资源枯竭型煤矿非煤产业转型发展探讨范文

摘要：以山东枣庄某关闭破产改制煤矿非煤产业转型发展为例，探讨煤矿非煤产业辅业变主业转型发展的实践，分析非煤产业转型发展制约因素，并提出煤矿非煤产业由辅业变主业转型发展的对策，以期为国家去产能政策下，煤矿非煤产业转型发展提供参考和借鉴。

关键词：资源枯竭；去产能；非煤产业；转型研究；煤炭企业

我国国有煤矿企业在发展过程中，形成了一些与煤矿有关的多种经营产业，这些非煤产业大多依附于煤炭主业而发展，服务于煤炭生产，对煤矿主业的依附性强、产品档次低、市场竞争力不强，同时，煤矿非煤产业还存在管理比较粗放、技术和设备落后，企业结构布局不合理、产品结构单一等问题，这些因素制约了煤矿非煤产业的快速发展。在国家煤炭去产能政策下，随着资源枯竭煤矿的关闭，依附于煤矿的非煤产业要生存就要走转型发展之路，而传统的非煤产业因产品技术含量低、发展资金不足、机制不活、人才缺乏等制约，致使企业面临着巨大的转型发展压力。

1鲁南某煤矿非煤产业的状况调查

枣庄通晟实业有限公司（以下简称“通晟实业公司”）座落在山东省鲁南地区枣陶煤田，其前身是枣庄矿务局山家林煤矿，是一个有近50年开采历史的资源枯竭衰老型矿井。2004年因矿井资源枯竭，依法实施关闭矿产，按照破产不闭坑的要求，继续从事原煤生产，正常组织生产经营活动。2007年前，通晟实业公司一直以煤炭生产为主业，非煤产业为辅业发展，多年来，尽管有长足的发展，但非煤厂点多为安置型岗位，产品科技含量低、创效不足。2007年4月，因井下突发水灾，井下原煤生产被迫停止，通晟实业公司赖以生存的煤炭资源不复存在，公司围绕煤矿主业而生存的非煤产业，从此开始了辅业变主业转型发展之路。

1.1重点非煤产业情况

1）单体液压支柱维修产业。通晟实业公司单体液压支柱维修中心是枣庄矿业集团单体液压支柱定点维修单位，成立于1988年，主要承揽集团公司内部单位的支柱维修业务，主要修理DZ06-35各种支柱及配件、悬浮支架配件和矿用液压元件，是通晟实业公司当时最主要的非煤产业之一。

2）支护用品制造产业。1995年，公司投资800万元建成了单体液压支柱厂，主要制造DZ06-35外注式单体液压支柱、DW06-35悬浮单体液压支柱，1996年首批生产的DZ型单体支柱通过了国家安标中心检验，生产技术能力等具有一定优势。

3）锻造业务。2002年，通晟实业公司为拉长产业链条，满足单体液压支柱配件需要，上马建设了1000t摩擦压力机生产线，主要产品有单体支柱顶盖、底座、铰接顶梁、刮板等小型锻件产品。

1.2部分非煤小厂点情况

通晟实业公司还有标准件厂、机电修理厂、竹笆厂、风筒厂、服装厂、纸箱厂、印刷厂等非煤小厂点，多为安置职工家属、子女的岗位，大部分仅用于满足矿内部需求，创效不足，多为亏损经营。

1.3非煤产业经营定位

2007年前，通晟实业公司非煤产业一直作为煤矿安全生产的辅助产业而存在，产品定位于服务煤炭主业，没有足够的资金投入，产业规模小，受装备和技术条件制约，产品科技含量较低，大多用于本矿或附近矿的煤炭生产需求，产品基本无外部市场竞争力，且产品附加值较低，创效能力较低。

1.4人员状况

从事煤矿非煤产业的人员思想观念较为落后，认为企业的主业是煤炭，存有等、靠、要思想，缺乏创新意识，对非煤产品研发力度不够[1]。从事非煤产业人员多为安置型的职工子女，文化水平和技能低，为企业发展贡献不够。

2非煤产业转型发展制约因素分析

对煤矿非煤产业来说，从煤炭主业到非煤主业的转变将面临着诸多的因素，以通晟实业公司为例，制约非煤产业转型发展的因素有以下5方面。

2.1对煤矿依赖性强

通晟实业公司非煤产业产品除销往枣庄矿业集团外，主要为矿井安全生产提供相关产品和服务。因资源枯竭，2002年通晟实业公司被国家经贸委列入破产矿井后，多年来一直靠残采维持生产，仍维持着原来的生产系统正常运转，生产成本居高不下。2007年，井下突发水灾，矿井关闭。通晟实业公司非煤产业产品失去了主要市场和资金支持。

2.2非煤产业尚未形成主导力量

尽管通晟实业公司非常重视发展非煤产业，但多数围绕煤炭主业发展的小厂点，产品依附性强，结构单一，科技含量低，为安置型企业，较大的几个非煤项目产品开发能力低，规模不大，产品外向度不高，主要依靠集团公司内部市场生存，再加上市场、管理等因素的影响，并未形成替代产品和产业。2003年，非煤产业总收入不足6000万元。

2.3管理基础工作薄弱

基础管理和战略管理存在着较大差距，粗放型管理模式没能从根本上得以解决[2]。存在着现场管理、设备管理弱化，劳动组织管理松弛；安全投入不足，工作质量、工程质量、材料设备质量达不到安全标准要求；规章制度执行不严，“三违”现象时有发生；队伍培训力度不够，不适应安全生产的要求，受计划经济体制的影响，企业发展没有长远的战略规划等问题。

2.4转型发展目标不明确

多年来，受计划经济的影响，通晟实业公司上下普遍存在重生产轻经营思想，市场经济意识不强，缺乏危机意识，对企业转型发展方向模糊，企业发展目标不明确，缺乏将非煤产业由辅业变为主业经验与实践。

2.5人力资源结构不合理

2008年，除生产一线职工约3200人转迁到其他地区继续从事煤炭安全开采外，通晟实业公司还有为矿井服务辅助、非煤小厂点等2000余人，大部分职工长期从事资源开采服务工作，劳动技能单一，文化水平较低，岗位变化的适应能力较差。长期以来习惯国有企业的运营机制和劳动管理制度，思想观念转变缓慢，转岗短时间内很难完成。

3煤矿非煤产业由辅业变主业转型发展对策

3.1确立转型发展战略定位

在转型发展的进程中，通晟实业公司认识到战略管理是企业发展中最重要的部分，是企业发展的灵魂，也是构成企业核心竞争力非常重要的环节[3]。通晟实业公司通过突出战略意识，围绕优势产业，科学选择短期、中期和长期发展战略。井下突发水灾后，通晟实业公司迅速调整战略，提出全力发展非煤产业，确立了发展锻造产业、液压传动产业和“三年十亿”的奋斗目标。2016年，通晟实业公司提出了“十三五”期间“1126创新行动规划”，即坚持一个发展模式，一个目标工程，“二条线”实施方式，六条创行措施。一个发展模式是“战略+能力”的发展模式；一个目标工程即，“43312”工程（“4”是指四大产业模块：本部锻造、液压机械、煤炭物流、外部劳务输出。“3”是指培育“三大产业基地”：锻造、液压支柱制造维修、液压支架制造维修。“3”是指打造“三个亿元厂”：锻造厂、支柱制造厂、液压机械分公司。“1”是指壮大煤炭物流（配煤）中心。“2”是指经营收入和职工人均收入增长目标）；二条线实施方式，即煤炭开发与机械制造同步实施；六条创行措施，指主要工作措施。

3.2深化三项制度改革

在人事制度改革上，通晟实业公司打破了传统的企业干部人事制度，坚持“能上能下”原则，实行竞聘上岗、业绩考核、末位淘汰。制定了政策措施，大力引进人才，特别是急需精通资本运营、投资管理和信息管理的专业人才。并不断加快内部人才培养，制定人才培养计划，分层次组织实施。在劳动用工制度改革上，全面推行劳动合同制，按照“能进能出”的原则，建立全员竞聘上岗、双向选择、择优录取、业绩考核、末位淘汰的职业竞争流动机制。根据岗位需要，科学确定每个岗位的任职条件，实行竞聘上岗。通过岗位练兵、技术比武等方式，制定合理的人才成长激励机制，大力提高了职工技术素质和操作水平。在收入分配制度改革上，全面构建了岗位绩效工资制度体系，实行以岗定薪，岗变薪变，上下浮动、工资分配重心向关键岗位、技术骨干和各类人才倾斜的弹性工资分配制度，并逐步建立工资升降制度，激发职工工作的积极性和创造性。

3.3推进抓大活小，重在抓大

通晟实业公司为搞好非煤产业发展，在“抓大活小”的指导思想下，坚持不搞“一刀切”，一厂一策。一是做强优势产业。对锻造厂、液压支柱制造厂、液压机械分公司等有发展前景、有一定规模的骨干厂网点。在制定政策、资金保障、装备投入等给予重点扶持；在科技创新，新产品研发等方面加大支持力度，培育强有力的外向型主导产业。二是采取机制灵活、效益为先，对通风仪表厂、机电设备再制造公司等小厂网点因厂制宜，宜租则租、宜包则包，确保效益上缴、放开经营。

3.4推进科学高效的经营管控

1）科学规范公司法人治理结构。公司法人治理结构不仅是公司制企业能否正常运转的核心，也是企业经营者制度创新能否取得应有成效的关键所在[4]。为适应市场经济需要，在做好有效管理和服务情况下，通晟实业公司对锻造、液压支柱、机械机械等重点非煤产业进行了公司制改造或推进模拟法人运作，对其进行监督与考核，促使非煤产业克服依赖思想，以增强自主经营、开拓市场能力。2）加强营销工作。通晟实业公司不断巩固长期形成的市场关系和品牌影响，建立了以公司为中心、各厂为支点的“大营销”体系，形成了营销“铁拳头”。同时，运用市场信息网络，及时调研市场变化，优化产品结构，增加经济效益。在降低成本、提高产品质量上做文章，紧紧抓住降本这一关键环节，加强了成本核算和成本控制。3）加强资金管理。在“现金为王”理念的指导下，通晟实业公司在提升企业现金流管理上，强化资金管控，实施资金统管，严格坚持资金“六签字”制度，不断加大货款回收工作，加快资金周转，合理的控制营运风险，提高资金利用效率，确保了资金安全[5]。

3.5坚持科技引领转型发展

通晟实业公司注重科技创新在产业升级、转型发展上的引领作用，以“平台、项目、人才”建设为抓手，加快产业转型升级步伐。一是利用现有创新平台，抓好新产品研发。二是以项目为纽带，加强与山东大学、浙江大学的技术合作，对液压机械和锻造等产业关键技术进行联合攻关。三是加强技术团队建设，吸引更多的优秀人才参与到科技创新工作上来，建立技术人才梯队培养和成长机制，为公司产业升级、转型发展提供技术支撑。

3.6加强企业文化建设，打造企业软实力

通晟实业公司在辅业变主业转型发展的过程中，在完善分配体制和激励机制的同时，有针对性的培养企业共同的价值取向，以目标为激励，搞好研讨和实践探索，有针对性地开展班组、个人的学习活动，同时强化工作和思想的沟通，通过座谈和团队学习、互动学习等手段，建设相互学习的“绿色通道”，以文化力激活生产力[6]。

4辅业变主业转型发展情况

在多年的实践中，通晟实业公司逐步认识到，要使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，使非煤产业获得生存与发展机遇，不能仅停留在与煤矿生产配套的低层次产品定位上，而是要发展科技含量高、成长性好的优势产业。

4.1单体液压支柱制造维修基地持续稳定

2009年，为扩大生产规模，通晟实业公司在原矸石山腾空处建设了液压支柱生产维修工业新园，重点发展煤矿液压机械产业，产能提高2倍，形成了各系列矿用单体液压支柱年产10万棵、维修15万棵能力。同时，除满足枣矿集团内部市场外，还积极抢占新的市场，相继开发了济宁、山西、陕西、内蒙古等地区客户，外部市场中“通晟”品牌支柱有了广泛的美誉度。

4.2液压支架制造维修基地形成

为促进液压机械产业，通晟实业公司2010年建成了350t高精密冷拔管生产线，2012年建设的大立柱生产线实现了生产，2016年建成了液压支架维修生产线，大立柱、千斤顶制造、维修业务占有集团公司内部市场80%的份额，成为枣庄矿业集团内部定点修理单位。大立柱、轻型液压支架、工程机械油缸、千斤顶及各类高精密冷拔管油缸等产品，除满足集团公司需求外，还远销全国20多个省市、自治区，并深受用户好评。

4.3锻造基地发展壮大

通晟实业公司锻造产业始于2002年，现已形成1000t摩擦压力机、1600t摩擦压力机、4000t摩擦压力机和8000t摩擦压力机5条完备的锻造生产线，拥有UnigraphicsNX、Cimatron等先进的三维CAD/CAM软件及先进的数控加工设备，实现了产品设计与制造的一体化和数字化。锻造产品涉及煤机、重汽、火车、军工等产品、配件，达到了年生产各类锻件80余万套，标准件1000余吨的生产能力。锻造产品除满足集团公司外，产品还销往全国各省市，部分产品销往韩国、美国等国家和地区。

5结语

经过近10年辅业变主业转型发展，通晟实业公司非煤产业已初具规模，尤其机械制造加工产业优势明显，形成“三个基地、一个中心”的主导产业布局，即：单体支柱制造维修基地，液压支架（大立柱、千斤顶）制造维修基地，锻造基地以及煤炭物流贸易中心。目前，通晟实业公司年生产能力可达到：各系列矿用单体液压支柱年产10万棵以上，液压支架双伸缩立柱、液压支架千斤顶等年产5000套以上，年生产各类锻件80余万套，标准件1000余吨。还生产单体液压支柱、液压支架立柱、千斤顶、各类工程机械液压缸体、运输设备配件、金属铰接顶梁、矿车、通风防尘系列、劳动保护系列等产品。自转型发展以来，在复杂多变的国内外经济形势下，通晟实业公司始终保持了良好的经济运行态势，实现了稳定发展，2017年预计实现收入4亿元，原煤矿生产人员全部实现妥善安置，闲置土地得到有效利用，企业经济效益逐年提升，转型发展成效得到明显体现。通过10年的转型实践和艰苦的市场探索，通晟实业公司单体液压支柱制造、维修、锻造等非煤辅业已成长为公司的主导产业。通晟实业公司在煤矿非煤产业转型发展上的实践，在资源枯竭型企业转型发展上展现了新作为，为国家去产能政策下类似煤矿的转型发展提供了较强的借鉴和参考价值。

参考文献：

[1]张嘉昕，郭静.东北老工业基地煤炭城市经济结构调整研究[J].当代经济管理，2006，28（4）：73-76.

[2]曾蓓.试论煤炭企业的产业刚性及其转型[J].内蒙古煤炭经济，2007（2）：4-7.

[3]石锐钦，郭小元.同煤集团迎接入世挑战的思路和对策[J].中国煤炭，2002，28（10）：20-21.

[4]王成.实施外部交易型战略，促进煤炭企业资本运营[J].中国煤炭工业，1998（3）：25-27.

[5]黄大勇.管理学[M].重庆：重庆大学出版社，2010.

[6]万勇，范振海.企业文化：在未来发展中的强劲走势[J].中国煤炭工业，2002（5）：53.

作者：李绍爱；张平；孙守田；朱奇单位：枣庄矿业集团