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全面预算管理问题与措施

2017/03/13 阅读:

摘要:全面预算管理是企业管理的重要组成部分,对企业的稳健发展及实现战略目标起到很大的作用,但是实践过程中仍然存在认识不足,本文主要是对预算管理运用过程中的问题分析和探讨,对于实施过程和考核提出了相应的建议和应对措施。

关键词:预算管理;问题;应对

全面预算管理是以经营战略为长期指导方向,为了实现企业短期目标的管控工具。企业编制销售预算、生产预算、筹资预算等,预测下一年度人、财、物的分配情况,日常实施反馈结果量将预测目标达成进度进行了量化,然后通过针对实施进程中出现的问题加以修正,确保企业短期经营目标的达成,进而促进战略的最终实现。全面预算管理的客观认知和合理实施,对于提升企业管理水平,具有重大的意义。

一、预算管理的目的

1.提升战略管理能力

全面预算分阶段量化了企业战略目标,全面预算有效实施可以促成分阶段目标的达成,使得企业战略目标分阶段落地,进而促进了企业战略目标的达成;同时,企业通过预算的编制、控制及反馈,很多经营风险和发展机遇会浮出水面,企业可以借此及时地调整短期目标,增强了企业战略管理的应变能力。

2.有效的监控与考核

企业管理层通过预算的编制过程,综合了解了企业经营的诸多信息和细节,以此为基础设定的预算指标,成为了业绩考核的重要依据。同时,定期将预算与执行情况进行对比和分析,为管理者监控企业管理状况提供了实用的管理工具。

3.高效使用企业资源

预算指标数据是企业对各种资源需求的客观反映,预算编制阶段成为了调度与企业资源分配的起点。所以,企业通过全面预算的编制和平衡,可以对有限的资源进行合理有效的安排,避免资源浪费并且可以提高资源的使用效率。

4.降低管理经营风险

全面预算编制过程可以预测企业下一年度的经营情况,公司高层借此可以发现潜在的风险,并预先采取相应的防范措施,从而达到规避与化解经营风险。

5.提升收入节约成本

编制全面预算之前,为保证预算计划的客观合理性,相关人员要对企业内外部环境进行调查分析。预算控制反馈阶段,对于收入成本关键指标的变化趋势及实现进度要做出及时响应和调整。

二、实施中存在的问题

1.为了预算而预算

很多企业渐渐意识到全面预算管理的意义,可是对于预算的本质,如何编制、实施和反馈,还缺乏透彻的理解。

2.忽视预算管理的组织结构的系统性

尽管很多企业具备有效的法人治理结构,但是通常预算管理的工作大都落在财务部,董事会参与程度很低,结果是企业预算管理缺乏权威性,难以发挥预算的管理作用。

3.忽视动态管理

大部分企业预算执行过程中预算指标保持不变,预算反馈时将执行结果与预算指标直接比较。当企业经营环境(例如采购价格、市场环境、人力资源等)变化较大时,反应滞后的静态指标只是数字,对于管理改进毫无意义。

4.缺乏信息系统

多数企业的预算管理还停留在人工处理数据的阶段,缺乏完善的信息系统支持,预算编制过程耗时较长,数据关联性较差,预算实施过程反馈速度很慢,导致管理改进错失良机。

5.预算审批严谨性不足

在预算审批过程中,大部分企业表现出的状态是讨价还价,带有很大的主观意识,核心目的的没有实现,致使预算日常控制和反馈流于形式,且容易滋生腐败。

6.结果与考核脱节

以预算标准考核时,要么考核流于形式,大家做数字游戏;要么虽有激励措施,但是考核方则带有较强的个人情感去评价被考核方,而被考核方故意回避主观方面的原因,上述两种情况都难于发挥预算的激励作用。

三、应对方法

1.科学认知

企业预算管理的核心工作是对企业未来行动进行事先安排和计划,对企业的各种资源进行分配、考核和控制,目的是使企业按照编制时制定的目标行动,有利于企业实现预计战略目标。预算管理应是提高企业管理整体管理水平的重要手段,而不是高大上的形式,所以,企业不能只是填补预算制度的空白,应该测重预算管理是否有效实施和落实。

2.成立专职机构

制度的需要人来执行落地,执行过程中需要明确相应的权责利,执行结果需要有评价和奖惩措施,所有这些都需要成立专门的组织机构来运营管理。董事长作为第一责任人,领导董事会直接介入预算的授权、审批等日常管理环节。

3.采用动态方法

采用滚动预算可以及时调整近期预算,通过与日常管理的衔接,使得预算更加适应实际情况变化,该过程中管理人员始终从动态的眼光把握和调整企业近期目标实现的节奏。在控制反馈过程中,建立企业财务及业务预算分级报告制度,确保及时调整预算执行过程中出现的偏差。

4.加强客观性

预算审批的关注点不在于预算结果的评判,而是目标是否与企业发展战略一致,编制方法是否合理,编制内容是否完整,风险是否评估恰当;在审批预算时,预算管理委员会应由各部门的专业人员组成,分别从各自的专业角度考量,最终由预算管理委员会综合考虑,经董事会审批是否批准预算草案。

5.建立考评体系

预算考评包括考核和评价,考核侧重关键指标的设置,评价关注正向激励。考评对象应当分业绩和个人两个层次进行,业绩部分是按照预算单元为最小单位,个人是按照员工个人为最小单位。考评的目的是通过企业内部良好的竞争,有助于战略目标的顺利达成。关键指标应以战略规划为基础,各预算单元以其责任范围为限,同时还应注意到整体利益与个别利益,最终做到每个部门都是战略规划责任分担中心。对象考评的结果建立对应的激励机制,员工通过一定程度的努力,可以实现单元及个人的预算指标,同时有相应的物质和精神奖励;为了公平,需要承担没有实现预计目标的责任部门和个人应收到相应的惩罚。

四、结束语

全面预算管理作为企业内部控制管理的重要工具,对于企业发展起到重要作用,本文主要是对预算管理运用过程中的问题分析和探讨,对于实施过程和考核提出一些建议,希望可以通过自主思考,提高对于全面预算管理工作的认识,并对进一步改进预算管理工作有所帮助。

参考文献

[1]方建萍.企业实施全面预算管理问题探讨[J].管理观察,2012,(19):214.

[2]陈君毅.关于我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].经营管理者,2014,(28):62-63.

[3]丁继钢.企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].中国乡镇企业会计,2016,(4):95-96.

作者:路璐 单位:越网络科技股份有限公司

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