企业核心竞争力范文

一、核心竞争力的概念

普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商业评论上》发表了“公司的核心竞争力”的论文，业界普遍认为文章首次也是当前最具权威性最具代表性地提出了核心竞争力(coreeompe-tence/competency)的概念：“Thecollectiveleammgorganization.espcoiallyhowtocoordinatediverseproductionskillsandintergratemultiplestreamsoftechnologies。”国内的普遍翻译是：组织的积累性学识/知识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，知识。之后，国内外学者对核心竞争力的研究普及开来，并于上世纪90年代中期推上巅峰，文献学和研究也充分证明了这点。核心竞争力的概念是：组织持续有效地调控资源以适应外部环境，领先竞争对手，以创造超额顾客价值来保持竞争优势的处于核心地位的关键能力。核心竞争力、形式竞争力、竞争力优势是构成竞争力的三个层次，其基本逻辑关系应该是：核心竞争力是竞争力的子集；竞争力是资源、环境、能力的函数：竞争力＝f(资源，环境，能力)。

相对而言，竞争力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接产生市场竞争力优势的企业行为，如品牌、产品、组织结构、企业文化、分销渠道、独特资源、资本优势、开发能力等等；也可能是战略策划能力、组织惯例、企业文化、资本运作能力等等，最有可能是其一或其中几种的协同。以宝洁公司在洗发水市场能够运作众多品牌的成功案例为例，其优秀的差异化市场细分能力、强有力的市场媒体促销能力等，是其竞争力的形式；而针对中国市场独到的差异化概念策划，并利用自身资源迅速将其转化为一组市场运作行为的能力，则是其策划力和执行力的有机协同，是该公司的核心竞争力。而恒基伟业自制了“呼机、手机、商务通，一个都不能少”概念后，便将一个不能再简单的电脑卖红了大江南北，二者可谓异曲同工。

二、企业核心竞争能力的几个层面

(一)企业技术开发能力

技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或以外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

(二)企业的战略决策能力

企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整，企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

(三)企业的核心市场营销能力

它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

(四)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力

面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统

一、高效。它涉及到企业的经济结构、企业的战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

(五)市场应变能力

客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低。

三、中国企业核心竞争力状况

人世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地?从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力。

我国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从我国列入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。我国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元，0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。

我国人世意味着企业直接进入国际市场竞争。与国外大的跨国公司相比，我国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示.1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1％。2000年，我国516家重点企业的销售额为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森一美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1％和2％左右。近年来我国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。

在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、营造企业竞争优势，提升企业核心竞争力

(一)开发企业核心竞争力

提升企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源分配，同时更有效地吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20世纪70年代，Nee公司就意识到计算机与通信相联合是未来通讯业的发展方向。据此制定C&C(计算机与通讯)战略，调整战略结构。企业决策层专门成立C&C委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，Nee在该领域抢得先机。

(二)维护和巩固企业核心竞争力

核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持，维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

1.实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入，精心培养核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼、升华才能形成。巨人集团起初选择了正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。

2.加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力，这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

3.信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

4.知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能、整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

(三)再创新的核心竞争力

1.增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断地增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需要。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。

2.寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点，并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的新生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。

3.塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性，是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展、持续巩固和创新企业核心竞争力，员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平实务本、顾客为首、贡献智慧。

美国战略学家迈克尔·波特指出，明确的战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提。企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。这些战略定位都建立在发展战略定位基础上。所谓发展战略定位是指企业创立时对其发展前景的期望度。如微软公司创立时比尔·盖茨的发展战略就是每个人都拥有一台个人电脑，每个人的电脑都用微软操作系统，正是如此才造就了微软的统治地位。而国内企业大都希望借着国内市场不规范捞一笔，根本没有长期的发展战略，只能依靠他们唯一的优势价格进行竞争，由此造成了企业间的恶性竞争。这种情况下，应该由政府出面规范市场行为。从产业政策、法律法规等方面为企业建立一个战略发展的方向。