实践中的管理会计论文范文

一、企业的中心工作就是实现利润最大化

企业的目标，企业的一切中心工作都是围绕利润这个中心展开的，没有第二个中心。企业党组织的工作中心也是围绕企业经济效益最大化这个中心来开展，这是企业的根本，也是民生问题的根本。企业是经济组织，必须在商言商，实现利润最大化没有捷径，管理会计的目标、目的非常明确，强化企业内部经营管理是唯一的出路。过去一年煤炭行业相当困难，我们子公司的总会计师都在场，各自企业的具体情况你们都很明白。我们最近也在集中调研，发现强化内部管理，推行精细化管理，向管理要效益，必须努力做好自身工作，没有别的办法。管理会计的目的就是实现经济效益最佳化这个目标。实现这个目标，要管好三个中心，一是成本中心，二是利润中心，三是投资中心。我从财务岗位转到非财务岗位，又从非财务岗位转到财务岗位，体会最深的就是煤企的中心职责，各集团必须首先关注自己成本中心的职责履行情况，子公司必须首先关注自己利润中心的职责履行情况，焦煤集团则要关注自己资本运作中心的职责履行情况，这三个中心发挥好，运用好，实现了目标，可以说，就为整个企业的利润最大化打下了一个很好的基础。但实际上，我们这三个中心的运行情况，与我们期望的差距非常之大，我们现在在抓成本控制，过去一年我们下了很大的工夫，通过降低成本来实现利润目标，这个目标达到了。但我希望可以做得更好。

目前，我们的管理还是比较粗放，就像企业现在推行的全面预算管理，每年的预算报表是否合理，执行是否到位，其实远远没有。再一个，预测分析是否科学，实际都停留在“拍脑袋”层次，特别是2014年的经济形势极为严峻，煤炭库存限额一高再高，完全没有一个科学合理化的最佳库存，包括企业业绩考核，也仅仅流于形式化，最关键的是，山西几大煤炭集团如今都是世界五百强，盈利模式和实现利润最大化的模式还是依靠单一的煤炭产业，虽然也投资了一些转型项目，但是都还没有利润，从2014年前十个月的销售收入来看，煤炭销售收入的比例一直在下降，企业的核心竞争力一直没有形成。支撑整个煤炭产业的发展结构也没有形成，仅仅依靠煤炭这个主业价格的升降来维持。如果企业还是依靠单一产品来创造利润，那么企业的经济状况，在未来二三十年的新常态下，将越来越困难。放眼世界五百强，尤其欧美的典型———美国通用电气公司，在20世纪80年代的时候，它的营业利润形成的结构，利润实现的具体途径，都不在主业的产品利润上，而在资本运营上，资本运营产生的利润在当时通用电气达到70%。相对应的是，整个发达国家的管理会计人才占到财务人才的70%，美国之强，靠的是资本，是全球的资本运营，产品仅仅固守高精尖，并非什么都生产。日本、中国也有第三产业，以民族工业为基础，然后以此为载体，吸引世界范围的投资搞发展，使国家富起来。

山西焦煤集团目前排在世界五百强的第290位，迄今没有完全走出一条属于自己的资本运营道路，整个企业的盈利模式还是依靠单一产品，没有实现产品利润模式和资本盈利模式相结合，企业的利润（运营）也没有完全走上产品运营和资本运营相结合的发展之路，包括我曾工作过的山西建工集团，也是如此。从山西的这种投资结构出发，如何实现利润最大化，如何围绕企业这个中心工作，就看下一步，我们的财务部门和在座的各位老总，在你们的单位，如何推行管理会计的应用，同时也取决于高等院校下一步对管理会计理论和实践的推动。管理会计来自于企业，现在管理会计指导实践的作用在我国还很有限，还是两张皮，需要靠企业管理者积极主动推动。20世纪初，管理会计的诞生，源于美国为代表的资本主义国家的企业的推动。当时他们的经济发展状态和我们企业今天所面临的问题一样，一百多年前（也就是1900年），即辛亥革命前后，资本主义国家出现了问题，他们的管理相当粗放、相当混乱，资源浪费相当严重。1922年左右，管理会计产生之前，他们所面临的问题，和我们现在所面临的问题一样。鉴于欧美企业的实践经验和理论发展，我们的管理会计应用和西方国家有很大差距，是不争的事实。我们的国家，我们的企业要强大，依然有很多功课要补，很长的路要走。管理会计开创一条符合中国国情的道路，是会计同仁共同的时代责任。

二、服务一条主线

如前所述，第一个，我们的管理会计围绕利润最大化这个中心做得不好，有很大的潜力，可以做很多的事情。第二个，讲服务一条主线。在经济新常态下，企业能否渡过新常态最初这三年的难关，就看企业的现金流是否最佳，尤其2015年就是一个难关。相关分析人士指出，2015年是企业最难过的一年。尤其对煤炭企业来说可能就是一个坎，关键是企业的现金流，一定程度上可能会要企业的命。对于煤炭价格的微涨，只能说是暂时的维持，2015年很可能整个经济形势还要下行，能不能渡过这个难关，就看所在企业的现金流所占比例是否最佳。这一点，我曾和金融部门负责人座谈时提出，如果企业还完全停留在传统的借贷融资模式上，或简单地搞一些直接融资、发行债券等，这根本不是未来企业发展的方向。新常态下，是要企业有真本事，是脱胎换骨的一种新常态，银企应该强强联合，研究新的融资模式，共同发展。焦煤集团现在已经严格控制了贷款的规模。国务院对山西的金融形势也非常重视，因为山西海鑫等事件，国务院副总理马凯亲自来山西，省政府还专门召开了一次协调会。焦煤也专门和十二家银行进行了座谈。虽然企业都认为融资难、融资贵，但在座的企业分析之后，都可以发现，贷款相比往年都在增加，问题是资金都沉淀在应收账款和存货里，并且在大幅度增长，五大煤炭集团融资规模都接近一千亿元，其他煤业情况也差不多。如果继续下去，2015年整个贷款规模企业能否承受得了？整个企业的负债规模要突破80%的警戒线，这不是企业的出路。从管理会计角度来讲，企业的整个投融资决策如何实现最优、最佳，在不增加负债规模的情况下，我们能不能在经营上，在整个融资领域和层次上开创出一个新局面，在融资的产品种类上进行优化组合。

企业不能停留在传统融资模式上，焦煤集团最近对于贷款，银行送来的也不要，三年期以上的一个不接，高于基准利率的一分不要，因为最终企业要走一条质量效益型、内涵型的发展道路，不能完全依赖于银行贷款。那个成本负担太重，总有一天背不动。目前企业的负债率已经达到80%左右了，所以2015年重点是降低负债率，改变整个融资结构，利用融资平台，帮助企业渡过难关。一个世界五百强企业，完成年销售额三千亿元的企业，如果依赖银行贷款过日子，这个企业是要被毁掉的。我们要对几十万的职工负责，对这个企业负责。煤炭企业如出现问题，对整个钢铁市场也将是重挫。在投融资结构和模式方面，管理会计还没有被用好，企业决策者还停留在“拍脑袋”的水平，需要什么搞什么，这种情况在新常态下会更不适应。目前传统的财务公司模式适应不了企业新常态的要求，企业也需要和金融机构一样走社会化路子，否则，下一步企业应对不了这一二十年的新常态，搞不好，现金流出了问题，要葬送一个企业。所以，作为企业，管理会计的应用主要体现在两个方面，一个是利润最大化，一个是现金流最佳。我们的管理会计应用还停留在很低的水平上，现在企业暴露的主要问题是资源的浪费，管理的粗放和混乱，这也是美国一百年前出现的问题，如果这两个问题解决不好，企业的发展可以说举步维艰。企业进行战略定位以后，实施战略的一个重要部门就是财务部门，下一步就是管理会计部门。企业需要山西财经大学等高等院校为我们更多地培养管理会计方面的人才，五大煤业需要，焦煤需要，其他企业也需要。我们企业对于财务的认识不能只停留在算账的水平上。

三、实现两个转变，打造三支队伍

面对经济新常态，财务工作者和财务部门要实现“两个转变”。第一个转变是由只注重传统的全面反映企业经营情况的财务报表，转向企业全过程控制和经营方面。关键是报账型向经营型转变。第二个转变就是由传统的参与型向管理型转变，就是要向管理会计转变。接下来的新常态，经济不断发展，管理会计将以各种形式参与企业经营管理，更多的是谋划中长期转型和整个企业利润的实现。所以这两个转变，需要管理会计人才的支撑，需要调整财务队伍构成比例。要实现这两个转变，就需要打造三支队伍，分别是技能型人才队伍、专家型人才队伍和领军型人才队伍。技能型人才就是会计核算人员，将账算好、报表报好；第二个是调整比例，需要更多的专家型人才，比如总会、财务处长，以提升财务管理水平；第三个是领军型人才，就是管理会计人才，如果这三类人才培养好，我们“围绕一个中心，服务一条主线，实现两个转变”的目标就能实现。谋求企业转型发展，是山西企业目前面临的问题，但是这个问题，能不能解决好，就要靠各位财务同仁，就要看我们的财务部门、财务人员准备好了没有。围绕一个中心，服务一条主线，实现两个转变，打造三支队伍，实现一个目标。如果做到这些，我们山西的企业完全可以顺利度过新常态这一二十年，并实现真正的转型跨越发展！

作者：赵建泽单位：山西焦煤集团有限责任公司