集团企业预算管理范文

一、片面理解全面预算的内涵

全面预算不是单纯的财务预算，而是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等诸多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务的角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而不是也不能代替各业务部门编制具体的业务预算。

二、预算编制方法模式化

预算编制是实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用何种预算编制方法，对预算目标的实现有着直接的影响，从而影响到预算管理的成效。西方国家尤其是美国在编制预算时就采用了固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等多种方法，不同的预算编制方法适用于不同的预算对象。而我国多数企业仍采用增量或减量预算编制方法。尽管增量或减量已经考虑了预算年度的某些不确定因素，但增量或减量的确定仍然具有很强的主观性，致使预算编制的准确性和科学性仍有待提高。按照全面预算管理的目标，集团企业在编制预算时也应结合具体部门、单位的实际情况，对不同的预算灵活采用不同的编制方法，不应将预算编制方法模式化，甚至希望借助于标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。西方发达国家企业全面预算管理的实践已经给我们提供了很好的借鉴和启示，不妨可以参照和吸收。

三、片面追求预算编制与执行的统一

预算是企业对预算期内财务收支行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的预计，但实际执行结果与预算指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层总是希望预算值与实际执行结果尽可能接近。但执行的结果往往是，实际执行结果与预算指标往往有着较大的差距。这种现象主要产生于两种情况：一是实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成；二是在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中，预算单位的经营者为了获得经营资格，往往编报较高的预算并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，又会以各种借口为自己开脱。如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至取消讨价还价行为，是管理层非常头痛的事情。事实上，预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免。

四、预算结果的满意度成为预算审批的主要依据

预算草案上报后，预算的审批就成为关键。预算审批是实施预算管理的核心内容。实务中，大多数企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。也就是说，预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。因此，在审批预算时，企业管理层应成立专门的预算管理决策机构，由与预算内容有关的部门的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算管理决策机构综合考虑，决定是否批准预算草案。

五、预算管理片面强调费用的节约

预算起源于美国的政府开支，在企业的应用也是从管理费用开始的。企业尽管实施了全面预算管理，但对管理费用的支出仍实行预算控制的办法。由此很多人认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种思想指导下，很多企业都规定了管理费用超支或节约的奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的业务活动。从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目标是相违背的。因此，在全面预算管理上，正确的做法应是：制定和审批预算时，宜采用零基预算法，根据实施有利于企业战略的业务活动，分项制定和审查其各项预算的合理性；在预算考核时，应首先看业务活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项业务情况下节约费用才可获得适当的奖励。