医院预算管理应用论文（3篇）范文

第一篇：公立医院预算管理问题研究

摘要：

公立医院改革为主的新一轮医药卫生体制改革和“十八大”的财税体制改革都明确公立医院应加强预算管理，建立全面预算管理制度。文章介绍了新形势下公立医院加强预算管理的重要意义，分析了现阶段公立医院预算管理方面存在的问题，并在此基础上，从建立全面预算制度、组织机构及科学预算编制方法等方面提出建议。

关键词：

公立医院；预算管理；绩效管理

一、公立医院加强预算管理的时代背景

2009年，《中共中央国务院关于深化医疗卫生体制改革的意见》标志着我国新一轮医药卫生体制改革开始，公立医院改革是其中一项主要内容。2010年，国家财政部、卫生部联合印发《医院财务制度》，明确提出“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核制度”。党的十八大和十八届三中全会后，以预算改革、财税改革为重点的财政体制改革深入推进。2014年国务院印发《关于深化预算管理制度改革的决定》、2015年新《预算法》修订出台，要求深化预算管理制度改革，各单位应按照预算编制规定，根据其依法履行职能和事业发展的需要以及存量资产情况，编制本单位预算草案，改进预算管理，实施全面规范、公开透明的预算制度。2015年，国务院办公厅《关于城市公立医院综合改革试点指导意见》就加快推进城市公立医院改革提出建立现代医院管理制度。2015年，国家卫生和计划生育委员会印发《公立医院预决算报告制度暂行规定》，再次明确要求医院应实行全面预算管理。因此，上述医疗管理制度对公立医院预算管理提出了更高的要求，公立医院预算管理不能再进行粗放式管理，而应转向以绩效目标为导向，以绩效评价为手段，以改进预算管理，优化资源配置，控制节约成本，提高公共服务水平为目标预算管理新模式。

二、目前公立医院预算管理的现状

（一）医院预算缺乏全局观念

大部分公立医院预算编制工作由财务部门牵头，各临床科室根据本科室的特点和发展计划预计下一年度科室收支情况并上报财务部门，由财务部门简单汇总后形成医院的年度收支预算。由于各科室预测年度收支预算是从本科室具体情况出发而未从医院全局层面出发、从战略发展和规划角度考虑，财务部门未运用科学合理预算方法编制预算，只是将数字进行简单地堆砌汇总，相关信息呈碎片化的状态。这样编制出来的预算与医院的工作计划和发展目标、战略管理脱钩，不能用于指导医院日常经营管理活动。

（二）医院领导缺乏重视

由于医院领导大部分是医疗专家,对预算管理的重要性认识不够，对预算管理的认识还停留在只是编制收支预算的阶段。医院领导未关心、过问预算编制是否合理、科学、可执行，执行情况与预算偏差多大，有的医院正式预算草案未经医院领导审阅、院务会讨论就上报主管部门。

（三）预算编制与执行缺乏科学性

大部分医院预算编制方法比较简单、粗略，主要使用固定预算法或增量预算法，根据上年度医院收支情况预测。有些医院虽然使用项目预算法，但项目事前论证不充分、流于形式，以致项目执行困难、进度缓慢、变更率高。如临床科室提出需购置设备项目名称，但未明确设备的型号、规格、技术参数，以致项目批复后进入政府采购环节，由于设备的各项指标未明确，设备无法采购、项目进展缓慢。

（四）预算监督缺乏控制力

医院年度预算经人大批复后，医院只热衷执行涉及财政补助资金的项目，对于医院自筹资金的项目却束之高阁，有的甚至不执行，预算约束力不强。在医院日常运营中，存在大量的预算外项目。而这些项目往往与医院的年度工作计划和发展有关的，或者与医院工作的正常开展密切相关，若不执行将影响医院运营或发展。

三、完善公立医院预算管理的建议

（一）强化医院领导预算管理意识

1.落实三级综合医院总会计师的制度。根据财政部、卫生部《关于印发〈医院财务制度〉的通知》（财社[2010]306号）和财政部《关于印发〈医院会计制度〉的通知》（财会[2010]27号）等规定，三级综合医院应配备总会计师。总会计师负责协助院长对重大经济事项进行决策，组织单位预算管理、财务管理和业绩评价、国有资产管理、内部控制与风险防范等相关工作。总会计师配备后对于加强医院预算管理将起到积极有效的作用。

2.成立预算管理机构。一是成立医院预算管理委员会，由院长、副院长、财务科科长、人事科科长等相关人员组成，负责制定医院年度预算目标、预算审批和调整年度预算。二是医院预算管理委员会下设预算管理办公室，在院长的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。三是各科室设置预算管理人员，由科室秘书兼任，负责本科室预算编制、预算执行、预算绩效管理等相关事项。

（二）协调预算管理与医院战略管理

医院制定的年度预算目标应与医院发展规划、医院战略管理相结合，以战略目标为基础，以经营目标为指导依据，结合医院长远规划与近期目标全面规划医院运行情况，为医院长远发展服务。医院预算是以数量、金额形式反映特定期间内医院资源配置状况和业务活动的详细安排。医院预算要涉及医院的固定资产投资、人才队伍建设和培训、学科建设、收入规模和结构、成本控制等要素。

（三）完善公立医院全面预算管理体系

1.制订出台医院全面预算管理的相关制度。全面预算管理制度可细分为三个层次：一是制订《医院全面预算管理办法》，明确预算管理的原则、组织、内容、职责等，作为医院全面预算管理的纲领性文件；二是针对医院大型设备购置、基本建设、科研项目、学科建设等相关重要领域或事项制订实施细则。如科研项目应制定从科研立项、预算编制、费用报销到项目结题等方面的规定；三是根据各临床科室的特点和业务流程将制度嵌入到每个工作环节和岗位，确保制度执行。

2.运用科学合理的方法编制年度预算。首先，收入预算实行“自上而下”编制方法。由预算管理办公室根据医院各临床科室上年度的工作量，并结合科室的建设、发展等相关因素，以增长率10%为基准上下浮动，预测科室下年度收入规模。收入预算应科学、合理，不得以经济指标作为主要依据。其次，支出预算分为人员支出预算、业务支出预算和项目支出预算。人员支出预算由医院人事部门根据临床科室人员结构、预测收入、人才培养等因素预算各科室人员支出。业务支出预算由预算管理办公室根据科室预计的收入、工作量、原材料涨跌趋势等因素测算。业务支出预算应本着“节约成本、控制费用”的原则编制。项目支出预算实行“自下而上”申报。各临床科室根据自身特点提出下年度拟新增或更新设备的需求、科研项目、基本建设项目等，报相关职能科室审核后提交预算管理办公室。最后，由预算管理办公室根据全院的收入预算、支出预算，按照“收支平衡”的原则预算医院年度结余规模，形成完整的医院年度预算。

3.严格控制预算外项目。对未纳入预算的项目原则上不予执行，确需执行的应由科室提出申请说明原由报职能科室和预算管理办公室审核后经医院预算管理委员会讨论通过方可执行，未通过项目不予执行。医院年度内预算外项目金额应控制在医院年度预算总额5%以内，若遇突发公共卫生事件等不可预测的项目，可按特殊流程直接报医院预算管理委员会审批。

（四）强化公立医院预算的绩效管理

《公立医院预决算报告制度暂行规定》中要求“医院应当加强预算绩效管理，建立有目标、有监控、有评价、有反馈、有应用的全过程预算绩效管理机制”。具体建议如下。

1.事前绩效目标是指根据预算项目的绩效目标设定，应科学、合理、具体、明确、可及，尽量采用量化指标，切勿设置过于笼统、模糊。目标以社会效益为主，可以采用疾病治愈率、病人满意率、检查阳性率等指标，不得以经济效益指标为主要衡量标准。若涉及财政补助资金100万元以上的项目还要进行项目可行性分析，填写项目评审报告，说明申请理由、项目实施计划、采购方式等，经主管部门审核后报财政部门。

2.事中绩效监控对项目执行情况进行跟踪分析，查找预算执行薄弱环节，改进预算执行方式方法，加快预算执行进度，及时纠正项目实施过程中的偏差，确保项目顺利开展尽快完成。

3.事后绩效评价应对照原先设定的绩效目标开展绩效自评，总结分析绩效目标完成情况，分析未完成的绩效目标的原因，撰写绩效报告。若是涉及财政补助项目的，绩效评价报告还应提交主管部门。

（五）推动预算管理精细化进程

一是以预算管理为核心，以现有信息资源为基础，构建医院全面预算管理信息系统。整合医院现有财务、人事、科研、资产、办公自动化等系统，建立各系统之间数据接口，实现预算管理与各专项业务的数据共享和传输，消除医院“信息孤岛”。二是以科室为单位将费用报销、耗材领用、收支业务等进行实时记录，预算流程在线审批，实现全面预算实时、在线的动态监控，达到预算全过程、全方位、全员的过程控制。三是预算管理分析系统实时提供预算数据与实际数据的偏差，可提供数据联查、分析利用功能的预算数据报告，从而保证预算管理获得准确、详细、动态的预算执行信息。

（六）增强医院全体人员预算管理水平

一是对医院领导、科室主任等中层以上干部培训，主要培训预算管理制度、费用报销规定和财经法规等方面知识，强化预算管理意识。二是对科室预算管理员培训，即科室秘书，主要培训预算编制方法、预算管理流程、预算执行等方面知识，让其对医院预算管理的内涵和具体操作有准确的认识，确保在工作中正确执行。三是医院财务人员、预算管理办公室工作人员培训，主要是通过参加专业的预算管理讲座或短期集中培训，提高医院预算管理人员的专业水平。

参考文献：

[1]齐新红,殷雪峰.公立医院部门预算编制方法探讨[J].中国卫生经济,2015(02).

[2]郑大喜,戴小?.公立医院财政项目支出预算管理探讨[J].中国卫生经济,2016(01).

[3]吴丹枫,王琪.以预算为核心的财务管理一体化信息建设[J].中国卫生经济,2016(03).

作者:卢艺超 单位:厦门市卫生和计划生育委员会

第二篇：预算管理在医院中的运用

摘要：

医院是大型且特殊的公共场所，每天的人员流通量和资金流通量都十分庞大。这就需要医院设立专门的财务部门进行财务管理，这样才可以更好的保证医院的资金流通和资金管理。而随着时代的发展，医疗事业的发展，预算在医院管理中的作用日益显著。医院通过预算管理可以改善医院的经营模式，降低医疗成本，控制投入，提高医院的社会效益和经济效益。

关键词：

医院；预算管理；财务管理

随着时代的进步、科技的创新，我国的医院不满足从前的医院管理模式和经营模式，不断进行创新、改变经营模式等。为了提高社会效益和经济效益。医院的财务部门对医院的每项支出进行预算，加强计划管理和限额管理。这样可以更好地分配医院的资金，同时可以大概了解市场防止被他人欺骗的情况发生。

一、成立专门部门

预算管理是医院财务管理的重要内容。也是医院内部控制体系中重要一环。所以说如果要想进行好医院预算管理，医院需要成立专门小组成员，其中由一个副院长任组长。让单位领导重视预算，认同预算的作用。同时在预算管理的过程中，医院需要根据自身的发展情况建立起一套属于自身的有效、完整的组织体系，不可好高骛远，要保证预算管理工作的顺利进行。

二、制定预算管理的方案

医院如果想通过预算管理去合理化医院的资源，首先要根据医院的发展目标和自身情况确立一套完整的预算方案。相关的工作人员在确立预算方案时应该明确医院的发展目标，发展方向，规划好医院发展的蓝图，以医院发展目标为指导进行预算管理。在预算管理的实施过程中，应将医院的业务指标和年度计划进行量化分解，对每一项内容都要进行考察、考核，反复核对减少错误。在考核和考察的过程中，预算管理人员可以清楚医院的工作流程，方便进行医院的医疗预算等工作的开展。

三、保证预算管理工作的准确性

预算管理工作在刚开展时一定要保证其准确性。因为预算管理的准确性将直接影响到医院的合理化利用资源，影响到医院今后的发展情况。医院支出预算和实际支出的差值越小，医院也就可以明确、便捷地分配本医院的资源。负责预算的相关人员在进行预算工作之前，要向医院的各部门了解每个部门所需的物品和日常支出，认真记录物品的每一条信息，名称和生产厂家要反复核对，避免出现错误。负责预算的相关人员在统计好各部门所需物品后打印出来，交给各部门的负责人，若确认后无问题，预算负责人可以去市场考察。预算负责人在考察过程中，对待同一件事物要反复比较价格，成分等，确保可以买到价格最优的正品货物。另外，预算负责人应该在月初制定出医院本月的支出预算，并交由院长和各部门负责人查看，看是否有缺项、漏项等不合理的地方，等到月末的时候，预算管理人员要对本月实际执行情况进行分析总结。以便以后工作的顺利进行。

四、加强现金流管理

医院每天的资金流动量大，不方便管理，管理不好容易造成纰漏。但医院正常工作的每一项内容都离不开现金，现金流对于医院来说就是医院的“血液”，所以说现金流的管理对于医院来说是至关重要的同时也是必不可少的。这就需要医院的预算管理负责资金的流通。而相关负责人在管理现金流时要明确一件事情那就是现金流的管理并不是简单的让院长或者相关部门负责人在每张报销单据上签字，然后在拿着报销单去医院财务部门报销支付现金。现金流管理的内容包括现金使用率管理、现金的流出与流入的管理、现金结算管理和现金预算管理等，比医院日常现金管理的范围要大。负责现金预算的管理员在进行现金预算时要查看财务部门的相关报表，通过报表的比对确认医院每日的资金流通量和每日资金流通的比重，同时做出相应的资金流通预算，保证医院的资金流通正常运作，减少医院的财务风险。在保证医院资金流通无问题的情况下若还有剩余资金，可将资金用于其他方面，例如：偿还银行贷款，购买新设备等。

五、控制好医院资本预算

医院负责预算管理的相关人员在进行财务预算时，要控制好医院的资本预算，使医院保持正常运营。近年来我国很多医院因扩张速度过快导致医院本身资金短缺，迫不得已想银行借贷大量金额，导致每年支付利息的金额很大。支付利息的额外开销，加剧了医院的日常负担，同时保证医院的正常运作医院大量拖欠供应商卫生材料、药品等货款，损坏了医院信用，增大了医院被诉讼的风险。有些医院为尽早还清银行的贷款，减少额外支出，会采用拖欠职工工资的方法，这样会使职工丧失了工作的积极性，导致医院失去凝聚力等。以上这些情况的存在都会威胁医院的正常工作和运行。

六、控制成本

为使医院更好的发展，除了做到以上几点之外还有一项也是极为重要的那就是医院的成本预算。为保证医院的正常运行和提高经济效益，预算人员在负责预算时还应考虑到每件事物的成本，例如：医院增添新设备的成本，医院进行科研项目的成本等等。而预算的相关负责人不仅仅要做好成本的简单预算，还要外出考察市场，保证本医院所使用物品物美价廉。同时负责预算的相关管理人员还应该仔细审核各部门的物品采购详单，保证各部门的物品都是必需品，减少可有可无之类物品的购买和使用，减少医院的运行成本。同时预算管理负责人在确保医院在正常支出仍可以保持医院的正常运作的前提下，若资金还有剩余可以适当地减少银行贷款金额，减少额外支出，合理化利用资源。

七、总结

预算管理虽然来源于财务管理，但它却比财务管理更为繁琐和重要。如果把医院比喻为一部机器，那么预算管理就是它的核心零件。只有做好医院的预算管理才可以使医院更好地发展。预算管理是我国很多医院为加强内部管理、提高社会效益和经济效益所必须的管理。

参考文献：

[1]李晓燕.全面预算管理模式在医院管理中的应用[J].经贸实践，2015，（24）：117.

[2]黄成庆.全面预算管理在医院中的应用[J].管理观察，2009，（13）：71.

[3]杜小青.预算管理在医院财务管理中的应用探究[J].企业导报，2015，（8）：13-14.

作者:曾玲 单位:赣州市人民医院

第三篇：医院财务预算管理信息化的探讨

摘要：

随着我国改革开放的不断深入，我国进行了医疗体制改革，医院的经营积极性提高，医院对其经营效益情况更重视了。因为在我国的市场经济下，医院之间的竞争压力加大，我国公立医院的开支不仅仅只来源于政府的拨款，医护人员的铁饭碗也被打破。医院为了提升其竞争力，必须提高其服务水平和质量。医院管理人员也不得不对自身的管理制度进行相应的改革，规范其运营行为，使各个方面高效运行，以提高其竞争力。虽然公立医院进行了相应的变革，但是距离医疗体制改革目标的实现还很远，医院必须变革其资本控制方式，建立健全其资本管理体系。

关键词：

公立医院；财务管理信息化医疗体制改革；探讨

一、医疗体制改革内涵

我国的公立医院原来在计划经济的指导下，公立医院的开支属于财政拨款，医护人员捧着铁饭碗，抱着做多做少都一样的心态，因此工作效率低下，服务质量不高。改革开放以后，我国也对医疗体制进行了改革，由于竞争压力加大，公立医院不得不对内部的运营制度进行改革，推进其财务管理信息化的建设，也取得了一定的成效，但是依然存在一些问题。

二、新医疗制度对公立医院财务管理信息化的影响

（一）加强预算管理

新医疗制度要求公立医院加强预算方面的管理，对医院的收支都要做好预算管理，不能随意改变一个项目的收支，杜绝舞弊行为，以规范公立医院的财务管理。这也要求医院的预算做得更加完善、细致，因此医院必须对信息化加强研究，以保证财务管理工作的质量。

（二）严格要求资产负债信息

新的医疗制度要求医院严格管理资产负债信息，因此，医院必须加强对财务信息的风险控制。新制度的这些规定要求医院对资产进行全面的跟踪，而不只是进行简单的会计核算，医院要对一些花费较大的设备要慎重采购，不能舞弊，不能造成浪费。

（三）完善会计科目新的会计制度

完善了医院的会计科目，做出了更有针对性的规定，以适应医院的实际情况。新医疗制度下对各个科目的确认，计量都更细致明确，那么医院制定的报表也增多，信息来源也更广，这要求医院财务管理的信息不能再孤立，必须实现资源共享，那么这对公立医院的信息化提出了更高的要求。

三、我国公立医院的财务管理信息化存在的问题

（一）公立医院的信息技术应用不足

我国的信息技术快速发展，医院的日常工作也必须与信息技术相结合，尤其是计算机网络。但是，医院的财务管理工作对于信息技术的应用还是不足，比如大多数医院都拥有会计核算软件，解决了手工记账浪费大量人力物力的问题，但是其信息技术系统的功能不完善，过于独立，应用领域比较单一，不能很好地实现信息共享，导致医院财务管理工作的效率不高和质量得不到保证。网络环境比较开放，外界的访问具有随意性，还容易受到病毒的恶意攻击，医院内部的信息易产生泄露。一旦医院内部的计算机系统崩溃，如果数据没有备份，将会给医院造成不可估量的损失，影响公立医院的可持续发展。

（二）公立医院在预算管理方面存在缺陷

公立医院是非营利性的行政事业单位，政府对其投入比较大，所以在预算的要求上比较严格，但是目前大多数的公立医院在预算管理方面还是过于独立，没能与其他系统连接，并实现采用电子表格来管理，导致医院的预算管理存在较大的问题。（三）医院对信息系统建设存在盲目性医院没有立足于自身的实际情况，盲目地借鉴其他医院的成功经验，没有提出切合自身实际的实施方案，在对信息技术设备的选择上不够慎重，致使花费巨额建成的信息系统存在着许多问题和缺陷，在实践中发现系统的很多功能并不能很好地使用，其仅仅是替代了原来的手工劳动，虽然在一定程度上提高了工作效率，但缺乏一些应有的基本功能，并不能完全适用于该医院的实际工作。医院在与开发集成厂商签订合同时往往容易忽视售后服务问题，当院方根据业务发展需要对系统进行升级时，如果所选的开发集成厂商服务不到位，将使得后续工作无法顺利开展。

（四）管理决策者对信息化认识不足

医院信息化建设特别是财务管理信息化建设工作复杂而且投入巨大，建设周期长，这就需要决策者在事前做好长远规划，比如风险评估等。但目前多数公立医院往往只关注医院财务管理信息化建设需要投入多少软、硬件设备、需要投入多少资金，却忽视了长远规划，甚至把财务管理信息系统当作花钱就能买来的软硬件，对财务管理信息化的认识不到位，盲目建设。公立医院能够得到财政支持，管理决策者往往忽视医院财务管理信息化的建设，以为一次性投资就可以永久解决所有问题，但是我国的市场环境和国际形势不断变化，财务管理信息化绝不可能是一蹴而就的，将是一个很漫长的过程。

（五）公立医院财务管理人员对信息技术的了解程度不深

财务管理人员是实现医院财务管理信息化的基础，医院财务管理工作的信息化需要得到大量复合型人才的支持。但是大部分财务管理人员学习期间只掌握了基本的财务管理知识，其对网络技术的应用能力不足，又缺乏相应的技术培训，这大大降低了其工作效率，还增加了医院的运营成本。我国的市场经济变化快，信息技术更新换代的周期也缩短，财务管理人员的专业知识得不到及时的完善更新，就会使医院的财务管理工作落后于市场形势的变化，难以实现现代化和国际化。

四、对公立医院财务管理信息化存在问题的对策和建议

通过上面对公立医院财务管理信息化存在问题的分析，提出一些解决办法，以期对公立医院的财务管理工作实现信息化有所帮助。

（一）公立医院的决策管理者应提高对财务管理信息化的认识

管理决策者必须深入认识到信息化对提高财务管理工作的重要性，科学地进行信息化建设。通过信息数据高度共享，在强大的系统支持下，将医院的全面管理水平和服务质量提升到更高层次，而医院财务管理系统作为医院管理信息系统的有机组成部分，利用信息化能够更加科学有效的为医院日常管理和发展提供财务决策依据，使医院财务管理工作尽快达到规范化、制度化、科学化的要求。

（二）公立医院要选择符合自身实际的信息系统

市场上的财务软件很多，功能也参差不齐。所以管理决策者在选择的时候必须慎重，要综合考察软件的运用情况，比如软件的功能是否完善，系统是否稳定，数据是否安全，服务是否到位等，并且必须把售后服务考虑在内。所以，决策管理者对财务管理信息系统的选择必须慎重。

（三）培养复合型人才

信息系统的功能再完善，但最终能否发挥出作用，关键还在于使用者，人才是医院财务管理信息化的基础。作为医院的财务人员大多是财务管理，会计专业出身，其主要掌握基本的财务会计信息，对计算机信息系统的了解程度不够深。财务信息化建设除了要对现有的财务人员加强技术培训，使其熟练掌握信息系统使用技巧，充分发挥出财务软件的作用。还可以引进先进的复合型人才，既要了解医院财务管理的知识，又精通信息技术，能够在使用日常财务管理软件过程中，自己解决遇到的信息系统中的小问题，节省人力成本的同时又提高了工作效率和质量，这样才能促进公立医院的可持续发展。

（四）政府要帮助推进公立医院的财务管理信息化的建设

公立医院是公益性的组织，属于我国的行政事业单位，政府应该加大对公立医院的投入，以促进其信息化的发展，提高其对人民的服务质量。政府的有关部门可以将财务管理信息化水平的高低作为公立医院评级的指标之一，这样可以促使医院对其信息化进行专研，不断提高其财务管理信息化水平。

（五）公立医院应加强对预算的管理

医院要规范其预算管理，加强信息化在其他方面的应用，使预算管理与其他系统连接，采用电子表格管理，提高预算管理方面的效率和质量。

五、结语

我国市场环境和国际形势的变化，促使我国进行了医疗体制改革。在新的医疗制度下，医院应做好新旧财务信息的衔接，增强财务管理的科学性。传统的财务管理办法已不足以应对市场的变化，公立医院必须不断推进财务管理信息化的建设，使工作更轻松，效率更高，质量更好。使公立医院的信息不再独立，实现信息资源共享，适应新的医疗制度，实现财务管理信息化。

参考文献：

[1]王敏芳.新医改背景下公立医院财务管理信息化研究[J].财会通讯,2013(10).

[2]贾秀芹.新医改制度下公立医院财务管理信息化建设研究[J].中国外资月刊,2013(07).

作者:刘晓静 单位:武汉市汉口医院