石油行业全面预算管理存在问题与策略范文

摘要:全面预算管理作为一种全新的企业管理方式受到许多企业的重视，石油行业作为我国国有企业改革的重点行业倍受关注。某种程度上讲，全面预算管理实施的成功与否对于国内石油企业的生存及发展将会起到一定的积极作用。本文将从石油行业实施全面预算管理的必要性谈起，并揭示实施过程中存在问题，通过对于相关问题的详细分析，提出相应的解决策略。

关键词:石油行业；预算管理；问题；对策

随着国企改革不断深入进行，石油行业虽然属于国有企业性质，但也需要按照市场化进程，以现代企业制度为模板，实施全方位改革，以适应社会主义市场经济发展的需要。而在当今现代企业管理体制及模式下，石油企业的财务管理的中心地位日益凸显，全面预算管理作为整个财务管理的核心环节，越来越引起人们的重视及关注。石油企业全面预算管理实施的成功与否，不仅关系到其自身的改革、转制能否成功，更为重要的还可以避免国有资产的流失。可见，全面预算管理对于石油行业来说至关重要。

一、石油行业实施全面预算管理的必要性

全面预算管理是企业运用预算管理的方式，对于企业内部的各种部门、单位的各类财务指标及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业内部的生产经营及日常管理活动，从而完成既定的经营目标。

(一)实施全面预算管理是市场竞争的需要

随着全球经济一体化及国内的社会主义市场经济竞争愈加激烈的今天，石油行业虽为资源性企业，但也遭受到来自国内、外市场的竞争。石油行业若想在市场竞争中站稳脚跟乃至于取得商战中的胜利，则必须从自身的内部管理做起练好内功。这其中全面预算管理对于石油企业内部各类人、财、物资源的合理、有效配置会起到较大的促进作用。石油行业只有加强全面预算管理，才能够做到降低成本、费用从而在国际、国内的同行业市场竞争中占得先机。

(二)实施全面预算管理是实现经营目标的需要

最近一段时间，国际原油价格虽然一度回升，但是总体来说随着全球“温室气体效应”日趋严重，世界各国已经展开新能源技术的开发及应用，使得石油企业的利润呈下降趋势。石油虽然属于资源型商品，但其已不再像以前那样“皇帝女儿不愁嫁”，因此石油企业如果想实现其制定的利润目标，就应实施全面预算管理，从而达到降本增效，提升企业获利能力的作用。

二、石油行业全面预算管理过程中存在的问题

全面预算管理对于石油行业的生存、发展及提升其核心竞争力等方面都会发挥极其重要的作用，然而，石油行业在受到原计划经济体制管理模式下的理念、经营特殊性所决定了，在实施全面预算管理过程中存在着一些诸如，预算管理观念淡薄、受其固有生产经营的特殊性影响、全面预算执行能力较弱等问题的影响，从而阻碍了全面预算管理方式在石油行业的推行。因此说，只有解决这些问题，才能使得全面预算管理更好的发挥其应有的功效。

(一)全面预算管理观念较为淡薄

随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，国内各领域改革的深入进行，石油企业内部的现代企业管理体制的确立及法人治理结构的不断完善，石油企业内部的管理模式、管理体制及管理方法等方面都有了长足的进步。然而，从回顾国内石油行业的发展历程来看，石油企业诞生于计划经济年代，所经营的石油资源属于国有资产范畴，自然而然的石油企业也一度打上了计划经济国有企业的烙印。在此种氛围下，石油企业仍然没有彻底改变过去那种“大兵团”作战的生产经营模式，只要能够找到油田、打出油井，不惜大量的人力、物力及财力的投入的“大会战”模式。

(二)石油企业生产经营管理具有一定的特殊性

由于石油企业所涉及业务面较广，其生产经营管理也各不相同，再以石油销售企业为例进行说明。1、全面预算计划编制存在问题一些石油销售公司在编制预算计划过程中，由于其对于相关问题考虑的不细致，使其预算编制的主动性不强，使得所编制的预算计划缺乏一定的弹性及可操作性。同时，销售公司的费用预算计划的编制，不按工作计划、费用形成动因进行分解，相关预算数据主要是人为依据主观判断，结合历史数据编制。2、绩效考核指标存在缺陷长久以来，由于石油销售公司的特性所决定了，其绩效考核指标的设立都是围绕利润进行。销售公司大多以利润、成品油销量、费用、非油利润等指标按照一定的权重考核各公司的业绩，而对于全面预算管理中的其他非财务指标却无人问津。故此，由于绩效考核指标存在缺陷，使得所编制预算的内容缺少全面性。

(三)全面预算执行能力较弱

石油企业在实施全面预算管理之后，预算管理指标的执行、预算控制工作都显得颇为重要。石油企业需要的是在全面预算执行管理中进行动态指标的跟踪与管理，使得全面预算管理能够实实在在的为本企业生产经营目标服务。首先，许多石油企业在预算管理控制过程中存在不严格的情况，使得全面预算管理指标的监控，没有真正地落实到生产经营管理的各个环节、每个岗位，甚至落实到人头，预算指标执行不细致是执行能力弱的一个表现；其次，企业全面预算管理还存在“重视结果，轻视分析，很少追究”的不正常现象。石油企业大多对于存在的各类问题找不准，摸不透的尾部，从而使得预算管理“形式重于实质”，部分企业或是其内部单位存在为了执行而执行的现象，使得全面预算管理发挥不了应有的作用；最后，全面预算管理的指标考核也不严谨，存在被考核单位强调客观因素，而考核部门夹带个人感情因素，由于考核的奖惩力度不够，使得考核的权威性大打折扣，预算的执行最终落得了走过场的境地。

三、解决石油行业全面预算管理中存在问题的对策

(一)从根本上转变石油行业的全面预算管理观念

人的理念及思想决定着行动，因此石油行业、企业首要任务是要从根本上转变全面预算管理的观念。要知道，全面预算管理一般包含三个方面，即执行空间上的全方位、执行内容上的全面性以及执行过程的科学性。石油行业在其企业内部的全面预算执行过程中，其预算执行部门包括产、供、销、储等生产经营单位及财务、行政、人力资源等企业后勤部门。应该说石油行业的全面预算管理工作应该呈现上、下联动，共同参与的局面；第二，从执行的内容上看，包括诸如生产预算、营销预算、财务预算、人力成本预算，利润预算、成本预算等；三是在执行的方法上，全面预算管理具备一定的科学性及可操作性。同时，全面预算管理具有一定的强制性，对于企业的经营管理有着极大的约束性。因此，石油企业的决策层及管理层在意识到全面预算管理的优势基础上，应该摆脱过去计划经济体制的束缚，从思想根源深处增强预算管理的意识；同时，石油企业相关部门的职工也应该积极参与到全面预算管理的过程当中，体现全员参与的特征。

(二)提升全面预算管理的执行力度，考核工作做到奖罚分明

石油行业的全面预算管理因其完成企业的利润指标为最终目的，将企业内部各个单位、部门，甚至单位员工都已划入管理内容之列，具有全局性的特征。故此在预算管理的执行过程中，难免会触动个别部门或是个人的切身利益，从而使得预算管理的执行有可能大打折扣，最终会影响预算管理的执行力度。因此，石油企业内部应该结合自身的生产经营特点，参照预算管理执行力较强企业的经验，制定出适合其自身发展的全面预算管理工作考核制度。对于预算管理执行好的单位或是个人给予一定的奖励，而对于执行未有达到预期效果的要认真分析其原因，明确是预算指标制定的原因，还是人为原因或是其他原因造成，分别予以区分对待，同时对于那些有意不按制度执行预算管理的人或是部门予以一定的行政或是经济上的处罚，对于情节较为恶劣的不排除付诸法律。

(三)适应石油行业生产经营特点，找准全面预算管理的切入点

首先，石油销售公司在预算编制过程中，应本着实事求是的原则，对于各项指标、数据进行深入的研究，并制订出科学、有效且便于执行的预算管理计划，另外，上级公司要加强下属石油销售公司预算编制的考核，将预算编制的正确度、可操作性作为其业绩考核的内容之一，从而起到督促石油销售公司预算编制的主动性；其次，全面预算管理与其他预算管理的一个重要区别在于全面性问题。因而，石油销售公司在进行全面预算编制过程中，要注重非财务指标的编制，而上级公司对其考核也要向非财务指标考核，只有这样才能避免销售公司的一切经营理念向利润看齐，从而忽视了公司的诸如团队建设、人才培养、长期发展等因素。

四、结束语

全面预算管理以其自身的全面性、全员参与性以及科学性等特点，在一些企业的日常生产经营中发挥了较好的效果。我们相信，全面预算管理工作必定对石油行业下一步国有企业改革、改制起到积极的作用。石油行业应该克服预算管理中存在的不足，从而制订出一套行之有效的全面预算管理及考核办法，从而最终为我国的社会主义经济建设贡献出其应有的力量。

参考文献:

[1]张熙庭.战略预算-管理界的工业革命[M].广东经济出版社,2013,(5)

[2]黄明,舒烟雨.战略导向下企业预算管理体系构建--以华润集团为例,2013,(1)

[3]巩淑娟.试论我国企业全面预算管理必要性及主要措施[J].财经界.2014

作者：王小利 单位：重庆中油迅发实业有限公司