国外建设工程劳动力管理阐述范文

1考虑到输出人工成本，利用当地人工存在着较大的利益空间

人工成本是海外建设工程中一项重要费用。近年来，国内人工成本的持续攀升，使得海外工程在激烈的国际市场竞争中，利润空间被不断压缩，我们在工程实施中不得不进一步考虑国内输出人员的成本问题。根据以往类似工程的施工经验，欠发达地区当地建筑工人（以南亚某国为例）每工日工资约4美元～8美元，当地已有中国劳工工日工资约45美元～65美元（如瓦工、架子工等），而从国内输出劳务人员，仅每人每年的交通费用（含签证费、往返机票费等）即已达1万余元，工资更是当地工人日均工资的13倍～22倍。当地人工工资不单单是便宜，而且仅是中国劳工工资的8%～20%。由此考虑，在输出人数有限的情况下，管好用好当地人工、充分利用当地人工，具有相当的利益空间。

国外劳动力用工的一般思路鉴于以上的客观状况，当我们考虑：海外建设工程如何得以顺利实施，必需数量的人员又如何在“质”和“量”上得到保障，并在人工成本控制方面得到提升之时，笔者认为，输出劳务人员的总体思路一般可以确定为：保证必需数量人员的外出，确保不带冗余人员，充分利用当地人工（包括当地居民和已有中国劳工），搞好东道国工程建设。

2海外工程劳动力用工的重点、难点与风险

①海外建设工程能够输入的人员，除现场主要管理人员以及某些必须从国内自带的技术工人以外，人数往往有限，现场人员往往缺口较大。这种只能从国内带出“节简型”人员的用工结构，往往使海外工程形成了“一个萝卜一个坑”的用工局面，现场若管理不善，一旦有工人“跳槽”或“反水”，项目用工往往比较紧张；如果进一步出现哄抬工价，以停工或其它比较激进的措施（如游行或到大使馆静坐等）阻挠施工，将对项目的工期、质量、安全、成本、利润乃至国际形象等都会造成较大影响，并有可能造成直接的风险。因此，项目上如何管理出国人员及班组，如何安抚其非正常的情绪，排解其遇到的困难与麻烦，以及如何利用务工合同做到平等对接，是我们对国内输出人员用工管理的重点，如何保持人员的稳定与和谐，保障工作的均衡与顺利，值得深思。

②出国人员签证办理的时间跨度直接制约着施工准备期的长短，回签的速度直接或间接地影响着国外人员的主观情绪，签证关系着整个工程施工期。尤其是，回签效率对已在国外人员的心理期望影响更大。现场施工人员一旦受到国内突发事件的激发，在一时三刻也走不了的焦急与等待中，原本潜在的哪怕是小矛盾更有可能激化或失控，数日内不易稳定。

③欠发达地区当地居民的受教育程度往往较低，对复杂建设工程的认识往往较欠缺，使用当地人，存在一定的技术障碍与语言障碍。根据以往类似工程的经验，进行当地人工招募中，可使用的本地居民淘汰比例曾达到了7：1～8：1。因此，项目初期，对当地人的招聘需及时展开，淘汰不合格人员需有严格措施，对合适人员的培训需全面展开。在可利用的本地居民中，如何将他们投入到工程施工建设中，是海外工程用工模式要深思的另一个棘手问题。若让其成各自独立的施工班组，是便于了单纯的施工管理，但合同管理、质量与安全管理、工期控制以及相关方适用法律、法规等问题难以解决；若让其人员分散插入到相应的国内班组中，不仅语言沟通是个相当大的障碍，而且风俗习惯或宗教信仰间的差异，还有可能使个人之间的一般行为矛盾迅速激化上升到种族矛盾。因此，面对两者间的长期接触，如何处理或化解各种纷争，避免可能出现的进一步矛盾等问题，需慎重对待。

④无论是国内自带人员还是海外已有人员（当地居民及当地中国劳工），相关知识技能的培训都是必不可少的一堂课，签订相关的劳动合同也是必要的。尤其是海外已有人员，对其建筑知识与技能、安全教育与培训、质量控制与管理等技术能力的提高都涉及到技术输出，如何做好这一块的管理与控制，值得研究。不仅如此，当地用工政策及相关法律也值得研究。尤其对海外人员用工的合同解除更得提前考虑。

⑤安全保障问题。安全保障关系到对外劳务输出人员的生命和人身财产安全，如何保证他们“高高兴兴出去，笑笑嘻嘻挣钱，平平安安回来”，是对外劳务输出最重要的问题。因此，项目经理及相关人员需加强与我驻当事国大使馆及其他兄弟单位的联系，以加强信息沟通并努力获得相关方支持。

3海外建设工程劳动力管理组织措施与建议

3.1项目管理的组织建设

海外工程建设期间，可能遇到各种非常规的问题与矛盾，处理该类问题，往往缺乏国内的依赖或便捷的支持，却只能依靠项目自身的能力适时化解。因此，对远在海外的建设工程，宜精选配置优秀的项目管理班子，组建坚强有力的项目管理团队，具备“自救”能力。该项目管理班子宜带领项目全体人员“精诚团结、共同进退”。在工程建设期间，宜组建高效有序的“国内管理组”，以及时向国外组提供支持与保障。“兵马未动，粮草先行”。“国内管理组”宜在人员选派、物质供应、技术支持、管理服务等方面提供强有力的后勤保障。

3.2施工班组的精选

海外工程项目管理团队宜抽调专业人员组成专门工作小组，负责优选专业施工班组、精选专业工种人员。选择时宜优先从公司现有班组队伍中择优挑选。重点宜关注其工作经历、业绩和表现，严禁使用曾有严重罢工、闹事劣迹的队伍；这些班组宜具备“打虎亲兄弟”性质，即是公司常年合作单位或是项目部内部关系队伍，具有能打硬仗、团结一致的精神与力量。各个班组宜根据现场工种需要精选相应专业的技术工种（大工）；配置时不仅宜考虑到相应专业需要，还应注意到专业交叉或工种替代；确定的工种人员不仅需具有出国条件，而且年龄宜限制在20岁～50岁之间，身体状况优良；对符合限定条件的人员，宜按淘汰制筛选一批人员，初定出国人选，并均集中接受安全、技能等相关知识培训，考核合格后签订出国务工合同。合同中宜明确出国地点、项目性质、出国时间、报酬支付等相关事宜，特别地对于工资支付这一块，宜在合同中明确国内的支付账号且由其国内家人保管为宜。

3.3签证的办理时效

海外工程项目管理团队宜配置专人或专业工作组全面负责办理出入境签证工作。在施工准备期，这个工作组的工作效率尤显重要，其效能的高低将很大程度地影响开工的速度与前期工程的进度；在主体施工期，其工效的高低将对现场作业人员遭遇突发情况时情绪的稳定起到较大的缓和或稳定作用，对现场人员的管理提供较好的心理期望；在收尾阶段，其时效的长短，将对人工成本的降低或收尾阶段的安全管理起到较大的平衡作用。为此，签证的办理宜从公司内派设具有多年外贸经验的精干人员组建这个工作团队，务求质量与时效。

3.4国内外人员的培训管理

确定第一批主要出国人员后，宜立即开展相关人员的招聘与培训工作。该项工作宜列为项目劳动力管理工作中的一件大事，并以专业工作组专门来抓。对国内派出务工人员的培训宜委托专业认证咨询机构进行。重点宜加强有关涉外知识、法律法规、职业道德、文明礼仪、所在国国情、风俗人情等方面教育；同时，加强外语的强化培训，使其在一定程度上掌握当事国的语言，熟悉当地的文化，保证他们能在国外顺利地工作、生活，减少沟通障碍。另一方面，宜加强劳务人员的安全风险教育，包括风险规避、应急处理等方面，以培养其在国外的自我保护意识和防范能力，教授时间不宜低于45学时，经培训并考核合格、签订劳动合同后才能使用。

对于当地工人的培训，应有计划、有步骤、分层次进行。项目管理组对此宜高度重视并设立专门机构或选派专业人员具体来抓。项目进场初期，项目上宜安排专人进行当地人力资源的信息收集，建立健全用工信息档案，分类整理，择优选聘，通过体能测试、面试、笔试等环节，层层淘汰，选拔合适的作业人员；培训率宜达到100%。招聘来的班组如何纳入项目的管理之中，宜针对项目实际情况适时安排。对于技术条件可行的班组可以采用班组小包工、单项承包计件或计时加定额等劳务分包的形式，单独签订合同，另行管理；对于技术条件不成熟的人员，可以将其融入到各个自带班组中，以样板教会其应知应会，以便其在以后的施工中进行重复性劳动。该方式也可试行“师带徒”的模式，也可按小型独立班组单独实施管理。“师带徒”模式较佳管理幅度是3～7人；小型独立班组模式要注意管好其带头人（本土化管理）。国内外人员进场后，在工作安排上宜推行经济承包责任制，使班组的工程量与其进度、质量、安全和管理效果成比例，以充分调动班组的积极性与主动性，并让其有充分的事情在干，以尽量降低其不稳定因素；在奖励先进的同时，也不忘激励与帮助落后班组，排忧解难，稳定情绪，以实现“共赢”的目的。

3.5做好现场人员的思想政治工作

海外工程在建设期间，因为出国人员远离祖国，思念家乡和亲人，容易在出现一些不顺心事情时造成情绪上的波动，再加上施工环境的恶劣、生活圈子的狭小、枯燥、语言沟通障碍等不利因素的无限放大，现场作业人员容易因为鸡毛蒜皮的小事出现矛盾的激化，如若处理不及时或不当可能酿成冲突。因此，做好现场人员的思想政治工作十分必要。对于条件优越的项目，可以设置书记岗位专门来做这块工作，对于受限条件较多的项目，项目经理宜主动肩负起这一角色。项目上宜建立与劳务队伍有效的、畅通的沟通渠道，建立定期沟通制度，随时掌握劳务人员的思想情绪，收集他们的意见与建议，及时发现不稳定因素，力争将矛盾化解在萌芽状态，确保劳务队伍的稳定和正常的施工生产秩序。要注意实施人性化管理，将“以人为本”的理念当作公司发展和成功的催化剂、凝聚人心的粘合剂，发挥企业文化的作用，关心人、体贴人，为劳务人员营造精神舒畅、团结向上的和谐氛围。在施工期间隙，项目上宜适时开展有益的职工文体活动，促进彼此间的交流与沟通，增进职工间的感情与友谊，保持广大工人的工作热情、激情以提高其责任心。也可对项目做出突出贡献的员工，适时安排其当地游或免其亲人单边探亲路费等，以对项目务工人员的思想动态起到适当的调节作用。施工过程中，项目上宜禁赌。因为单调枯燥的生活，职工在玩乐的时候来点小刺激，是经常发生的；但，往往会使小部分人员几年的辛勤付之东流，这种情况在多个项目上都曾出现过。此时，项目上宜加强关于这方面的劳动纪律管理，且对于违纪屡教不改者宜撤职或及时调离工地，适时补充新人员，不宜姑息。总之，搞好现场劳动力管理并做好人员思想政治工作，宜时刻树立这样一个观念，即“输得出、稳得住、挣到钱”。

3.6加强与相关方的联系

项目上宜不断加强与我驻当事国大使馆及其它兄弟单位间的联系，以加强信息沟通并努力获得相关方支持。出国前，宜充分了解我国在东道国内的使领馆、在建的国有企业、项目概况、已有资源等信息。无论海外项目是对公还是因私，笔者认为“，走出去”企业都宜积极主动地并在最早时间内向使馆经参处报到或备案。而有的单位往往在遇到麻烦时才想起来找使馆或与兄弟单位的联系，事实上这往往已成了“亡羊补牢”的措施了。

3.7制定相关风险预案，做好各类风险的预控

海外建设工程存在的风险较多，除常见的工程施工安全外还存在着系列的安全风险问题，如：①国内外用工时工人间可能存在的一般矛盾上升激化为民族矛盾问题；②当地社会治安环境不佳造成的抢劫或恐怖主义威胁；③因民俗风情或当地法规不适行为形成的安全问题；④思乡情绪在长期压抑后的转移爆发；⑤道路交通安全事故；⑥当地气候不适造成的疾病困挠或遭受严重的传染疾病等。针对上述各类风险，项目上宜成立安全防范领导小组，提前制定相关风险控制预案或突发事件应急措施，并经审批后严格实施，以适时规避政策、安全管理、成本控制等相关风险。此外，项目上宜经常学习研究当事国的相关法律，特别是当事国的劳动法等有关法律法规，以便及时规避各种法律纠纷。项目上对于当地用工宜及时签订劳动合同，无合同人员坚决不用。对于当地用工的辞退，宜及时按当地有关法规执行，切不可随意。

4结语

总之，海外建设工程比国内类似工程建设环境要复杂的多，难度也要大的多，笔者建议，“走出去”企业宜有“劳师袭远”“、壮士远征”的豪情与考量，在配置各种资源尤其是针对劳动力资源配置时，宜充分考虑劳动力组织与管理中存在的难点及其风险控制措施，以使现场管理组具有充分的处理棘手问题及适时化解风险的“自救”能力，以利于海外建设工程的顺利实施，并积极实现项目的预期目标。

作者：张士全朱玉娈单位：安徽建工集团有限公司安徽水利开发股份有限公司