业主驱动型设计管理缺陷分析范文

摘要：针对业主驱动型ipmt的设计管理缺陷进行分析，提出了业主驱动型ipmt的设计管理缺陷，内容有：管理定位错误、沟通翻译错误等。结合这些内容，阐述了业主驱动型ipmt的设计管理，主要包括：进度计划、费用控制、质量管理。最后，总结了组织结构设计，内容有：设计原则和管理职级部门的设置。

关键词：业主驱动；ipmt设计；管理缺陷

当下，我国大型工程项目管理模式中，存在一定问题，如专业水平低、参与主体之间存在利益冲突等。对于一些大型工程项目而言，管理工作向对复杂，采用传统组织结构已经不能满足其要求。因此，我国开始逐渐向国外引进先进管理组织结构模式，如EPC、PMC、IPMT等。

一、业主驱动型ipmt的设计管理缺陷

1.管理定位错误

Ipmt要想取得成功，必须优化资源配置。即便在业主驱动型ipmt中，同样不能出现业主处处主导的现象。结合一些大型复杂的项目而言，对其进行设计和管理过程中，需要高度信任专业项目管理承包商的技术管理能力。以某工程为例，其在ipmt的设计和管理过程中，业主并没有意识到项目的复杂性，依旧使用传统设计管理模式。进行方案设计、施工图设计、景观设计、市政配套设计等设计任务采用平行发包的形式。在ipmt中，业主基建部对设计管理任务起到主导作用，而其中的专业咨询公司仅对其起到辅助作用。在设计过程中，没有设立总承包单位，促使相应设计单位之间技术协调和沟通，加上设计集成等全部是业主负责。这一项目的设计复杂度以及协调难度均较大，大大超越了业主的设计和管理能力。在建设过程中，如果工期超期，或者预算超支，直接影响设计管理。若本项目设立了相应的设计总包，则通过专业项目管理公司全权负责设计管理工作，进而取得更好效果。

2.沟通翻译错误

以某项目为例，主要由四家设计单位共同负责，由外国顶级设计时承担方案设计以及景观设计，而施工图设计以及市政配套设计则是国内顶级设计单位负责。这就导致设计管理面临跨国翻译问题，翻译的准确性对功臣设计具有重要意义。即便不同设计单位均具有自身的翻译，但是这一项目十分复杂，工作量巨大，对图纸翻译也需要巨大工作量。业主设计管理团队难以对这一巨大工作有有效完成。如有关防水层图纸的翻译等。

二、业主驱动型ipmt的设计管理

1.进度计划

Ipmt的工作重点则是对里程碑式进度计划进行科学落实，促使关键路线节点工程得以充分实现。一方面，业主对一级进度计划进行亲自落实，并且对二级进度计划进行有力监控。另一方面，相应管理咨询公司对二级进度计划进行科学控制，同时定期向业主汇报。Ipmt需要保持持续和多渠道的沟通和交流。例如，企业定期开展相应工程例会，促使各级领导能够在第一时间对工程进度有一个充分的把握，判断其是否出现偏差，对业主和管理咨询公司等参建单位进行合理协调，此外也要协调好业主和咨询公司等之间的关系。实现重大里程碑工程的顺利实施，业主便可以对整个ipmt团队予以丰厚的奖励。

2.费用控制

和PMC或者EPC之间进行对比，因为业主管理人员的参与，容易对管理成本进行控制。一些大型工程项目的参与和主体数量众多，一定要对合同具有更加深入的了解，在此基础上，对相应费用进行控制，同时对相应供货材料明细进行科学分析和明确。此外，ipmt团队需要和承包商之间进行充分沟通，以防止事后业主对施工工艺进行更改。Ipmt团队不但代表着业主或者管理咨询公司的利益，同时也代表着整个项目的利益，施工竣工后，如果总承包商不能及时向各个分包单位支付款项，ipmt团队可以直接行使支付权力，促使项目进度和项目计划顺利完成。

3.质量管理

Ipmt团队需要和设计单位以及设备供应商之间进行良好沟通，对设备和设计材料等的质量提供保障。相应材料符合国家规定情况下，需要关注质量整体水平。如果不重视整体质量，便会对施工进度计划以及施工费用等产生不利影响。

三、组织结构设计

1.设计原则

组织结构属于项目管理的骨架性内容，将部门岗位职责、岗位级别以及人员安排等要素作为依据，当前，企业较为常见的管理组织结构有直线式、职能式、矩阵式以及组合式等。这些要素均存在各自的优缺点，不同组织形式，适用于不同工程项目当中[2]。Ipmt模式的核心价值充分体现了业主的管理职能，为了方便业主和其他参与方之间的工作关系，对组织结构的设计，能够帮助部门设置相对全面、关咯灵活同时提供动态服务等要求。矩阵形式的组织结构，在权力分配上相对灵活，协调过程比较简单方便，促使各个部门之间的工作距离得以拉近。业主项目经理对其进行管理的基础上，对相应资源进行科学分配，从而科学合理的处理突发事件。将业主和管理咨询公司的人才相互结合，促使不同部门人员使用效率得以提升，并且能够对各个职能部门进行有效控制，通过这种方式，提高大型建设项目运行的可靠性。此外，还需要对业主以及项目管理咨询公司的管理权责进行高度平衡，将合同和约定项目管理体系作为依据，促使组织结构以及民主合作得到充分体现。

2.管理职级部门的设置

针对一体化项目而言，需要相应管理人员对项目做出全过程的管理，其中有项目设计、招投标、合同的签订、方案预审等。对此，站在管理部门的职能角度进行分析，可以将其划分为HSE部、质量管理部门、材料采购部门、工程部门、商务部门等。在具体运行过程中，需要在不同部门设置相应的部门经理以及相应执行人员。同时以项目特点以及业主管理要求作为依据，不同部门的设置可能存在一定的差别，但是要保障其涵盖四大核心职能部门。三、结束语为了使计划进度、费用控制和HSE等得到满足，并且为了使IPMT管理组织结构得到统一指挥。对业主驱动型ipmt的设计管理缺陷做出详细分析。此外，笔者认为，ipmt模式的使用，促使业主在专业知识上优势得到充分发挥，促使资源得到最大化的利用促使业主实施后续类似的项目管理工作。

参考文献

[1]任远飞，高格凌.“IPMT+工程监理”一体化项目管理模式在多项目管理中的应用[J].建设监理，2011，（11）：8-9，18.

[2]单晓菲.滨水景观项目的设计管理——以上海紫竹高新区滨江绿化带为例[J].建筑施工，2014，（10）：1189-1191

作者：刘光明 单位：中国石油化工股份有限公司青岛安全工程研究院