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银行信贷客户经理绩效考核优化思考

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摘要:近些年来在市场机制调节下,银行之间对优质客户资源的争夺战极为炽烈。邮储银行急需在新时期下,优化信贷客户经理绩效考核,促进信贷客户经理的发展,从而为客户提供优质服务。本文在阐述邮储银行信贷客户经理绩效考核中存在的一系列问题的基础上,提出邮储银行信贷客户经理绩效考核优化管理有效策略,旨在促进绩效考核质量的提升,从而有效促进信贷客户经理个人综合素养的提高,进而为邮储银行获取更多的优质客户提供了可能。

关键词:邮储银行;信贷客户经理;绩效考核

当下中国经济增速明显放缓,进入转型发展时期,邮储银行利润空间进一步缩小,相应的利润增速亦随之下滑。基于这一情况,优质客户竞争力逐渐成为了银行经济效益增长的关键。邮储银行信贷客户经理在优质客户竞争中发挥出了重要作用。然而现阶段金融产品更新换代速度过快,市场与客户都对客户经理的服务提出了更高的要求,具体涉及到服务理念、服务方式等。邮储银行如何优化信贷客户经理绩效考核,促使客户经理适应新时代提出的各项业务标准,逐渐成为了邮储银行重点解决课题。然而在实践中,对信贷客户经理绩效考核时,暴露出一连串普遍性问题,无法保证绩效考核结果的公平有效,进而影响到信贷客户经理综合能力的提升。

一、邮储银行信贷客户经理绩效考核中存在的一系列问题

1.考核体系亟需完善邮储银行现阶段,在建立绩效考核体系时,尚未结合客户经理岗位具体职责,片面性注重不同岗位共性考核指标的制定。考核体系的制定,仅仅是以量化为主,仅结合相关财务指标,考核内容并不全面,直接造成信贷客户经理在日常工作中,侧重考核期业务规模的增长,忽视了业务潜在风险,造成邮储银行经营风险进一步增大,无法保证银行的真实利润增长[1]。量化考核指标,未考虑工作人员的个人发展,亦忽视了绩效考核结果的反馈,即是绩效考核结果没有真正意义上与绩效行为相挂钩,侧重考核结果,忽视了考核过程之关键性。这对邮储银行今后的稳定发展极为不利。

2.绩效考核过程缺乏交流与公平邮储银行于经营中,虽加强了管理改进,但是在传统管理理念的影响下,管理人员侧重任务指派,注重指标完成情况考核,忽视对于信贷客户经理沟通过程评价。基于这一情况,信贷客户经理日常工作,也会受此影响——过于侧重结果,忽视过程交流,从而导致客户经理日常行为与银行理念相悖。邮储银行金融产品的营销,主要是依靠人际交往关系营销,一些具有社会资源的客户经理在日常工作中,会获取一些重要的优质客户资源,对于没有社会资源的客户经理,则无法快速获取优质客户资源。在硬性指标下,邮储银行内部组织中将会进一步恶化同事之间的关系,造成管理层与客户经理、客户经理与客户经理之间产生较大矛盾,不利于绩效考核既有作用的发挥[2]。

3.绩效考核结果应用缺乏合理性邮储银行绩效考核结果,现阶段仅作为信贷客户经理薪酬评定的主要依据。然而这种考核方式,无异是一种针对个体的考核方式,不利于客户经理之间的合作,造成客户经理在日常工作中,缺乏有效交流,无法妥善解决邮储银行争夺优质客户过程中的一些实质问题[3]。除此之外,邮储银行绩效考核侧重结果,忽视了过程控制,不利于统一规范客户经理行为。

二、邮储银行信贷客户经理绩效考核优化有效策略分析

邮储银行客户经理在优质客户竞争中发挥着不可小觑之作用,在金融产品更新换代速度令人目不暇接之情况下,更需注重客户经理能力的提升。绩效考核在提升客户经理能力方面有着积极影响。顾邮储银行需正确看待信贷客户经理绩效考核工作的实施,并针对当前绩效考核中的问题,采取行之有效策略。

1.树立正确的绩效考核管理理念客户经理的绩效考核,是一个双向过程,管理人员与客户经理需进行不间断的交流,方可发挥绩效考核的重要作用。管理人员基于交流的基础上,可全面掌握信贷客户经理的能力,并帮助客户经理进一步规划绩效发展目标[4]。客户经理则可逐渐提高个人综合能力,满足客户提出的各项需求,同时在管理人员指引下发挥个人价值、实现工作目标。藉由管理中心型转变为双向沟通型,可促进邮储银行与客户经理双向发展。

2.制定合理、科学的绩效考核方法绩效考核的实施,是否能够发挥既有作用,关键在于绩效考核方法是否具备全面性、科学性。邮储银行管理人员需要借助一个合理、科学的绩效考核方法对信贷客户经理的绩效进行评价。邮储银行可通过建立平衡记分卡方式,做好绩效考核工作。需强调的是在具体的考核时,需要结合银行自身的发展战略与立足点,始终坚持公开透明原则,从财务、客户、内部运营、员工发展等多个方面,做好定量考核与定性考核工作。实践绩效考核中,需以定量考核与定性考核并重展开绩效考核,方可保证绩效考核的公平。

3.建立风险考核机制绩效发挥了对客户经理发展业务的激励作用,但邮储银行在信贷业务规模扩大的过程中,忽视了业务风险,造成邮储银行经营风险进一步增大,不利于邮储银行的稳定可持续发展。基于此,邮储银行需建立风险考核机制:一旦在信贷业务产生损失之后,邮储银行可结合损失情况,对承办业务的客户经理惩以相应的处罚,制止客户经理一味扩大业务规模,忽视业务风险问题的发生。一方面,可以促进客户经理自身行为的规范,做好信贷工作;另一方面可以为客户提供更好的规范服务,从而为邮储银行争取到更多的优质客户,进而促进邮储银行利润的增长。

三、结语

综上所述,当前阶段邮储银行信贷客户经理绩效考核中尚存在考核体系不完善等问题,直接影响到信贷客户经理个人潜力之挖掘及作用之发挥。因此,在今后的发展中,邮储银行急需从管理理念转变等方面着手,做好相应工作的调整,促进邮储银行绩效考核管理水平的进一步提升。

参考文献:

[1]黎佳,吴文嘉.商业银行客户经理绩效考核制浅析——以建设银行A支行为例[J].现代营销(下旬刊),2018(1):176-177.

[2]中国工商银行江苏省分行课题组,宋建华.国有商业银行个人客户经理绩效考核体系建设研究——以工商银行江苏省分行为例[J].金融纵横,2016(3):9-17.

[3]郭玉冰.国有控股商业银行客户经理绩效考核指标体系修正设计——基于操作风险视角的主成分与层次分析法研究[J].未来与发展,2013,36(4):65-71.

[4]黄柱坚.建行东莞分行客户经理绩效考核体系优化策略[J].现代商贸工业,2016,37(20):82-83.

作者:焦金阳 单位:河北经贸大学

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