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企事业绩效管理误区

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随着人在企业中的地位的不断上升,人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。绩效管理作为整个企业激励体制的基础,也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。但在这个关键领域,却存在着不少的误区。

误区一:绩效管理的目的是扣减绩效工资

当绩效管理遭遇中国老板时,的确有不少相逢恨晚的场景发生。其中一个版本就是——“啊!我终于遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资,但有了你,我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”别以为这只是个笑话。在实际操作中,这样的情况是屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及,而“底”则是深不可测。

绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上,使其持续地改进绩效,从而提升企业的绩效。从这个意义上来说,绩效管理更多是偏向于激励性的,它对企业带来的效益,是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能,而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。

诚然,绩效管理不能一味地追求激励,它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时,必须遵循“对等原则”——效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的,如果下不封底,那必须要做到上不封顶。

另外,在一般情况下,在实施绩效管理的前后,应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动,而绩效好的员工的薪金一定要比以前高,这样才能起到激励作用。

误区二:关键绩效指标确立错误

关键绩效指标的确立,是企业绩效管理的第一步。然而很多企业,从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的,好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效管理种下了“苦种”,以后结出来的必然是“苦果”。

关键绩效指标确立要视企业具体情况而定。关键绩效指标中“关键”二字对于不同的企业,必然有不同的定义,即使同一企业,在不同的时期,也会有不同的含义。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下两个方面:

首先要保证关键指标与年度规划保持一致。如果一个新产品将在本年度推出,并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局,那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标,尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。

第二要保证员工对关键绩效指标的认同。关键绩效指标不是定下来了,压下去,就会达到效果。说到底,指标是一个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义,就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效指标的制定过程,会增加员工对关键指标体系的认同度。

误区三:过分地追求全面的指标体系

有些企业为了不遗漏工作,把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来,并进行考核或评价。但是这么做,往往事与愿违。指标多了,就必然要降低每个指标的权重,对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。因为,面对如此之多的指标,员工很可能无法照顾到每一项指标,在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下,员工很可能会舍弃

一、二个实现难度比较大的指标,而这些指标就有可能是关键绩效指标。

因此,企业万万不可过分地追求全面,应依据20/80原则,对重要的、并且少量的指标进行考核或评价,实现真正的对关键绩效指标的考核。一般情况下,一个岗位最多不要超过8个指标,每个指标的权重不要小于5%。在大多数企业里,指标不超过5个,每个指标权重不小于10%,可能更具有可操作性。新晨范文网

误区四:量化管理的滥用

很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作,希望制作出量化程度比较高,甚至是全部量化的绩效管理指标体系来。我曾见到过这样的指标——“文件归档率”、“工作流程文件化比率”等等,看起来工作的确是量化了,可是量化了又会怎么样呢?我们花多少人力、时间来取得这些数据呢?当一个人的工作可能需要8个人去考核或评价,那这套考核体系还符合最基本的经济规律吗?

同时需要注意的是,管理下属的绩效,绝对不只是对指标、对结果的考核,还必须对下属在开展工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈。过程的评估会更有效地达到绩效管理的目的,及时发现问题,改进工作流程,帮助员工提升技能,以持续提高绩效。因此,在绩效管理中采用一些非量化的指标,不仅可以提高绩效管理的可操作性,还能通过绩效管理,不断地提升各层级管理者的领导技能。

企事业绩效管理误区责任编辑:李老师    阅读:人次