值总数岗位价值总数=∑(每个行政管理岗位价值数×岗位任职人数)。

3.6.2计算每单位岗位价值对应的薪酬额度计算薪酬单价即需要确定每单位岗位价值对应的薪酬额度。每单位岗位价值数对应的薪酬额度=每月行政管理人员薪酬预算/岗位价值总数。

3.6.3确定每个岗位的薪酬等级我们根据岗位单价以及岗位价值确定每个岗位的薪酬等级。每个行政管理岗位应发薪酬水平=每单位岗位价值数对应的薪酬额度×每个行政管理岗位价值数。

3.6.4确定每个岗位薪酬档位薪酬等级并不是每个员工拿到的最终薪酬,需要根据各岗位人员的绩效表现确定每个员工实际拿到手的薪酬档位。每个行政管理岗位实发薪酬水平=每个行政管理岗位应发薪酬水平×绩效考核系数

4讨论

4.1实践中存在的难点问题

4.1.1影响部分人员利益,受到阻力较大由于医院行政管理人员薪酬在很长时间以来一直仅与行政系数及职称系数挂钩,并且差距较小。而按照岗位价值评分改革后,部门和部门之间、岗位和岗位之间差距拉大,吃大锅饭现象减少,势必会影响部分既得利益者,而这部分人就成为了改革最大的阻力。出现抱怨改革方式不合理、不按时填写提交相关表格等拖延改革进度的现象。

4.1.2全部设计定量考核指标存在较大困难由于实际工作中存在很多不可估计的因素,无法设定定量指标,比如行政管理工作涉及很多沟通、协调工作,耗时多、但不一定马上见成效,无法采用定量指标对这部分工作进行考核。

4.1.3考核工作量大在缺乏信息系统支持对于每个岗位要设定7~8个考核指标,而对于一家开放床位3000张左右的大型公立医院,可能存在100多个行政管理岗位,每个月要对上千个指标进行考核。这显然工作量非常大,在缺乏信息系统支持的情况下,很难完成对材料的审核和分数的审定。

4.2实施政策保障

4.2.1书记院长牵头进行改革由于薪酬改革涉及面广,需要动用的资源较多,应当自上而下进行推动。医院应当成立由党委书记或院长负责领导的绩效改革小组,对绩效改革大方向进行把控;由人力资源部门牵头对绩效改革政策进行宣传及解读,对绩效改革的各个环节进行监督把控,信息部门开发人力资源管理系统,每月系统中根据每个岗位上传的考核资料自动统计考核得分,并根据财务部门提供的当月预算计算各岗位薪酬。

4.2.2对员工的考核权力分解到部门针对众多岗位繁复的指标设定,应当将对普通职工的考核、审定权力下放到各行政管理部门。因为部门领导对于部门职工的工作更熟悉,评审、考核时更有发言权。各部门考核资料保存在本部门,对于考核结果,人力资源部应当定期进行抽查。

4.2.3设置固定薪酬比例由于岗位价值评估导致各岗位的差距拉大,可能会造成部分员工较大的心理落差,为了顺利推动行政管理部门绩效改革,减少改革阻力,实现改革的平稳过渡,改革初期可以设定较大比例的固定薪酬,固定薪酬部分与岗位价值无关,仅与行政系数、职称系数挂钩;浮动薪酬由岗位价值决定。随着行政管理部门员工对于改革的认可度提高,可以逐渐降低固定薪酬占比。

参考文献

[1]赵要军.基于岗位工作量的医院行政人员绩效考核探讨[J].中国医院管理,2018,38(9):67-68.

[2]马慧凝,杨俊,白洁,等.RBRVS在医院行政后勤人员绩效考核应用中难点与对策[J].中国医院管理,2018,38(7):58-59.

[3]王可欣.基于岗位价值评估的宽带薪酬体系设计[J].石油人力资源,2018,6(3):18-27.

[4]胡顺荣.宽带薪酬管理综述[J].经济研究导刊,2012(6):128-129.

[5]牛晓光.刍议岗位价值评价在医院人力资源管理中的作用[J].财经界,2016(9):340-342.

作者:张瑞迪 张丽华 蔡林 王虎 杨娟 雷琪慧 单位:武汉大学中南医院

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