电子商务业绩管理中平衡计分卡的应用范文

[摘要]随着我国电子商业平台日益兴起并呈现出飞速发展的趋势，电商企业间的竞争逐渐加大，需要通过加强企业内部的绩效管理，完善企业发展模式，提高企业市场竞争力加以应对。传统的绩效管理方法过于单一化，目标与发展战略分离，忽略长期持续发展能力，苏宁易购的发展很大程度上得益于其有效的平衡计分卡业绩管理体系。通过以电子商务平台———苏宁易购为例，从财务、客户、业务流程以及学习和创新四个维度对平衡计分卡模式下苏宁易购绩效管理进行分析，总结苏宁易购应用平衡计分卡打破传统绩效管理的缺陷，提高了市场竞争力，使其业务水平不断提高，经营业绩逐年增长。进而加深对基于平衡计分卡的企业业绩管理模式的认知程度。

[关键词]平衡计分卡；业绩管理；电子商务平台

一、平衡计分卡的概述

(一)平衡计分卡的相关概念平衡计分卡是一种以非财务指标进行公司绩效考核和战略实施的工具，主要包含财务、流程、客户、学习和创新四个方面。1990年，哈佛大学工商管理学院教授罗伯特•卡普兰和复兴方案公司总裁戴维•诺顿提出了平衡计分卡理论并将其应用于公司绩效考核；1993年，通过进一步的实践研究，平衡计分卡理论的应用由战术绩效考核上升到企业发展战略管理层面；1996年，一套以平衡计分卡为基础的企业绩效管理体系正式形成。随后，平衡计分卡模式在不同的区域及领域中都得到了广泛而成功的应用。

(二)平衡计分卡的四个维度1.财务维度。财务方面的目标是企业经营发展所追求的最终结果，主要运用相关的财务指标(如：净资产收益率、资产周转率、销售增长率等)对公司的经营状况、盈利水平以及发展能力进行衡量，追求企业利润最大化。2.客户维度。企业经营面对的最直接的目标群体便是顾客，通过分析客户对产品及服务的满意程度、再次购买率以及新客户的发展情况等，根据不同的需求制定不同的战略，在市场细分的基础上提升市场竞争能力，提高盈利水平。3.流程维度。高效率高质量的内部经营与服务水平是企业满足客户的需求实现财务目标的前提，企业内部业务流程的良好运行主要是通过理念和业务的创新、经营水平的提升以及售后服务水平的提高来实现。4.学习和创新维度。企业中能够参与企业内部运营并与客户进行直接接触的主体便是内部员工，所以员工的个人能力与素质在一定程度上直接影响着企业的经营绩效，这主要通过员工对工资福利的满意程度、员工在岗持续时间以及企业生产效率来评价。

(三)传统企业业绩管理模式存在的局限1.企业业绩评价指标过于单一化，目标与发展战略分离。传统的企业业绩管理体系中的业绩衡量指标主要以财务指标为主，片面追求企业的盈利水平，不注重综合考虑以从根本上提升企业内部运营水平，没能将企业发展的最终目标落实到具体战略的制定和实施，未能针对目标群体采取合理有效的措施，不利于企业的发展。2.注重短期业绩，忽略长期持续发展能力。传统的企业业绩管理模式过分强调短期的业绩水平，未能够从长远角度看待企业的发展，甚至为了短期的盈利压低各种经营成本，不愿加大有利的投资，使企业止步于当前发展水平，不利于可持续经营战略的实施。

二、平衡计分卡在苏宁易购中的具体应用

苏宁易购是由苏宁电器发展而来的一家以零售业务为主的大型电子商务平台，自1990年成立至今，它经历了多次转型升级，由最初的家电零售行业到线上平台的开发、O2O智慧零售再到B2C电子商务平台，使其业务水平不断提高，经营业绩逐年增长。苏宁易购的发展很大程度上得益于其有效的业绩管理体系，主要从四个角度进行分析。

(一)经营成果层面苏宁易购的财务指标与其战略的实施直接相关，是业绩评价的重要核心，也是企业绩效管理指标所要实现的最终目的。苏宁易购是以盈利为主的企业，财务方面的目标的实现必然是其最关注的问题，自其成立发展以来就不断进行改革升级，开发新的经营方式与渠道，利用线上线下两个平台，充分整合资源，促进资金、资源的有效配置，扩大经营范围，并制定合理的财务战略，以净资产收益率、销售增长率、利润增长率等指标作为财务评价指标，通过引进培养优质员工，创新业务发展模式，尽可能提高效率，做到节约支出，降低成本，提升服务水平，增强客户满意程度，扩大销售规模，提高经营收入，实现企业利润最大化的目标。苏宁易购的经营业绩不断提高，近年来更是发展迅速，2017年，苏宁易购在中国全渠道家电销售规模中独占20%的份额，2018年，苏宁易购继2017年以来入围年度世界500强名单，年度营业收入高达278.06亿美元，利润增长率为487.8%，在中国企业中排行第三，强大的资金实力，提升了运营水平，苏宁易购的发展充分体现出财务指标对企业经营战略的引领和指导作用。

(二)市场竞争层面在整体市场中，消费者群体必然是企业经营收入最重要来源，是企业财务目标得以实现的重要因素，因此客户方面的绩效评价指标在企业经营发展中占据着举足轻重的地位。苏宁易购在经营过程中始终把更好地满足消费者的需求作为经营目标之一，主要体现在以下方面：一是进行市场细分，线下实体店和线上电商平台相结合，通过实体店对客户的产品喜好以及购买数量进行充分了解，制定恰当的产品销售策略，以符合客户的需求，进一步促进电商平台的发展；二是重视客户的消费体验，为其提供便利，实体店与电商平台的互通可以为客户提供线下试用网上选购的优质服务，而且商品供应及时、配送效率较高，使消费者获得更加便捷的购物感受，提高客户的满意度；三是具有价格优势，信誉度高，苏宁易购拥有强大的采购平台，成本较低，定价更能符合客户的求实心理，有利于在提升客户忠诚度的同时吸引新客户，增加客户流量，开拓销售市场；四是能够设身处地为客户考虑，设立商品自提点，而且客户端的应用分为不同的版本，内容丰富，能够使客户享受更加舒适开放的消费过程。对客户目标的实现进一步提升了苏宁易购的市场竞争力。

(三)业务流程层面提升客户满意度，实现财务目标的一个更加重要的前提是内部业务流程的运作水平的提升，企业内部运营管理需要一套较为完整的价值链体系作为支撑。苏宁易购注重业务创新和服务创新，着力于业务范围的开拓，在零售业务为主的基础上发展物流业务和金融业务，经营的商品类型也由最初的家电产品向日用、百货等方向拓展，并发展B2C电子商务平台，提供线上选购的方式弥补了实体运营中的不足，满足了客户的需求；在内部经营过程中，利用物流运输优势，实现了异地购物和异地配送而且同区域内免费配送的销售模式，部分地区可以享受直接配送到家中服务，而且设置自提网点，有助于发挥将电商平台与实体店结合的优势，为消费者提供便利提高运营效率的同时，也在一定程度上完善了售后服务水平，消费者可以在当地进行商品的维修、退货，实现了售后服务本地化。此外，苏宁易购线上线下相结合的经营模式，使其拥有了更多的消费群体，扩大了销售规模，提升经营业绩。(四)学习成长层面一个企业最主要的群体则是企业内部员工，他们直接参与经营并与客户保持联系，因此人员的素质水平直接影响了企业的经营业绩。苏宁易购拥有较为专业的运营团队和技术团队，但是随着实体零售业务的增加，企业规模的不断扩大，尤其是B2C电商平台的发展更需要大量的人力资源，特别需要高技术人员。因此苏宁易购不断加大对员工的培训方面的投入，与此同时还吸收和培养高素质专业人才，提高企业内部整体运行能力和水平。企业内外部的环境和员工对工资福利的满意程度也是影响员工素质的原因，苏宁易购采取合理有效的激励机制，形成良好的竞争环境，并提高员工的福利待遇，进一步增强员工的业务能力，提高生产效率，以创造出更高的企业价值。

三、平衡计分卡的应用成效

(一)非财务指标的运用，打破传统模式的限制平衡计分卡的应用不局限于财务指标，使苏宁易购在制定发展战略时可以对企业的具体情况进行多角度分析，避免了对短期利益的过分强调，而是着眼于企业的长远发展，有利于企业业绩不断增长的同时保持稳定发展的状态。

(二)目标与战略结合，加强企业内部联系苏宁易购的战略是基于企业具体目标规划制定与实施的，防止了目标和发展战略的脱离，使企业内部运营模式更加符合外部需求，将目标细化，对不同的目标对应不同的战略，提高了运行效率。

(三)实现多指标间平衡，提高企业竞争能力苏宁易购根据平衡计分卡的四个维度指标制定公司具体发展战略，以提升客户的满意度、加强内部流程管理、不断学习与创新来实现主体最终目标，即实现企业收益的最大化，提高了企业整体竞争水平和市场地位。

[参考文献]

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[3]李厚婷,朱爱萍.零售企业的全价值链互联网化发展模式研究———以苏宁易购为例[J].商业会计,2019(1):52-54+48.

作者：李秉廉 单位：天津科技大学