浅谈金融控股集团管理会计应用体系范文

【摘要】随着金融行业的发展，能够有效整合资源、发挥协同效应的金融控股集团成为金融企业提高市场竞争力的发展方向。日益激烈的全球化竞争压力，也迫切要求我国推进会计改革，着力提升管理会计工作水平。本文结合金融控股集团的特点，提出管理会计的原理、工具、方法在战略规划、管理控制、信息报告等方面体系化应用的基本框架，并对管理会计在金融控股集团的实施路径做出一些有益的探索。

【关键词】金融控股集团;管理会计;应用体系

一、引言

近年来，随着集团化的外资金融机构对本土分业经营的金融公司的冲击，金融改革和市场化程度的不断提高，消费者对综合性、一站式的金融服务的需求水涨船高。能够实现资源共享、协同作战的金融控股集团从而得到迅速发展，并形成相当规模。在财政部大力推进管理会计体系建设的背景下，管理会计在多业态、多维度的金融控股集团中的应用得到理论界和实务界的高度重视。根据北京工商大学毛新述教授调研结果，95%的金融企业已经实施管理会计超过一年以上，三分之二的金融企业已建立了独立的管理会计信息系统。在此背景下，就更需要对管理会计在金融控股集团里的应用体系进行探索，以利于金融控股集团的健康发展。

二、建立战略规划体系，发挥集团协同效应

1、立足实际制定战略目标。在金融监管日益严格，客户需求愈加个性化、综合化，市场竞争更加激烈的环境下，金融控股集团要实现发展愿景，就必须积极主动钻研客户需求、同业竞争、监管政策和宏观经济变化的趋势，制定务实的战略目标，合理调整资源配置。金融控股集团的核心优势在于能够在集团旗下形成统一的发展战略、资源配置、经营理念等协同优势，实现不同类别金融业务的关联和互动，通过技能转移，资源共享，充分发挥金融集团强大的集团作战优势，降低经营成本，提升品牌美誉，深化金融产品研发创新，增强拳头金融产品的竞争力。在制定战略目标的过程中，务使战略目标能够得到整个集团各个层级的理解和认同并且用清晰的语言表述出来分解。通过对战略规划的有效分解并明确母公司和各金融板块的定位，形成不同层次的战略目标规划，借助经济资本管理等现代金融企业资源配置手段，优化资产组合和业务结构，探索资本长效补充机制，谋求各金融板块的均衡、协调发展，实现集团整体最大化的协同效应。2、结合实际选择恰当的战略路径。战略路径是通过路线图的方式来描述战略实施的方法。战略路径的严谨可靠务实和有效贯彻落实是战略目标得以贯彻实施的有力保证。管理会计可以通过价值链分析，运用平衡计分卡原理，通过绘制战略地图来描述战略路径。战略地图通常以财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个维度为主要内容，通过分析各维度的相互关系，将各个战略主题和KPI用路径线链接，绘制战略因果关系图。企业可根据自身情况对各维度的名称、内容等进行修改和调整，从而实现有形资源和无形资源的高效利用，实现有效价值创造。在依法合规前提下，集团内各金融子公司应在客户、品牌、渠道、技术、服务等资源上实现共享，打造“金融超市”，交叉销售金融产品，向客户提供“一站式”的全方位、多层次的服务，满足客户多元化、个性化的金融需求。

三、构建多层次多维度集团管控体系，实现多模块一体化应用

1、搭建多层次集团管理会计平台。金融控股集团各业态板块具有多样性、对管理会计的需求也存在个性化的需求。在将管理会计原则运用于集团财务管控的过程中，应当依照“总体规划，逐步下沉，各具特色”原则，搭建集团母公司和各子公司多层次的管理会计应用平台。具体可以分为三步走:第一步，在母公司层面完成管理会计应用系统的整体设计，在传统的管理会计模块的基础上，结合当前实际，如考核、上市、发行公司债等要求，可以先多维度盈利分析和信息披露管理，再逐步搭建预算管理、成本管理、营运管理、内部转移定价、投融资管理、绩效管理、经济资本管理、风险控制等诸多模块。第二步，将管理会计的应用工具自上而下推广至各业务板块，在集团内部进行规模化应用，如将预算、绩效等模块下沉应用，将母公司的管理会计架构和财务管控思路拓展至集团，从而实现对金融控股集团整体的管控。第三步，伴随集团管理精细化的要求进一步提高，可结合子公司自身情况进行个性化的扩展，逐步实现适合其业务特点、发展阶段、监管需求的管理会计应用。对于不同业态的子公司，例如，银行类子公司，可聚焦于多维度盈利分析，实现客户细分，完善内部资金定价、资产负债管理。证券类子公司则应根据其自营业务和经纪业务受市场波动影响较大的特点，加强预算管理建设，可根据交易量、市场指数等行情变化，推动滚动预算编制。保险类子公司根据其成本敏感的行业特点，聚焦于成本量和成本构成的分析，同时也着眼于资产负债管理、偿二代实施之后资本分配的管理。对于不同发展程度的子公司，在管理会计应用初期，由于应用工具不多，则侧重风险管控，以成本管理和预算系统为基础进行管理控制，建立起绩效考评体系;在管理会计应用中期，则对其数据来源的规范性提出要求，灵活运用多种管理会计工具，探索适合业务特色管控模式;在管理会计应用成熟阶段，则注重子公司管理会计数据与母公司管理会计平台的整合衔接。2、构建管理会计应用模块一体化管理系统。管理会计的主要模块不仅应在各自的业务领域中发挥作用，同时还要发挥协同联动传导作用并及时反馈，为集团公司决策优化提供参考。金融控股集团应构建“预算管理———多维度盈利分析———绩效评价———经济资本管理”的一体化管理系统，以全面预算为基础，以盈利分析为指标，以绩效评价为核心，以经济资本为约束，实现机构、部门、产品、渠道等多维度集成的管理会计应用体系。预算管理中，以资本配置为依据，覆盖资产负债管理、风险管控等多方面，考虑经过风险调整后的指标，编制多维度的预算并将预实分析反馈于绩效考核。多维度盈利分析模块中，以项目粒度数据作为基础，利用业绩分成、成本分摊、资金转移定价等子模块，建立多维度的盈利分析模型，全方位核算责任中心的经营成果，形成多维度的绩效棱柱模型，作为绩效考核的重要依据。经济资本的管理应体现风险导向的原则，纳入压力测试技术，在绩效评价里纳入含有风险的RAROC和EVA指标，通过准确计量风险的水平，从而调整经济资本结构，优化资源配置，提高资本使用效率，实现金融控股集团在收益水平、发展规模和风险防范能力方面的最优解。

四、构建管理会计信息报告体系，满足企业价值管理和决策支持需要

目前我国仍有部分金融控股集团仍处于信息系统发展的起步阶段，对信息的处理大多仅限于简单的数据归集，尚不能有效整合集团内部各部门、各板块的信息资源，从而实现资源共享，达到效益最大化。在评价金融控股集团的管理会计能力的时候，首先要看的是其收集信息的能力;其次是计算和分配，关键还是着落在报告和分析能力。管理会计信息报告体系的核心是数据，数据的质量是管理会计信息报告体系为主要突破口。随着Fintech(金融科技)的迅猛发展和大数据理念的兴起，管理会计在金融控股集团精细化管理中的技术瓶颈得以突破。从海量数据中筛选有用信息，提升经营分析和决策能力是金融控股集团开展管理会计信息系统建设的首要目标。金融控股集团应充分利用大数据技术，搭建技术平台，整合财务与非财务信息，促进业财融合。此外，以用户需求为导向，根据不同部门、不同公司、不同业态的特点，突破传统“大而全”的数据报告模式，因地制宜对数据进行划分、提取、处理，构建多维度灵活可视化展现平台，实现功能的个性化、多样化应用。金融控股集团应高度重视管理会计信息系统的建设，可考虑设立专门管理委员会统筹各部门、各公司的信息报告工作，加强信息的集成和共享。委员会制定相关的制度和标准来指导、协调全集团的管理会计报告工作，提高管理会计报告编制的专业性、合理性和统一性。委员会还应根据实践需要，不断吸纳反馈意见，对管理会计报告的内容和形式做出更新。委员会可下设独立的办公室，负责日常管理会计报告工作。

五、结束语

随着我国金融市场蓬勃发展，金融业产值持续上升，金融控股集团在金融市场中的地位日益凸显。面对日趋激烈的竞争，企业提升管理水平和创新能力的迫切需求呼唤了管理会计的应用。金融控股集团应当将管理会计的原则、工具、方法运用于经营实践。通过管理会计体系建设，在满足集团战略、创新管理思路和方法的基础上，充分发挥综合金融的协同效应，完善集团管理机制，助力运营效率提升，实现资源优化配置，不断探索出适合本集团实际的管理会计发展之路。

【参考文献】

［1］财政部金融企业管理会计应用研究课题组．管理会计在金融企业应用研究———金融企业管理会计应用高峰论坛发言摘编［J］．金融会计，2017(07)

［2］财政部．管理会计应用指引第101号———战略地图［s］．财会［2017］24号

［3］董红晔．管理会计在金融控股集团应用的必要性分析［J］．现代管理科学，2016(5)

作者：宋扬文 单位：安徽国元金融控股集团有限责任公司