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西游记唐僧师徒成功

2010/01/10 阅读:

作为中国四大古典名著之一的《西游记》,不但篇幅宏大,情节离奇,而且其故事内容中蕴含的文化信息之丰富博杂是其它文学作品难以望其项背的。如果只是探讨阅读《西游记》的客观效果,则不同的人从不同的角度看《西游记》,都能从中获得启示,这正如吴圣昔先生所说:“人们从阶级斗争的角度加以引伸而获得启发固然未尝不可,若从日常的人情世态的角度从中吸取启示性,也可说取不之尽。”笔者认为,如从经济学角度看《西游记》,我们同样可以从中获益不少。例如,如果我们把唐僧师徒看作是一个商业团队,把西天取经看作是一个商业项目,那么,唐僧师徒取经的成功之路对我们今天的商业团队建设仍富启示意义。从经济学角度看,唐僧师徒取经成功的经验是什么呢?笔者认为可以概括为以下几点:

一、明确诱人的目标

任何商业团队在做项目时,都应有明确的目标,所有团队成员的商业行为都应该围绕着这个目标展开,而这个目标对每一位团队成员都应具有足够的吸引力,这样方能最大限度地调动其积极性。

唐僧师徒是一个团队,这个团队具有明确的目标:取得真经。而这个目标对每一位团队成员也都具有足够的吸引力:对唐僧而言,取得真经可获“正果金身”;对孙悟空而言,帮助唐僧取得真经可免除大闹天宫的罪过,“再修正果”;对猪八戒而言,可免除调戏嫦娥的罪过,“将功折罪”、“脱离灾瘴”;对沙僧而言,可免除打破天宫玻璃盏的罪过,“功成免罪”。

正因为目标明确且对每个团队成员都具有足够的吸引力,所以唐僧师徒才可能齐心协力一同前往西天,他们在路上遇到困难才不至于轻易放弃这个目标。

二、各尽其能的用人标准

唐僧师徒四个角色(不包括龙马)中,本领最高,能力最强的无疑是孙悟空,最缺乏战斗力、能力最低的显然是唐僧,但为什么如来佛和观世音不把取经的重任交给孙悟空,却偏要交给唐僧呢?这个问题颇具争议,而从团队建设角度来看,如来佛和观世音这样安排其实再恰当不过了。

唐僧虽然缺乏战斗力,表面上看起来能力最低,甚至有些窝囊,但他有个特别突出的优点:意志极其坚定。很显然,唐僧师徒中意志最坚定的就是唐僧,在西天路上,猪八戒、沙僧甚至孙悟空在遇到较大的困难时,都曾有过意志动摇的情况,只有唐僧,他遇到再大的困难也决不动摇自己取经的信念。另外,与其他人相比,唐僧的宽厚仁慈、严于律已的品德也十分突出,是个典型的“以德服人”的好领导,由他担任团队的负责人最为合适。

孙悟空虽然能力极强,但劣根性也较强,自制力较弱,常会意气用事,只适合做团队中的技术骨干,如果把团队领导的重任交给他,恐怕难以让人放心。猪八戒也具有一定的能力,但十分自私,缺点极多;沙僧任劳任怨,踏实肯干,但他和猪八戒一样,论能力比不上孙悟空,论意志和品德又比不上唐僧,因此只适合担当配角,不能够委以重任。不过,正如红花需要绿叶配一样,猪八戒和沙僧这样的配角在团队中同样是不可或缺的,正因为他们能力比孙悟空稍弱,所以愿意做牵马挑担这样的杂事,如果西天路上没有他们辅助孙悟空,那么很难想象唐僧怎么可能到得了西天。

三、恩威并用的管理方法

一个团队有了意志品德突出的负责人——唐僧,有了本领超群的技术骨干——孙悟空,有了甘当配角的员工——猪八戒和沙悟净,那么为了实现奋斗目标——取得真经,这个团队最重要的就是管理了,而最重要的管理就是负责人唐僧对技术骨干孙悟空的管理。

孙悟空能力超强,是个百年难遇、不可替代的人才,如果没有孙悟空,唐僧将寸步难行,为了防止孙悟空离队、跳槽甚至造反,手无缚鸡之力的唐僧是怎样实现对他的管理呢?仔细研读《西游记》我们发现,唐僧对孙悟空的管理虽主要得力于如来佛和观世音的安排,但这种管理方式确实是非常有效的,对我们今天的团队管理仍有启示意义。首先,唐僧把从孙悟空从五行山下救了出来,对孙悟空有大恩,这是孙悟空心甘情愿保唐僧的主要原因;但孙悟空的劣顽正如人心的难测一样,尽管唐僧对他有恩,但有时候他也会翻脸,很显然,光靠恩情管理孙悟空是不够的,唐僧还得对孙悟空有强制性的约束力,这个约束力就是紧箍咒——我们可以把紧箍咒理解为负责人所掌握的技术骨干的软肋或“把柄”,也可以理解为负责人与技术骨干之间的有效合同……总之,唐僧一方面对孙悟空施恩,另一方面又给他加压,这样恩威并用,才算真正把孙悟空给搞定了。

搞定了团队中最重要的员工孙悟空,则其他员工如猪八戒、沙僧自然也就不难搞定。唐僧对他们都有恩情,取经对他们都有足够的吸引力,而他们的能力又都比不上孙悟空,只要孙悟空一心一意保唐僧,他们又有什么理由不做一个“好员工”呢?

总之,唐僧师徒这个团队不但具有明确的奋斗目标,拥有意志坚定品德高尚的负责人、本领高强的技术骨干以及甘当配角的员工,还有一套行之有效的管理方法,具备了一个优秀团队的必要条件,因此,尽管在取经路上这个团队也曾经历坎坷,但最终还是圆满完成了任务,取回了真经,修成了正果。

西游记唐僧师徒成功

2010/01/10 阅读:

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