高校行政管理与人事制度改革范文

摘要:

当下，要办好中国的大学，必须深入推进行政管理改革，而目前困扰中国大学的关键问题就是行政机构和行政人员的膨胀以及广受诟病的“行政化”，因而行政管理改革的两个核心也正是精简机构和“去行政化”。“去行政化”的关键步骤是去掉大学里各级领导的行政级别，并实现学者主导学术与学术管理。精简行政机构，不仅要严格控制机构和行政人员数量，更要推动形成服务于教学与学术的行政文化，建立起一种“小行政大学堂”的局面。就大学来讲，管理改革的另一个主题就是深化人事制度改革。大学人事制度改革的目的在于建立一支高水平的师资队伍，要达到这个目的就要勇于实行人才的“来去自由”政策，让人才发自内心地留校工作，当然这需要为人才创设一个良好的制度与工作环境。从一定意义上说，留下了人才也就意味着开辟了学校建设亟需的财路，因此要树立“财从才来”的办学理念和人才理念。

关键词:

高校管理;去行政化;人事改革;学术

一个社会有两根“柱子”，道德和法律，一根也不可少。一个学校也有这两根柱子，一根也不可少，需要遵守法律和规章制度，但更需要的是讲道德，但是只有道德又管不住某些人的行为，所以就必须建立和完善各种法律法规，在高校内部则需要制定章程，健全各部门的规章制度，来约束一些人，规范他们的行为。进一步地，这就提出了高校制度改革的要求，因为并不是所有的规章制度都是合理的。这就是为什么要进行高校管理的改革。高校管理改革包含多方面，本文主要探讨的是高校行政管理改革和人事制度改革。

一、行政管理改革

(一)去行政化所谓行政化，它的要害在一个“化”字。行政肯定是需要的，这么大一个学校没有行政是不行的，但不能“行政化”，“化”字是这个问题的实质。行政化的另外一种说法就是“官本位化”。［1］那么，这个“官”是哪里来的?“官”是我们国家的政府加给大学的，大学本来是没有官的。我专门写过一篇文章:校长不是官。［2］大百科全书说，官只存在于两个机构:政府和军队。政府的官，就是部长、省长、市长，这叫政府官员。军队的官，就是军长、师长，这叫作军官。这个是全世界公认的。因此，学校是不应该有官的。唯有我们国家、原有的苏联和朝鲜等少数这么两三个国家，在学校里设官。这个是中国大学一个致命的弱点，学校里面校长是什么行政级别，院长是什么级别，这个一定要去掉。1．大学如同“官场”首先从我们校长说起。我和另外两个副校长拿着申请报告跑省委组织部，请求取消我们的厅级待遇。那个接待我们的副部长看完申请报告以后，哈哈大笑，只差一句话没有讲出来了:你们发神经病呢。但我们不笑，因为这件事情我们是认真的、真诚的。有些人讲，当校长待遇有好处啦，将来生了病以后，住医院都住得好一些，护理得好一些。像癌症患者，护理得再好也不能留住他的生命，医疗干预越多反而可能加速他的死亡。所以我们不稀罕那个什么厅级待遇，工资也高不了什么，正厅级跟我们教授的待遇是一样的，校长没有额外加钱的。我们纯粹是靠觉悟。美国的校长是涨工资的，当系主任都要给你调上去的。美国一般的教授们都不愿当系主任，那个是费力不讨好的事情，他们对行政不感兴趣。但当校长还是有兴趣的，因为大学校长的社会地位都很高。但在英国，很少有著名的大学校长，有名的校长大多在美国，还有中国，中国的蔡元培就是一个好有名的校长。这是因为体制不同，欧洲的体制是校长一两年一换，根本不起多大作用，是教授直接去跟外界打交道。美国不同，校长可以代表教授对外打交道。我们要从思想的深处去掉这个官本位，把校长当成官，是不符合大学要求的。我作过很多的报告，既有工作报告，也作学术报告。主持人常常讲，今天我们把张校长请来了，他百忙之中到我们这里来做报告，请大家鼓掌欢迎。这个是官场的说法，捧你，让你感觉那个官位有多么美妙，这样你慢慢地有那个官瘾了。我从来没有官瘾，我从来没有“官腔官调”过。我专门写了篇论文:论“平易近人”。［3］在这里，我是持一种批判态度的。有人说我是批判家，我80%以上的文章都是反思性、批判性的，因为需要我们反思和批判的东西太多了。上面所述及的高校官场化，也就是行政化，必须进行批判，并采取有力的改革措施。2．如何“去行政化”在“去行政化”方面，一个很重要的工作就是，校长、副校长、处长等行政负责人概不参加学校任何学术机构，最多就是参加了，但只能做秘书。学术委员会是高校最重要的学术管理机构，校长、副校长一律不得任职于该委员会。学位委员会同样是这样，所有的校长、书记都没有参加学位委员会。因为授学位的标准是学术，它不是行政。所以这两个机构，都没有校长、副校长参加，党委书记也都不参加。职称评审委员会我们也没参加，职称评审也是靠学术标准的。为避免行政介入的可能，我们提了纪律:一律不得为本单位人说话，为本单位说话的一律扣分，不管你说的对不对，唯一只能说事实或对别人说错的事实来矫正，评价的语言一句都不能有。评定投票完毕以后立即向全校公布。这样，就留不下任何暗箱操作的时间，不经过校长，避免了行政权力的干预。这都是我们很自觉地去做的，在我们看来，这是三个最重要的学术机构:学术委员会、学位委员会、职称评审委员会。幸好那个时候我们学校有两个院士，一个院士是学术委员会主席，一个院士是学位委员会主席，他们都没有行政职务。当然还有职称评审委员会，既然是学术机构，就要学术水平高的人来担任主席。没有院士，也就让教授们去做。去行政化，就是要让广大教师有机会发表意见和建议，让他们参与学校的管理和决策。教代会是广大教师表达民意、参与学校监督和管理的重要机构。我做校长期间，教代会坚持一年召开一次，那时候，在湖南就我这一家。我每年向教代会作报告，作报告时间不长，一律都不讲我们的成绩，专门讲我们自己的不足，我们做错了什么，讲完了就请大家批评、提建议。这实际上是大学书记、校长的述职，接受学术力量的监督，这有助于协调行政与学术之间的矛盾。

(二)精简机构高校行政化的一个重要表现就是行政机构和行政人员数量膨胀，工作效率低，且缺乏服务意识和服务精神。所以，学校管理改革和去行政化改革的一个重要内容就是行政机构的大力精简。1．“三部”的精简我们学校的机构精简究竟精简到什么地步呢?行政就是三处一办，三处就是教务处、人事处、后勤处，另一个校办。党委就一个机构，就是个党办。我当时把组织部、宣传部、统战部全部进行了改革。后来他们讲我削弱党的领导，也就是“党委书记领导”削弱“党的领导”。当时省里面有一个主管大学的省委副书记，他就出来说话，说把组织部、宣传部、统战部都取消的方案是他批准的。我也敢担当，这个方案提出来的是我。有的人说我是一个独裁者，其实我不独裁，我是尊重民主的，改革组织部、宣传部和统战部的方案是提交党委会的，并经过党委会反复讨论。而且，一般发言我都是靠后。最后由省委做最终决定。所以，这个改革方案从程序上是符合要求的，是合法的。后来，这三个部门还是恢复了，但我们在改革理念上仍然认为，高校组织部的工作可以跟人事处合并;宣传部的工作应该更加明确，就是采访一些优秀教师和优秀学生优秀干部，宣传先进人物和先进事迹，营造一种积极、健康的大学文化，适合于教授治学和学生学习。2．教务处改为“课程处”教务处也是我们机构改革的重点对象。教务处是一个行政机构，校长一般都很看重，看作是行政机构的第一处。我曾经把教务处改了一个名称，叫课程处。为什么要这样改?因为学校里面所有的工作都是以课程为中心的，教务处就是要围绕课程展开各项工作，就是协助校长来管课程，告诉别人怎么教书不是教务处的工作，因为最会教书的人不在教务处，而是在二级院系。这样去给他们讲这个道理，于是做通了教务处的思想工作。那么，课程工作如何去做?高校课程工作，一个是数量掌握，一个是质量掌握。校长，大力地发展课程，从数量上开发课程总量。然后就是质量，一门课程取决于三个要素:第一个要素就是教科书，是世界水平的教科书，尽量地靠近世界水平;第二个要素是一个领头的教授;三是要有一个相应配套的实验条件或图书资料条件。曾经有一个很大规模的教务处长会议，在湘潭召开。当时我就问湘大的教务处长，湘大的课程有多少门?他说有600门。当时的复旦大学将近3000门课程。中国大学课程最多的是北京大学，有6000门。而加州大学的伯克利分校有10000门课程。关于高校课程建设，我有一个“课程超市”的思想理念。就是说，学生到这个学校以后，想修什么课程都有，即使没有，学校也可以立即开设，因为高校必须具备依据学生需求来整合资源、开发新课程的能力。这样，就成了一个课程超市了，这个课程就等于一个基本的商品。什么叫做专业?专业就是一个课程群，也就是一个课程集合。一组课程有机组合起来，就形成了一个专业。所以说，课程是最基础的东西，也是最重要的东西，因为没有课程就没有专业，没有教学。课程还有一个结构的问题，即一所高校的课程群具有宏观与微观两个层面的结构。高校课程的宏观结构是说不同性质课程的组合及其组合方式，主要涉及三大类课程:人文课程、自然科学课程和社会课程。这三大类课程如何组合得好，是大学课程建设的一个核心问题。大学是为了人的，大学必须重视人文，所以要加强人文课程建设，防止人的异化，使人更像人，让人更高大。而自然科学课程与社会课程则是需要以人文主义加以改造的，目前我们太过注重科学主义、实证主义，亟需人文主义的价值指导。［4］

二、人事制度改革

从历史上看，最早的大学叫博洛尼亚大学，它当时十来个学生，那个时候的大学叫做学生的大学，老师由他们聘请，老师的工资也是他们发，校长没有必要。哈佛大学最初也是十个学生，一个教师，要校长干什么?历史证明，行政是后来才产生的，教学是第一。从重要性来看，行政也是次要的。因为学校里面的教学做得好不好，行政不起主要作用。如果说行政起到了作用，就是真正为教学和科研服务好。

(一)实施“来去自由”政策有一项很重要的改革，就是教授们、博士们来去自由的政策。这个来去自由政策是我们党委讨论的一致结论!外面就评价，北京大学可以搞来去自由，你怎么能够搞，你好一点的跑出去了，你管得住吗?我们就跟那些人解释，你不搞来去自由，更糟糕。因为你来去自由，他来了，他觉得搞错了，他就走了。来了就不能走了，他就好小心，他就干脆不来了。你来去自由的话，他还可能来试一试，所以最终他还有可能来。另外一个，实行来去自由政策还有其他的作用，比如推动去行政化。在学校里面，人事处曾经是个衙门，什么工资、房屋的安排、子女的安排、劳保、奖励，都是人事处管，人事处就容易滋生官本位的思想和作风。实行了人才来去自由政策以后，就完全变样了。原来的人事处是别人求它，现在它就生怕别人跑了，求别人了。以前，一般的新教授、新博士到来以后，报到要跑好些个部门，很繁琐很复杂，现在一起给他们办了。所以，这个来去自由政策使得人事工作的整个作风都发生了很大改观。所以我就觉得，人的觉悟固然重要，制度设计更重要。来去自由这个政策非常有效，做得很好，反而变成了一个吸引人才的政策了。好多人都愿意来试，而且因为这个缘故，我们学校的工作作风大大地改善。

(二)秉持“财”从“才”来理念钱财和人才的关系是学校管理中必须思考的问题。要树立“钱财是从人才那里来的”观念，这个观念确立以后，非常有好处，就是没有钱的时候，也要进人。因为进了人以后，钱就来了。财从才来，钱财从人才那里来!［5］我举一个很简单的例子。当时，有一个在北大学生物化学的，学蛋白质化学的，是北大张龙翔校长的开门弟子，这个人叫梁宋平。当时他获得博士学位后就留在了北京大学。我们做了很多的努力，通过千辛万苦把他引进过来。生物学的发展有三个阶段，首先是个体形态水平，然后进入细胞水平，最后是分子水平。从上个世纪70年代以后进入分子学领域。而那时候湖南师大最好的就是细胞水平，多数都是在个体形态水平，是非常落后的。我想改变学校的落后面貌，所以就想引进搞分子生物学的。分子生物学的两个方向，一个是蛋白质方向，一个是核酸方向。当时我就把这搞蛋白质化学的引进过来了。当时的政策是，所有到美国留学的那些博士、副教授都得交培养费，就等于说你要走了吧，你得赔偿。我当时采取一个政策，一律不要，回来就回来，不回来就不回来。这个政策非常有效，你要别人赔偿等于把感情都割断了。当时我就取消了这个政策，梁宋平在美国做了三年的博士后，准时回来了。当时《湖南日报》要做新闻报道，他立即跑到《湖南日报》，请他们千万不要报道。这搞学问的人不喜欢新闻来赞扬，不喜欢新闻炒作，我们看到这个学者就是个学者。梁宋平回来以后，我们就给他建立了一个蛋白质化学实验室。当时，有一个仪器，这个仪器只能从美国进口，需要三万美元以及配套的人民币，还有陆续的配套得要一千万了，钱从哪来?当时的湖南师大，真的是很穷。我就要他演示那个蛋白质技术里面的一些生物技术，并请省委书记和管教育的潘贵玉副省长来看，他们看得津津有味。我就找那个省委书记，我说这个不太容易，这套东西要变成实用的话，投资巨大，总计需要将近一千万。书记立即答应了。这个充分说明钱财从人才来!

(三)建构“小行政大学堂”格局大学的官僚化，一个重要的表现就是“大行政小学堂”，大行政，不仅行政的权力大，阵势也大。所以，这也需要改。我任湖南师大的党委书记、校长，前后18年，我那个办公楼不变，一千平方米，两层楼。这样一个小小的办公楼，特别有好处:机构膨胀不了，人员也膨胀不了。我把机关待遇都压得特别低，让那些能够教书的人不愿意在这里待下去，有本领就都出去教书。对有一些人是没办法由行政转到教学的，一直搞政工出生，这种人不可能去掉行政，他靠这个拿工资。我的去行政化是足够彻底的，所有人的行政级别都去掉。这样，形成了一个小行政大学堂，非常小的行政，一个小小的办公楼，而且是机关干部精简的不得了。机关人数很少，机关的出车很少，后来是党委部门1个，行政部门也就4个。学院设置的也不多，最高的学院数就是定的12，无论如何都不能超过12。我统计过世界上有10所大学，学院平均数9．6个，最少的5个学院，最多的12个学院。我取了个最高值。大学下面设学院，最早起源于英国，出于两个原因:一个是学生到了大学以后，不知道大学在哪里，于是搞一个小院落，这就是大学，你通过这个院落去了解大学。然后，把一些相近的学科放到一块，让它们好繁荣，让学科好发展。尽管学院数量有所减小，但这是有利于学院实施教学的，这也意味着学校管理改革中必须将教学置于最重要的地位，改革的最终目标应该是有利于教学、有利于教师和学生发展的。这也就是高校管理改革所要追求的“小行政大学堂”的格局。既要使得行政管理者强化服务意识和提高服务效益，同时强化学术和教学的核心地位，让学生和教师得以共同发展。

(四)确立学术本位的大学评价标准衡量大学办学水平的标准有两个:一个是看这个学校的标语口号横幅是不是挂得很多。倘若一个学校挂了很多标语口号的横幅，很可能说明这个学校是肤浅的，或者说是个低水平大学。一所大学的卓越不是空喊出来的，而是实干出来的。不能沉下心来做实事、抓发展，学校当然无从提高。衡量一所大学办学水平的另一个标准，是要看这所学校里哪些人最神奇。如果最神奇的是书记校长，是行政干部，这个学校肯定糟糕;如果在这所大学里最神奇的是教授，如果教授们在各自的领域不断实现突破，这所大学就有希望成为最好的、最神奇的大学。因为大学是学术本位的，大学的学术繁荣靠的是教授，教学改革靠的是教授，干部是重要的，但一定不是最重要的，他们需要的是做好服务工作。在强调内涵发展、一流大学建设的当下，一所大学的教授能够不断地创造学术神话，那么这所大学就一定能够实现一流大学的目标。而这要求大学做好制度建设和改革，包括行政管理改革及人事制度改革等。而这又进一步要求确立正确的改革指导思想或评价标准，这个思想或标准从根本上说就是“学术本位”，这是大学找回丢失的学术自由的“指示灯”。［6］

参考文献:

［1］张楚廷．从反对“产业化”到反对“去行政化”说明什么［J］．大学教育科学，2010，(3):109－111．

［2］张楚廷．校长不是什么［J］．当代教育论坛:管理研究，2011，(4):1．

［3］张楚廷．论“平易近人”［J］．当代教育论坛:综合研究，2011，(10):1．

［4］张楚廷．人的教育需要人的课程来支撑［J］．课程•教材•教法，2009，(3):3－6．

［5］张楚廷．才从财来，还是财从才来［J］．当代教育论坛:宏观教育研究，2004，(5):17－19．

［6］张楚廷．学术自由的自我丢失［J］．高等教育研究，2005，(1):1－5．

作者：张楚廷 单位：湖南师范大学 教育科学学院