预算管理视域下保险公司论文范文

一、保险公司全面预算管理的问题分析

（一）全面预算管理意识淡薄一是对全面预算管理的重要性认识严重不足，根据普华永道2013年中国寿险行业预算管理与费用调研报告，虽然参与调研的公司90%都制定了企业中长期发展战略规划，但使用全面预算管理制度强化战略落实的企业不到50%；二是全面预算管理思想原则不科学，目前我国居民对于保险产品的需求越来越旺盛，但随之出现的还有对保险公司的不信任，其中一个重要的原因就是企业预算管理原则脱离了市场需求和客户导向这一基本原则，因而导致企业经营管理活动只重短期效益，只重优质客户，只重售前服务。

（二）预算绩效目标不明确一是绩效目标不具有长期性，虽然我国大部分保险公司都制定了长期发展规划，但实际中常常出现的问题就是预算管理与发展规划关联度不高，有些公司的发展规划甚至成为了应付国家和上级单位检查的工具。二是绩效目标不具有可行性，还有就是在企业下属各单位、各部门的绩效目标的设置严重脱离实际，以保费收入预算为例，企业往往片面的以历史保费收入为主要参考，从而忽略了下属单位所在城市的经济发展水平、企业市场份额、工作人员产能水平等决定性因素。三是绩效目标脱离了市场的要求，随着国民经济水平的提升，保险市场中财产险、寿险的比例也在不断变化，因此各单位的绩效目标也必须紧跟市场的潮流。四是绩效目标忽视了企业的社会效益，有些企业为了追求经济效益，甚至会采取骗保的方式来坑害客户，完全忽视了自身所担负的社会责任。

（三）预算编制方法不科学一般保险企业实行的都是固态预算和增量预算，以预算期内正常水平下某一业务量及上一预算期内的预算编制方案为基础进行预算编制。这两种方法虽然在稳定情况下能够一定程度反映预算编制的科学性，但一旦出现特殊项目、突发情况和市场环境变化，则十分容易出现预算脱离实际的情况。只有少部分企业采取的是零基预算和弹性预算，这两种预算编制方法真实性和科学性都非常高，但如果片面的采取这两种预算编制方法也容易出现编制周期长、人力物力资源消耗大、部门协调性不足、片面注重短期效益等问题。

（四）预算执行监督不完善一是预算执行监督组织机构不健全，许多保险企业在预算执行监督上往往单纯依靠领导定期考核和财务部门抽样调查，没有设立专门的预算执行监督委员会，导致预算监督的权责不对等；二是执行监督管理流程不顺畅，没有健全的组织基础，各部门管理人员就容易出现相互推脱责任的情况，监督管理中上下级又不能进行及时良好的沟通，监督权力移交时没有良好的衔接；三是监督局限性太2014年第10期中旬刊（总第567期）时代Time强，许多企业在监督上过度依赖内部核算和审计，但审计部门的职权往往又不能深入到企业管理的每一个环节中，其中各单位领导为了美化经营质量又容易阻挠监督活动。

（五）绩效考评机制不顺畅就绩效评价指标体系的构建而言，许多企业的绩效考评主要集中在产出指标、成本指标和效率指标上，往往脱离长期发展战略和预算管理原则的内在需求。而在绩效预算评价结果的管理上，一般保险企业仅仅采用奖金的方式对优秀人才进行正向激励，没有充分将预算评价结果公开化，使单位内各职工相互学习、相互补充。同时也缺乏相应的反向激励措施，对于一些工作积极性不强，业务水平不高、道德素质低下的员工也难以形成有效的约束和及时的提醒。

（六）配套体系建设不完善据调查，目前我国保险行业很少有企业针对全面预算管理构建相应的企业文化，没有文化作为支撑，仅靠制度进行约束，难免会引起各部门间的矛盾。而预算编制往往还需要有科学的企业财务、业务、经营信息作为基础，针对这些问题企业又没有积极引入国外先进的信息管理系统，预算编制必然会缺乏客观性和全面性。在全面预算管理人才方面，不仅一些企业管理人才专业素质不足，同时也缺乏长期战略思维和全球性眼光，使预算管理在起跑线上就面临着极大的隐患。

二、全面预算管理体系的改进措施

（一）全面提升预算管理意识在企业领导层方面，首先要深入学习国家在大型企业财会管理制度上的各项政策，同时可以积极走访国外优秀的保险公司，通过直观的财务数据提高自身对全面预算管理重要性的思想认识。在此基础上及时号召下属各单位领导进行深入学习，积极聘请国内外专家定期开展全面预算管理培训会，从而为企业管理层树立良好的全面预算管理意识。对于企业内广大员工，各单位领导可以通过内部征文、横幅漫画、网络报刊等宣传形式进行全面普及，在思想意识层面为全面预算管理的顺利开展打下良好的基础。

（二）科学制定预算绩效目标保险公司各分支机构在预算绩效目标的制定上应坚持五个方面的原则。一是长期战略性原则，各单位的绩效目标必须时时刻刻与企业长期发展战略相一致，避免只重短期效益、不重长期发展的情况；二是市场导向性原则，目标树立要充分考量未来市场的变化情况，并及时作出反应，同时要深入了解客户需求，全面打造出超出客户预期的优质服务，从而在一定程度上影响市场环境的变化；三是权责对等原则，各部门在企业发展中具有怎样的责任，就必须制定相应的目标，具有怎样的权力，就在哪方面提升目标的高度；四是价值创造原则，保险企业不仅要以追求利润最大化为目标，同时也要发挥社会性企业在社会价值创造上的巨大作用，切实为客户、为员工、为社会创造价值；五是可行性原则，各单位绩效目标难度大范围广是好的，但千万不能忽视目标的可行性。

（三）合理采用预算编制方法在预算组织机构设立上，可以由总公司成立预算管理委员会以总公司财务部门领导和下属各单位、各部门领导为成员，全面统筹预算编制管理。分公司设立预算编制小组，由各科室核算人员为核心，按照“上下结合-横向协调-逐级汇总”原则，总公司预先设定目标，各分支机构在充分了解当地保险市场的前提下，根据设定的目标，编制经营方案，通过认真评估方案的可行性后，依据方案的内容编制各项具体的预算。由于支出预算时会对大型基建、重点项目、新市场开发等方面倾斜，所以在预算编制时还需要及时做好上下级沟通，对于不满预算编制的单位要重点做好思想疏导工作，从inanceNO.10，2014（CumulativetyNO.567）而避免各单位之间出现矛盾，最大化的团结各部门共同为企业的长期发展而努力。

（四）重点完善预算执行监督要建立起一套完善的绩效评价报告制度和绩效评价动态考评制度，绩效评价报告中应包括绩效目标的执行情况、执行差异的定量分析、对缩小差异的有效建议等内容。通过定期上交绩效评价报告实现绩效评价的动态监管，能帮助执行主体与各级管理人员实现及时的沟通，使管理人员对绩效目标的执行情况能够有效地进行监督和管控，对于已经出现的预算偏差，各单位也能够及时查明原因并快速做出反应，从而最大化地减少损失。同时还可以建立起预算执行监督委员会制度和预算调整听证会制度，以预算执行委员会作为企业内部的“司法机关”，对于经营方针偏离、重大举措落实不到位、时间进度不达标等情况及时追究到个人，并严格按照企业内部管理条例进行惩处。对于可能出现的各单位预算调整情况，可以及时召开预算调整听证会，深入分析预算调整理由和依据、全面统筹预算调整可行性、科学制定调整执行方案。

（五）严格落实绩效评价管理首先是预算绩效评价指标体系的构建，除了传统的产出指标、效率指标、成本指标、有效性指标、成果指标等，保险企业还可以根据自身经营特点和长期发展规划适当地添加评价指标，如财务报告、优先发展战略和内部控制质量等指标，同时合理配置各指标的权重，全面提升指标体系的科学性、合理性。再者就是评价结果的运用，绩效评价结果不仅要作为奖惩员工的基础，同时也通过网上、内部传阅的方式在员工当中树立学习榜样，深入分析员工模范的工作状态、工作方法，同时还可以细化企业内岗位配置，以绩效评价质量作为员工升迁的主要考量因素，从而丰富绩效激励机制，使员工积极提升自我。

（六）积极推进配套体系建设一是要完善绩效评价结果反馈机制，通过将各单位的绩效评价结果向全企业公开，为各级领导的决策提供科学的参考，为财务部门的下年度预算编制和责任追究的实施提供合理的依据；二是加强网络信息技术的运用，可以充分利用网络信息技术在整合数据资源上的巨大优势，开发出一套包含内部指标库、专家信息库和第三方评价数据库的网络信息系统，保障评价信息采集的实效性和全面性；三是加强企业预算管理人员的选拔和培训，以制度化、公平化、公开化的原则为企业网罗优秀的管理人员，并定期聘请国内外专家就全面预算管理知识进行培训，确保企业管理水平能够紧跟时展。

三、总结

综上所述，随着我国经济的不断发展，保险行业的规模不断壮大，市场竞争越来越激烈，服务职能越来越广泛，其社会责任也越来越重大。因此，加强保险公司全面预算管理势在必行，这不仅是实现企业战略目标、提升企业经济效益、增强企业市场竞争力、完善企业内部控制的基础，同时也是优化社会资源配置、完善社会服务职能的重要环节。因此，在实际工作中一定要充分提高思想认识、努力更新管理模式、积极探索管理机制、充分运用信息技术，切实的提高全面管理水平，为国家经济的发展和人民生活水平的提高作出贡献。

作者：梁冲单位：太平人寿保险有限公司广西分公司