医院全面预算管理的实践与思考范文

摘要

文章从健全预算管理组织、完善预算内容体系、明确预算编制程序和方法、细化预算编制、严格预算执行、强化监督与绩效考核等6个方面重点介绍江苏省省级机关医院开展全面预算管理的实践。

关键词

医院；全面预算；控制成本费用

医院全面预算管理是在明确发展战略目标的前提下，将医院业务、资金、人才、信息等财务和非财务资源进行分配、考核、控制，以便组织协调业务活动的开展、完成既定战略目标的量化管理工具［1］。我院经过几年的实践探索，借助医院信息平台，初步构建了一个内容全面、全员参与、全过程管理的医院全面预算管理网络体系，实现了预算编制与部门预算协调统一，相辅相成，在满足部门预算要求的同时，也满足医院内部管理需要，有效控制成本费用。

1实施全面预算管理的必要性

“凡事预则立、不预则废”。随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院所面临的内外部环境发生了巨大变化，医院要生存和发展，就要制定发展战略，就要制定各时期的发展目标。而医院为了实现目标，就必须研究实现目标的途径和方法。根据著名管理学教授戴维•奥利(David•Oliver)的研究，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。新的《医院财务制度》自2012年1月1日在全国施行，要求医院实行全面预算管理。

2医院开展全面预算管理的实践

2．1建立健全医院全面预算管理的组织机构医院全面预算管理的管理组织应由预算管理委员会、预算管理专职部门(财务科)和预算员3个层面组成。医院预算管理委员会由院长任主任委员，各分管副院长任副主任委员，委员包括财务部(科)、人事科、资产管理科、采购中心、信息中心、总务科等各相关部门负责人，形成院长全面负责，财务部(科)牵头，各部门参与分工合作的预算管理工作机制。预算管理专职部门(财务科)的主要职责是制定年度预算管理细则;负责医院预算管理制度的起草、报批及检查、落实;编制年度全面预算(草案)，并根据批准的预算下达控制指标;负责预算执行过程的记录、管理和控制，并定期进行分析;制定和调整预算分配定额，提出调整预算的建议方案。各预算单元(责任中心)设立兼职预算员。

2．2完善医院全面预算内容体系根据新的《医院财务制度》规定，医院预算包括收入预算和支出预算。支出预算包括基本支出和项目支出预算。我院全面预算内容体系分为责任预算、院级预算和医院总预算三级。责任预算包括业务量预算、业务收入预算、设备购置和维护预算、房屋修缮预算。院级预算包括业务收入预算、人员费用预算、日常公用支出预算、材料采购预算、药品采购预算、设备购置预算、房屋设备大修预算、网络信息建设预算、基本建设预算和其他预算。医院总预算包括收支总预算、医院收入预算、医院支出预算、专项预算、科研项目预算等。

2．3明确预算编制程序和方法每年8—9月财务部(科)根据财政部门预算编制要求和医院年度发展计划在医院内网预算编制相关通知，组织召开预算员专题会，下发各科收支预算编制表格。编制收支预算坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，采取自下而上、上下结合式预算编制程序。收入预算采用增量预算的办法，同时结合科室实际编制。支出预算采用零基预算的方法，其中药品费、卫生材料费根据药品成本率及百元医疗收入消耗卫生材料水平测算。在编人员经费预算按省人社厅批准的单位人均年度绩效工资水平测算，离退休人员经费严格按照月度工资水平测算全年补助经费。办公费、差旅费、培训费、工会经费等日常公用基本支出预算，严格按照财政部门相关文件规定标准下达控制数，无特殊情况不得突破。专项预算由各科室申报，经院专业管理委员会逐项论证，按轻重缓急进行综合打分排序，实行淘汰制。职能部门支出预算由财务部对照支出标准、开支范围和会计科目逐一审核。

2．4全员参与细化预算编制收入预算本着努力降低次均费用、提高工作量、拓展服务项目的管理思路［2］。预算会计通过预算管理系统提取科室收入预算基础数据，结合各科室当年签订的目标任务书中目标工作量、诊次(床日)收费水平、药占比、材占比等相关指标，分别测算业务科室下一年度门诊收入和住院收入预算，供科室编制预算参考。各临床科室根据科室发展计划和年度目标任务，编报业务量预算、医疗收入预算和专项支出明细预算(包括项目名称、数量、单价、购置理由和可行性论证)。职能科室依据年度工作任务编制本科室基本支出预算和归口管理的专项业务预算。财务部(科)收集上报数据，进行收支平衡，录入医院综合运营预算管理系统，形成医院预算(草案)，提交院办公会审批后，在此基础上，再按照部门预算要求，编制政府采购及新增资产配置预算，形成部门预算“一上”。每年11月根据财政部门下达的“一下”部门预算收支控制数，对医院预算进行微调，同时编制部门专项资金预算绩效目标，经院领导办公会审批后形成部门预算“二上”。

2．5指标分解严格预算执行为了强化预算约束力，医院将财政部门批复的“二下”部门预算指标作为医院预算的指引和红线，以文件形式下发各职能科室支出预算指标，明确分管领导、责任科室和责任人。预算经费实行“预算切块、审定项目、归口审批、逐级负责”的管理办法，各类费用支出按预算分类归口管理。预算会计在预算管理系统中对会计业务发生的日常基本支出和专项支出预算执行核销(支出与科室一一对应系统自动核销)。预算不得突破，不得随意调整，更不得挪作他用。当年预算当年完成，隔年作废。没有预算的项目，一律不得开支。预算调整或追加必须严格按照规定程序进行。院内预算调整，科室提出申请，预算管理委员会讨论审核，院领导办公会审议决定。遇国家政策性调整等因素，医院按照规定程序提出调整预算建议，上报省财政部门审核批准后执行。

2．6强化监督实行绩效考核年度预算内资产购置实行网上审批流程，对单价万元以上大额资金的使用实行经济合同(协议)会签单制度，支出审核报销实行审计、财务双签字的监督管理模式。预算管理系统每月生成单位和科室预算执行分析，财务部门进行跟踪管理。季度预算执行分析，在院周会及职代会范围通报，对完成情况不好的科室进行重点管理。审计办定期审查医院预算的执行情况，编写审计报告。医院预决算和“三公”经费在医院门户网站实行公开，强化社会监督。医院将科室是否认真执行年度预算、调整或追加预算有严格的审批手续纳入月度综合考核，将工作量、平均住院日、诊次(床日)收费水平增幅、药占比、材占比等预算指标纳入月度绩效考核。设立年度绩效贡献奖，将业务科室人均工作量、人均收支结余、百元医疗收入消耗卫生材料、预算完成率等纳入年度考核内容。职能科室年度预算完成率要求达到90%以上，未完成的科室与年度考核挂钩进行惩罚。

3思考

3．1有助于医院战略目标的实现全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的精细化管理过程。公立医院通过实施全面预算让临床科室参与进来，可以细化公立医院的战略目标，通过预算层层落实医院的战略任务，使各个科室明确自身的工作目标，促进科室之间的沟通协调［3］。我院通过全面预算管理实践，门急诊工作量逐年上升，平均住院日逐年缩短，药占比、材占比逐年下降，诊次(床日)收费水平增幅低于南京城镇居民可支配收入增长幅度，病人满意度大幅提升，业务收支的预算执行差异率控制在10%以内，基本实现了医院战略发展目标。

3．2有效降低医院成本费用2012年我院全面上线医院综合运营管理系统，形成会计核算—成本核算—预算管理的财务一体化管理系统，构建了基于信息化的全面预算管理系统。实现预算管理系统对会计核算系统和各项支出的控制;会计核算系统向成本核算系统提供核算单元支出数据、向预算管理系统提供预算单元支出核销数据;成本核算管理系统向预算管理系统提供预算单元收入核销数据。通过网络化管理，有利于深化成本核算，提高会计核算精细化水平，有利于开展预算执行分析，控制科室运行成本，有效降低医院成本费用，提高资金使用效率。

3．3培育预算管理文化全面预算涉及各个部门的责权利关系，时间紧、任务重，其顺利进行有赖于院领导的高度重视、部门负责人的贯彻执行和全院职工思想认识的统一。财务部门加强政策宣传，积极培养预算管理专业人才，合理组织收入预算编制，严格控制支出，盘活存量，用好增量，优化资产配置，规范编制政府采购预算，强化预算执行监督，开展大型设备购置论证和运行效益分析，充分发挥统筹协调监管作用，培养出全员参与全面预算管理的文化氛围，使全面预算管理具有战略意义。

4结语

全面预算管理具有规划、沟通、控制、协调、考核和决策功能，有利于医院整体利益最大化，促进医院医疗护理行为(业务行为)和经济行为的规范有序。面对当前公立医院改革不断深化的新情况和新问题，医院领导应充分发挥全面预算管理的作用，提升医院核心价值，增强持续竞争的优势。

参考文献

1侯常敏，吴倩．构建医院全面预算管理体系［J］．经济师，2010(5):147－148．

2答唯鹏．医院全面预算管理体系的实施与效果［J］．中国卫生经济，2013，32(2):91－93．

3林销，方霞波．公立医院实施全面预算管理的影响因素探讨［J］．中国卫生经济，2013，32(11):95－96．

作者：许家仁 田红 单位：江苏省省级机关医院