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浅谈跨文化沟通认知差异与领导力提升

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【摘要】跨文化沟通中存在四个认知差异:单向时间与多向时间、权力距离、个人主义与集体主义、沉默的意义。正确认识跨文化沟通中的四个认知差异,有助于消除管理障碍,加强团队和谐文化建设,增强团队的凝聚力与向心力,有效提升领导力。

【关键词】领导者;跨文化沟通;认知差异;领导力

在快速变迁的时代与社会中,价值多元与选择各异早已是不可逆转的潮流。但是,组织规则和共同价值是一个管理机构顺利运行和持续发展的基础。不可否认的是,组织内的共同价值与其组织成员之间的个体价值认同不一致的情况比比皆是。这种不一致体现的其实是各种各样的跨文化沟通的认知差异,如果能够认识这些差异及其出现的原因,组织建设与团队管理就可以避免出现难以调和的不和谐局面,有利于提升领导力。

一、跨文化沟通的第一个认知差异:单向时间

与多向时间在组织管理过程中,领导者最容易碰到的跨文化沟通的认知差异是关于时间观念的。从跨文化学的角度来看,时间观念可以分为单向时间观和多向时间观。所谓单向时间观,是一种强调日程、阶段性和准时性的时间观,倾向于做出准确的时间安排,往往把任务取向的活动与社会情感活动区别开来,注重未来,而不是现在和过去。所谓多向时间观,强调的是人的参与和传播活动的完成,而不是严格遵守预定的时刻表,一般可在同一时间内做不同的几件事情,往往把任务取向的活动跟社会情感活动统一起来,更注重现在和过去,而不是未来。通常情况下,人们将单向时间观视为一种“专注”,因而往往会倾向于采纳单向时间观的价值认同。比如在一个会议上,如果团队成员开启多任务模式,一定会被认为是对领导不尊重或者对这次会议不重视。但是有些团队成员的确可能存在多向时间取向,他可以在同一时间内完成不同的事情,而且不会降低其中任何一件事的效率和质量。但领导通常会要求团队内部必须采用单向时间观,只要团队成员专心参会,哪怕团队成员走神或者根本没有用心听会议内容,也不会受到批评和惩罚,因为所有人都“看起来很认真”。所以,从领导的角度讲,其更喜欢单向时间观的团队成员。一些领导喜欢一个时间段内只做一件事的团队成员,认为这样才是全情投入。相应地,对那些在一个时间段内做了几件事的团队成员非常不放心,也常怀质疑之心,认为其对每件事都没有真正用心。一些领导会明确表达出自己不认可多向时间观,并且对采用多向时间观的团队成员进行各种显性和隐性的惩罚,而采用多向时间观的团队成员也会认为领导总是针对自己。在这样的团队中,做事专一但碌碌无为、效率低下的团队成员会受到鼓励和表扬,同时超额完成多项工作的团队成员反而会受到批评和打压。久而久之,整个团队就会形成一种应付手头工作、吃大锅饭的不良作风,团队的创造力和活力也会逐渐萎缩。在现实生活与实际工作中,很多领导者是多向时间观的实践者。工作内容多、工作任务重,他们往往需要依托多向时间观,同时处理多项任务。但令人遗憾的是,很多领导误认为只有自己有资格或能力去完成单位时间内的多任务操作,并且以此作为打压团队成员的一种资本。其实,多任务操作的技能是很多工作和家庭双肩挑的人(尤其是女性)都有的技能。这也就意味着,不仅女性领导者常常是多向时间观的实践者,很多女性员工也由于其生理特征及其社会劳动分工而锤炼出多任务操作的能力。在团队管理中,如果简单地打压持多向时间观的团队成员,不仅不利于统一思想,而且会浪费人力资源。

二、跨文化沟通的第二个认知差异:权力距离

在组织管理过程中,领导者还可能遇到第二个跨文化沟通的认知差异,即权力距离。“权力距离”这个概念是荷兰文化学者霍夫斯泰德提出来的,用以衡量不同文化中人们看待或接受不平等的权力分配的程度,呈现的是社会各阶层之间的不平等状况。在不同文化的社会生活中,权力距离不仅表现为各种机构和组织中弱势成员对于权力不平等的接纳程度,也表现在人际关系、政治选择、家庭观念等诸多方面。权力距离大,表示下级对上级的服从更为自觉,在人际关系中往往带有强烈的情绪化色彩和极端倾向,下级对于上级不是过分倾慕就是蔑视。权力距离小,表示上下级认为他们之间的关系是平等的,下级大多有自由表达的权利。中国也是权力距离较大的国家,科层制和领袖观念在当下的社会组织中牢牢占据着主导地位。相当多的人依然认为强权管理是最有效的管理模式,团队成员对领导绝对崇拜和绝对服从是必须的和基本的要求。与此同时,随着社会文化的开放度进一步提高,人们的视野更加开阔,价值认同也进一步多样化,持权力距离较小观念的人也越来越多,这些人对强权式的领导风格和团队文化非常不适应。调研结果表明,领导风格并不仅仅因为性别的差异而具有典型的趋同性或性别差异,一些女领导也可能很霸道,一些男领导也可能很平和,关键在于这些领导抱持怎样的权力距离观。一位受访者谈到其团队领导权力距离过大,使得她很不适应:“我的领导特别喜欢表现得很温和。对外她努力营造着宽容平和的形象,但是对内、对我们特别霸道。我就搞不懂应该跟她保持怎样的距离。她高兴的时候我们无话不谈,什么都聊,包括生活和工作,好像我们真的是朋友,而不是领导和下属的关系。但是她不高兴的时候就处处摆领导的派头。有一次我向她请示一件单位的事,结果她用特别冷漠的语调说我没有资格直接问她,让我们单位另外一个副主管来插手这件事。这我就疑惑了,她高兴的时候我们是平等的,她不高兴的时候我们就是有距离的?”这位受访者所谈到的问题具有一定的典型性。一些女性领导者为了展现自己不输于男性领导者的决断力而选择强权型的管理模式,但是又不愿意被冠以“铁娘子”的称谓,所以对外的形象建设偏向于遵从传统的女性气质,以平和、微笑、温柔示人。这种内外有别的处事方式体现了女性领导在一个充满男权气质和思维模式的社会中充满矛盾、分裂性的管理策略。如果信奉权力距离大是领导与团队成员关系的主导模式,那么领导者为了巩固和强化这种模式,就会发展出一系列的控制手段,包括行政管理手段趋向科层化、人员之间的地位呈现等级化;晋升机会与其他资源以服从度为依据进行分配;经费的使用不公开透明,围绕领导者形成由财务人员和个别团队成员组成的小圈子,在财务项目审批中运用克扣等手段对团队成员实行压制和威慑。在所有跨文化沟通中,协调好权力距离最难掌控。如果权力距离大,就会形成领导者太过强势的印象;如果权力距离小,又会给人一种缺乏领导气质或领导风格的印象。总之,关于权力距离,没有哪一种模式是最佳的,也没有哪一种模式是榜样性的,每个团队都需要经历漫长的磨合,找到使每个成员都感到舒服的那一种权力距离。

三、跨文化沟通的第三个认知差异:个人主义

与集体主义在组织管理过程中,领导者还可能遇到第三个跨文化沟通的认知差异,即个人主义与集体主义。个人主义文化强调的是自我和个人的成就,个人与群体、社会的关系松散,相互依赖程度低;集体主义文化强调的是社区或群体的和谐,个人与群体、社会关系紧密,相互依赖程度高。美国是世界上最为奉行个人主义的国家,绝大多数美国人更注重个体的权利、动机、报酬、能力、态度。相比之下,中国是集体主义文化的代表,个人与组织之间的联系不是一种经济利益上的关系,而是道德关系,强调个人对家族、组织或国家、社会的忠诚。但也应认识到,某些领导者认为团队成员的所有劳动价值都应该属于单位,所以通过打压团队成员个体发展和成长来推行这一价值观念。如何协调个人主义观念和集体主义观念的矛盾呢?其实,领导者和团队成员都需要在团队发展中实现自我发展。也就是说,如果没有个人主义的发展目标,集体主义的发展目标也是不可能实现的。因此,好的领导既要引领团队成员树立集体主义精神,为团队的共同进步做出贡献,同时也不能打压每一个人的发展需求,这样才能实现个人发展和团队发展双赢。

四、跨文化沟通的第四个认知差异:沉默的意义

在组织管理过程中,领导者还可能遇到第四个跨文化沟通的认知差异,即对沉默的意义的不同理解。在不同的社会文化中,沉默分别代表思考、压抑、蔑视、否定、责备、赞成、原谅、谦恭、沉着、允诺、悲伤等。东方文化传统重视维护群体和谐的积极意义,较少注重个人内心情感的表达,说服和影响他人往往依靠社会地位、权力、辈分等。在西方文化中,沉默代表着高度的相互理解与信任,沉默不等于没有交流,而是社交活动的组成部分。在现有的组织规范中,领导者与团队成员之间最缺乏的就是深入的交流。开会往往是领导者传达领导意图、布置任务的代名词。有些领导者觉得反正大家都沉默,沉默就代表默认,没有反对意见,所以不需要再走交流这个形式。然而,团队成员表面上没有提出任何异议,但是在具体操作的过程中,可能会因为各种不满与不认同而消极执行。一位受访者谈到她们单位的会议时非常无奈:“我的领导并不是典型的‘一言堂’,但是她又不属于平等对话类型的。我们开会的时候,她允许我们发言,而且如果哪个同事没有说话,她还特意要点一下那个人的名字,让每个人都发言。但是在别人发言的时候,她经常会做各种各样的事情,看别的资料啊,回微信啊,刷屏啊,打电话啊。等每个人说完自己的想法以后,她也没有真正的回应,反而是直接说她的要求并布置任务。所以,从形式上看,她是非常民主的领导,但是实际上她还是属于‘一言堂’。”这位受访者所谈到的问题,实际上考验的是领导者对组织内公共议题讨论的把控能力,以及对各种意见的容纳能力、提炼能力和总结能力。矛盾耐受性是领导者最重要的素质之一。

每个人都有自己的价值观和对某项议题的具体看法,这是很正常的。但是,如果领导者以沉默来回应这些差异性的意见和观点,就会给人以不尊重其他成员和走民主形式的印象。有时候领导者对团队成员的发言采取沉默的态度,并不是认可其观点,而是不愿花时间和精力去探讨这些问题。领导者允许每个人行使其发言的权利,然后再将自己的意志强加给所有人,这种做法是当下比较流行的伪民主、真霸权管理模式。管理学先驱彼得•德鲁克认为,未来的领导者一定是懂得如何发问的人。领导者通过提问、倾听、再提问,鼓励员工进行积极的反馈,吸纳员工的知识和经验,扩充自己原有的想法,从而完善工作任务和工作计划。调查显示,工作中70%的失误都是因为缺乏沟通引起的。[1]在沟通的过程中,当团队成员采取沉默的态度时,需要辨别其是真的无话可说,还是不愿意沟通、不愿意说出自己的想法。一位受访者说自己就是总爱沉默的那个人,因为她每次提出的重要建议都被打上了领导者的标签。如果自己总为别人提供点子,那就是自己的责任了,所以她能采取的唯一的办法就是把嘴闭得牢牢的。通过以上的例子可以看出,沉默在一个团队中代表着很多含义,有的是被动接纳领导者的意见,有的是主动逃避发表个人意见。好的领导不仅要分辨团队成员沉默的意义,还应该学会打破沉默。其实,无论是男性领导者还是女性领导者,都存在这些跨文化沟通的困境,本文的举例并不是针对女性,也非将这些沟通困境归为女性领导者所独有,只是出于课题研究的需要,本文的访谈对象以女性领导者为主。在以往的领导力研究中,没有特别针对女性领导者展开的跨文化沟通障碍的调研,时至今日,一些研究者仍热衷于得出“女性领导者与男性领导者绝对不一样,她们的柔性管理风格能有效促进团队融合”这样的结论。因此,无论是男性领导者还是女性领导者,都要重视这些跨文化沟通中的认知差异及其带来的沟通障碍。只不过对于女性领导者而言,这四种跨文化沟通的认知差异尤其需要引起重视,她们常常会因为无法跨越这些团队管理中的沟通障碍而被贴上“能力不足”的标签。其实,很多时候这些问题与她们的业务能力没有关系,仅仅是因为观念差异而导致的沟通不畅而已。

参考文献:

[1]施奈德.高跟鞋的晋升路[M].杜娜,译.北京:电子工业出版社,2014:128.

作者:张敬婕 单位:国传媒大学协同创新中心副研究员

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