人才战略在内部审计质量管理中的应用范文

摘要：通过实施审计人才战略管理，对于切实保障和提升内部审计质量、有效控制审计风险具有十分重要的意义。本文试从审计人才战略管理的实施背景、内涵及特征展开分析，论证开展审计人才战略管理对加强内部审计质量管理、实现内部审计工作目标的必要性和战略意义。并对某市级供电公司的管理实践加以总结分析，提出实现审计人才战略管理的“五个构建”。

关键词：内部审计；人才战略；质量管理

开展审计质量控制、防范审计风险是审计工作永恒的主题，也是内部审计工作赖以生存的基础。而要确保审计的高质量与低风险，人是根本因素。通过对审计的人力资源实施人才战略管理，系统全面地开展人才规划和审计团队建设，对于切实保障和提升内审质量、有效控制审计风险具有十分重要的意义。

一、实施审计人才战略管理的背景

国际内部审计师协会(IIA)在《国际内部审计专业实务框架》中将内部审计全新定义为：“内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。它通过应用系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标”。“增加价值和改进组织运营”的提出，为内部审计在当前形势下的全面转型和生存发展指明了方向，并使得内部审计这一职业充满了前所未有的活力和挑战。经过近年来的发展，内部审计已逐步从对会计查错纠弊、作为管理控制工具的传统定位，站到了关注和评价组织整体、企业核心业务流程、企业全面风险管理、参与公司治理职责的全新高度。内部审计的质量及质量管控在此环境下更是备受关注。基于此，内部审计的制度体系、审计机制、手段方法的完善和创新，特别是新内审概念下的人力资源管理理念和策略亟需同步转变与提升。“打铁必须自身硬”，有效开展内部审计的发展和转型、开展内审全面质量控制，必须要有一支与之匹配的专业精、素质高的审计人才队伍，并且能够“诚信、客观、保密、胜任”地完成各项目标任务。但目前从总体来看，审计队伍质量与这一要求还有较大差距，甚至成为制约审计快速发展和审计质量提高的瓶颈。经过过去一段时期对内部审计体系的建设及推动，内审的体系构建、制度建设、机构设置、审计范围和审计成果运用等方面均取得了一定的成绩。尤其是在人员配备上，审计队伍已在逐步走向年轻化和专业化。但由于审计任务质和量的要求在逐年提高，仍普遍存在审计人员个别专业扎堆、专项审计工作资源投入不足、职业判断力欠缺、看待问题高度不足、提出意见缺乏建设性等问题，特别是审计人员知识结构单薄、优秀人才频频流出、相关岗位优秀人才不愿进入等，已成为困扰内审质量管理乃至审计事业发展的严峻问题。因此，在此背景下战略地开展审计人才管理工作，探索内审工作新定位下人才队伍建设之径，显得尤为迫切和重要。

二、审计人才战略的内涵及特征

审计人才战略，是指以提高内审质量为指针，将审计人才作为一种战略资源，通过完善人才管理机制、明确人才建设方向、综合提高人才素质，对其在一定时期内进行的系统化和长远化管理，以实现“人才强审”的战略目标。区别于传统的“审计人员配备要求”，审计人才战略具有以下特征：

(一)更加具有系统性和长远性

传统的审计人员配备主要关注专业素质，例如学历水平、专业技术职称、执业资格等。审计人才战略着眼审计人才梯队建设，综合考虑专业、综合素质和潜质、工作经历、年龄层次、职业诉求等方面因素，培育“核心员工”，实施“人才备份”。

(二)更为完善的人才管理机制

审计人才战略中的管理机制包括人才的引进机制、人才的培育机制、市县审计人才一体化机制、审计专家网络机制、导师制、绩效考核和激励机制、职业发展机制等。“审计人才战略”追求的是力求通过日趋完善的管理机制保障，实现引进人才、培育人才、统筹人才、激励人才和人才的职业发展，形成“引进来、送出去”的良性人才流动模式。

(三)更高层面的文化建设

审计人才战略并不仅仅局限于对人的管理，更加注重发挥审计实践对审计文化、组织文化建设的推动作用，即通过契合管理层需求，开展多样化审计项目，找出组织管理中的薄弱环节和风险所在，结合审计的宣传手段和审计人员的作用，在组织内传播审计的持续改进、风险管控、关注战略、增进价值等文化，从而提高内审形象、优化审计工作环境，并能够从文化层面提高内审对优秀人才的吸引力。

三、审计人才战略的应用及实效

近年来，某市级供电企业围绕增强内部审计质量控制管理，坚持“以人为本”，着力实施审计人才战略，以构建人才管理“五大体系”为抓手，努力培养一支业务素质过硬、具有严格按章办事精神、高效稳定的审计队伍，较好地实现了质量提升和人才发展的相互促进，为从根本上提升内审质量进行了积极有益的探索。

(一)积极构建审计人才引进培育体系

一是在充实审计人员的同时向重层次、重质量转变。企业高度重视内部审计工作，建成了报告关系明确、组织架构合理、人员定编定岗的内部审计机构。目前市级公司和各县级公司均按照编制配齐了专职审计人员，所有人员均具有大专及以上学历，过半数的审计人员还具有会计、审计、工程等专业的专业技术职称和社会执业资格。同时，审计队伍专业技能逐步趋向复合化，组成了一支包括财务、审计、营销、电力生产、工程建设等专业背景的专职审计人员队伍，其中不乏具有丰富专业工作经验的专家型人才。二是注重人才的“保鲜”和“进阶”，积极推进学历教育和职业培训，强调实效重于形式。比较突出的做法是在培训中提倡分层、分类指导，例如，提出“分类培训法”，通过网络问卷的方式掌握培训需求，针对入职时间和专业背景不同的审计人员、审计网络成员开展有较强针对性的培训活动；针对不同的培训目标，选择性地开展面对面培训、网络在线培训、研讨会议、以审代培、课题式培训等；提出“审计项目督导制”，针对县公司的管理类审计项目及新任项目主审承担的项目开展项目督导和质量评估工作。三是在加强引进培育的同时努力推动人才脱颖而出。注重拓展培训范围，对审计人员的沟通技能、工作方式、风险意识和识别等方面开展培训，如采用小组进展汇报、审计文书训练、审计情景模拟、风险文化宣传布展等；突破传统培训方式，为审计人员提供参加企业预算会议、经济活动分析会议、企业线损分析会议、生产运行分析会议等多种企业重要会议的机会，掌握企业生产经济运行信息，为成为复合型人才不断积累；鼓励审计人员参与企业管理创新、企业管理课题调研，通过理论研究与实践锻炼以培养审计人员的创新思维、提高提炼总结能力，实现理论水平和实践能力的双向提高。

(二)积极构建审计人才的科学合理使用体系

一是积极借助企业信息化建设，科学合理地分配审计人才资源。企业信息化的发展，形成了由ERP企业资源规划系统、协同办公系统、SG186营销管理系统、ERP业务审计系统、PMS生产系统等十余项不同功能的信息系统组成的企业信息化体系。该体系的应用，促进了审计计划管理、审计信息管理、审计数据处理分析等各项工作的程序化、标准化和精细化，提高了审计工作效能、改进了审计技术方法、拓展了审计工作视野、降低了审计工作风险。对加强审计工作质量、有效实施审计质量控制、辅助实现审计创新起到了十分重要的作用。更是把审计人才从重复性的、繁琐的基础性工作中解放出来，为发挥审计人才的优秀资源效应起到了积极的作用。二是结构性外包部分审计任务，科学合理地使用审计人力资源。合理地借助外部审计力量，完成审计部门日常大量的工程签证审计、工程决算审计、重点项目跟踪审计等工作，使得内部审计人员有精力去关注和思考公司治理现状、观察和判断公司风险因素，切实开展好管理审计、绩效审计和公司管理层关注的重点热点问题的专项审计，从而真正逐步发挥内部审计在企业组织治理中的积极作用。

(三)积极构建审计人才绩效考评体系

一是建立了一套较为完善的审计人才绩效考评体系机制。建立并逐步完善了审计人才的评估与自我评估机制、竞争机制、激励机制和约束机制，增强了审计人员“有作为才有地位”的观念。如审计项目结束后开展的评估与自我评估活动包括，审计人员对个人审计工作质量进行自我评估；项目主审对审计组成员作出审计质量评估；被审计单位对审计组进行审计质量评价等；如竞争机制，表现为项目主审竞争上岗制等。二是以公平与公正为原则，根据企业的《岗位绩效考核制度》、《岗位说明书》等制度依据，将定性考核与定量考核相结合，通过月度绩效考核、专项奖励、推荐评优等激励措施兑现考评结果。三是对审计专家网络成员、对县级公司专职审计人员的绩效进行考评。包括两个维度，即对所属单位或部门的月度绩效评价表打分；在审计专家库中对个人绩效予以记录，并作为审计外聘专家的动态考核依据。

(四)积极构建审计人才统筹整合体系

一是实行市县公司审计人员一体化管理。针对市公司审计人员不足、县公司审计人员调配程序复杂的突出问题，市公司打破条块管理传统，提出“市县审计人才一体化”思路，在开展审计项目时实行审计人员的统一调配。对于县级公司专职审计人员来说，参加市公司审计项目成为其本职工作，而非业务协助。既简化了人员调度程序，也提高了县公司审计专职人员的工作积极性。二是实行市县公司审计项目一体化管理。针对县公司审计项目开展深度不够、整改成效不佳等问题，市公司根据近年审计经验、年初风险评估和问卷调查结论，在安排审计项目时，选择性地将县公司管理中的风险点及薄弱环节纳入市公司审计范畴。该类项目实施，由市公司审计部牵头组织、其他县公司审计人员交叉参与，既增进了县公司审计人员的业务交流，也解决了县公司审计深度和整改力度的问题。三是持续推进审计专家网络建设。针对审计工作结构性缺员的老大难问题，建成了“审计专家网络”。将市县公司营销、生产、工程、物资、财务等方面的专业人才纳入审计专家库，为审计工作提供“外脑”，并作为项目组成员直接参与现场审计工作。为了实现审计语言与专业技术语言的顺利对接，公司审计部每年均组织审计网络成员培训，采用集中培训、电子邮件和审前培训相结合的方法，针对审计质量控制程序和技术、不同类型审计项目的审计技术方法和技巧、相关专业经营风险评估、审计语言运用等方面开展培训。通过这一举措，不仅有效地“壮大”了审计人才队伍，而且在切磋交流中，拓展了专职审计人员的业务面，推动了专业部门与兄弟单位的学习交流，也增进了相关专业部门对内部审计工作的了解和支持。

(五)积极构建审计人才职业提升体系

实施审计人才的职业提升规划，是实施审计人才战略管理的重要一环，是实现审计人才“引进来、送出去”的制度保障，也是审计人才积极主动开展审计质量控制、持续提高审计工作质量、努力提供审计增值服务的一项动力源泉。实施审计人才的职业提升，包括两个方面。一是审计人才职业发展的“三阶段提升”管理。即为审计人员在入职、进阶、发展等关键环节提供有益引导，并努力为个人成长提供向上的通道。在入职阶段，严把审计人员“入口关”，根据新进人员的工作经历和学习能力，实施导师制，选配资深员工进行传帮带，使新员工尽快融入审计环境，进入工作状态。开展人才梯队建设，针对审计队伍组成情况，制定切合实际的人才培养计划，有计划、有目标、有重点地做好审计领军人才、业务骨干人才、急需专业人才和复合型人才等“五类人才”的培养工作，为审计人员不断进步明确努力的方向。创造发展机遇，鼓励审计人才通过参加培训、交叉审计、高校深造、课题研究、挂职锻炼，深化对审计及相关工作的认识和领悟，增强自身的综合素质，为迈上人生新台阶，开创事业新局面做好准备。二是充分发挥审计文化的引领作用，为审计人才的成长提供文化的滋养和驱动。审计文化按照价值观、行为、规章制度、外在形象的路径发挥指引作用，在审计队伍中形成有助于组织发展的氛围，使得审计人员能够按照审计文化的要求，遵循规章制度、自觉提高素养、维护内审形象，实现审计工作目标和持续发展，并在潜移默化中影响和推动了企业文化、形成了审计人才值得信任的声誉和内在的核心竞争力。

四、关于实施审计人才战略管理的思考

某市级供电公司通过实施审计人才的战略管理，实现了审计人力资源的质量从“人力”到“人才”的飞跃。较高的审计质量，在审计项目、审计论文、审计管理创新、审计同业对标、先进内部审计单位等评比评优中得到了充分的体现，更是在公司管理层的重视、公司职能部门的认可中被充分地证明。然而，我们也看到，内部审计的人才战略管理工作仍有一段相对较长的路要走，一是应进一步完善人才战略管理的绩效评价指标，增加人才评价标准的科学性。尽量增加定量指标、控制定性指标，开展绩效考核反馈，以提高评价结论的公平公正性。二是应进一步推进信息化环境下的人才培训标准化工作。力求借助信息系统形成一套培训规划，对每部分的培训目标、流程、教案、考核等形成“规定动作”。使得培训不同的人和业务均能按图索骥，并做好规范的培训记录。三是应进一步拓展审计人员的视野，向外关注法制与市场，对内融入企业环境和文化，把企业行为和发展战略放在内外部环境与文化的差异中去分析和理解，从而增强审计意见和建议的可操作性与建设性。

总的来说，实施审计人才战略管理应遵循以下原则及目标，一是通过审计团队的整体职业能力提升，实现内部审计健康持续发展的人才需要。二是以增加企业价值、服务公司治理为目标导向，不断提升审计质量、减少审计风险、提高审计层次。三是通过内部审计人员自我满意度的提升来实现提升管理层满意度，实现审计人员职业生涯与内部审计事业的同频共振。

财参考文献：

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[4]刘力云.内部审计要在组织文化和价值观建设中积极发挥作用[J].中国内部审计，2012(2).

[5]刘家义.在2009年全国审计工作会议上的讲话，2009.

作者：徐晶晶 单位：国网合肥供电公司