基于费用成本管理的财产保险公司论文范文

一、财产保险公司费用成本管理现状

（一）单纯追求规模扩张的经营目标，导致行业主体盲目加大费用投入，破坏行业生存规则当前我国财产保险业务发展总体平衡，但仍是外延粗放式发展，创新动力不足，同质化的保险产品和服务使各主体在抢占市场席位时主要依靠价格、费用单一手段，大量的费用成本投入到外部客户争抢中，公司的利润一再摊薄。2013年，财险价格战尤其是车险价格战的恶性循环已经体现到了年报数据上，36家经营车险业务的财险公司中，有26家公司出现亏损，手续费、业务管理费、赔付率等与上一年相比均有明显增加，而这些最终则会转嫁到保单成本中，从而削弱客户的保险价值。

（二）中介、业务成本管理不到位，导致财险公司经营成本虚高，推动保单成本上升中介、业务是财产保险公司原保费收入的主要来源，在推动财产保险行业快速发展中起着不可估量的作用，但也逐渐成为假手续费、假费用滋生的温床。如保险公司通过向中介机构提供虚假业务人员名单套取现金，或者通过向个人人支付手续费方式将直销业务变为业务等行为，在业内普遍存在。业内大部分保险公司营销人员数量众多，中介、业务占比达到甚至超过80%，但直销人员却一点不少，中介、成为一种成本通道。很多中介机构抓住保险公司争抢业务的弱点，采取提高手续费率、索要补贴费用、拖欠保险资金等方式，无形中推高经营成本，形成潜在风险。2013年8月15日发生的“泛鑫事件”并非偶然，是目前中介业务管理不到位的突出表现，也曝光了保险行业的潜规则。

（三）基层机构虚假费用支出问题较为严重，费用支出管理缺乏刚性约束财险市场上业务及管理费用一般占到保费收入的25%以上（有些竞争激烈区域可能达到30%），但法律规定认可的手续费率只有15%（交强险仅4%），很多省市行业自律公约也都是以此为上限，但在实际运行中，展业费用成本逐年攀升，行业监管又较为弱化，自律公约仅是一纸公文，没有实质约束作用，但在账面上还必须要严格遵守，超出部分基层机构只能以费用报销方式处理，导致虚列费用问题较为普遍，愈演愈烈。基层保险公司一般通过虚开发票，然后将款项支付给开票单位的方式套取费用资金，然后用于高额手续费等用途。由于保险公司可使用费用科目有限，会议费、公杂费、电子耗材费、业务宣传费等成为虚列费用的“重灾地”，局部市场上发票获取成本很高，不仅严重扰乱市场秩序，也进一步加重了财险公司成本负担。

（四）费用预算管理意识和能力欠缺，导致预算管控流于形式，预算目标难以落地财险行业整体处于粗放式发展初期，行业内部对预算管理的重要性普遍缺乏系统认识，将预算管理简单等同于费用控制，忽视了预算在事前、事中、事后的全过程管理控制作用。主要表现为费用预算指标单一、与实际相脱离，预算执行不严格，缺乏过程动态调整，事后没有系统分析，导致费用预算难以落地。再加上财险业务受宏观经济形势、金融生态环境、居民收入水平、生活习惯等因素影响较大，成本具有风险性、不确定性等特点，弹性很小。

二、财险公司实施费用预算管理的必要性

费用预算是指企业为费用支出成本而做的成本预算，费用预算管理的重点不在控制，而在于费用的有效投放，提高费用的投入产出效果是费用预算管理的重中之重。

（一）费用成本管理能力是未来财险市场竞争成败的关键所在在当前财产保险产品和服务大同小异的情况下，谁的保单获取成本低一点，谁的成本管理能力强一些，谁就能占据市场先机，赢得成功，这已经成为财险业内人士的普遍共识。随着车险盈利下行周期的来临和费用市场化改革的逼近，越来越多的财险公司意识到费用成本管理的重要性。在未来的财险市场上，成本的管理能力将直接体现在产品的价格上，谁的固定运营成本低，谁就可以价格再降一些；谁的渠道成本低，谁就可以再让价格降一些，在满足自身运营的基础上提升市场竞争力，让利于保险客户，这也是保监会推出费率市场化改革的初衷。在平保率先推出电销业务后，人保、太保等大小保险公司都纷纷推出电销业务，也是看中电销渠道的低成本优势，通过节约成本获取竞争优势。

（二）费用预算管理有助于协调部门一致，促进管理层工作协商一致，最大限度地确保公司经营目标实现财险公司业务管理部门众多，职责分明，各自的目标、角度、立场都不尽相同，有时甚至会出现冲突，如果不做好统筹协调，不仅不利于经营目标实现，还会形成不必要的内耗。费用预算通过将年度费用成本管控目标层层传递和分解，不仅为各部门成本控制提供了依据，也可以有效整合各部门利益诉求，通过加强预算过程管理，及时纠偏，促使各项经营指标朝既定方向发展，最终达成公司经营目标。

三、加强财险公司费用预算管理的建议

中国保监会副主席周延礼指出，虽然当前财产保险行业总体形势是好的，但一些影响和制约财产保险发展的矛盾和问题仍然比较突出，下一步将探索制定财产保险公司经营成本控制指引，引导公司严控成本支出，提高经营效益。结合保险经营实际，提出以下建议：

（一）深入推进财险行业转型，加大行业监管力度，改变单纯依靠费用成本的粗放式发展模式在行业整体实力增强，但承保业务进入微利时代的环境下，要坚决守住风险底线，从严监管市场行为，促进市场秩序好转，是行业深入转型的根本要求。目前，很多保险公司已经开始积极寻找新的成本降低方式，如大力推动电网销等新兴直销渠道发展，给客户提供多样化服务，拉近客户距离，提升公司对客户资源的掌控能力；推动保险进社区、进学校、进农村等活动，加大保险知识宣传普及力度，推动消费者改变传统消费习惯，提升主动投保意愿；与大型中介机构建立长期合作关系，变单一保费换手续费方式为多领域全面合作，系统整合资源；建立专业销售公司，降低中介、成本，提升直销人员服务能力等，都有助于降低财险公司运营成本。

（二）建立健全费用预算管理机制，合理设计费用指标体系与分析评价体系费用预算管理是全方位、全流程的专业化管理过程，涉及人员多、层级广，专业性和复杂性强，需要有专门机构来完成。目前大部分财险公司的预算管理都是由财会部来完成，个别公司引入战略发展部或企划部参与，这不仅不利于妥善处理各部门的利益关系，也降低了预算管理的重要性和权威性，造成预算的约束力较弱，特别是业务部门对预算基本“不理不睬”。所以，要建立健全费用预算管理机制，首先就是要打破“预算是财会部的事情”的认识误区，要把费用预算作为公司实现经营目标的重要手段这一高度上来，由董事会或总经理亲自负责，成立专门的预算管理委员会，下设办公机构具体处理日常预算工作，各部门都必须在预算管理委员会确定的预算目标之内开展日常活动，要对预算结果负责。同时，要注意预算指标设计的合理性，要与费用形成动因相结合，差异化确定目标，合理评价，对业务部门的费用预算目标应尽可能简化，提高可操作性。

（三）深入分析费用成本动因，大力推行销售费用差异化配置管理销售费用指财险公司基层机构为获取保单、维护客户及服务和展业相关等发生的费用，是构成费用成本的主要部分，占到公司全部费用的3/4以上。加强费用预算管理，就是要对不同渠道、不同险别的业务制定差异化的费用政策，按照费用动因确定预算项目。财险公司要以渠道清分为基础，构建分客户群的差异化发展策略，针对优质业务和劣质业务，分别实施差异化的核保政策和销售费用政策，优化财务资源配置，提高资源投入产出比。

（四）建设全面预算管理系统，借助先进的信息技术和管理流程来完成数据集中存储、加工、汇总、分析、预测、报送、分发等预算功能保险行业大量的财务数据，蕴藏着无数种商业机会，只做简单的收集整理，无益于提高财务绩效管理水平，建设全面预算管理系统尤为重要。预算管理系统可以从其他财务、业务系统抽取数据，并进行汇总、分摊等复杂的计算过程，把财务人员从机械而又繁琐的预算编制工作中解放出来；还可以将预算结果输出到其他财务、业务系统，方便相关人员进行管控，大幅提升预算分析能力。国内各大保险主体均在推进预算管理系统的上线和运行，其中人保财险作为国内最大的财产保险公司，其打造的财务共享服务平台和ERP系统，实现了财务专业化、操作规范化、流程标准化和运营高效化，彰显出全球财务变革的前沿理念和中国保险企业管理的完美交融，成为业内典范。

作者：韩静刘巍单位：中国人民财产保险股份有限公司山西省分公司交通银行山西省分行