中小法人银行数字化转型研究范文

［摘要］数字化浪潮的冲击下，政治、经济、社会、技术环境都发生着剧烈的变化。在外部环境的变化中，中小法人银行如何通过数字化转型应对外部冲击、提升竞争能力是一个值得研究的课题。本文使用PEST模式对中小法人银行整体外部环境进行分析，指出中小法人银行数字化转型中的痛点，据此提出应对之策。

［关键词］PEST分析；中小银行；数字化

1研究背景

所谓银行数字化转型是指，以“客户为中心”，以“技术为驱动”，通过数字化“业务流程再造（BPR）”，实现渠道服务、信息管理、决策支持的智能化、敏捷化、开放化，进而为客户提供优质服务，为管理提供强力支撑，为股东创造最大价值。党的报告指出，现代化经济体系的重要特征之一就是数字经济和实体经济的高度融合。大型国有行、股份制行通过与科技企业合作的方式拥抱金融科技，推进数字化转型。作为金融领域的“中小企业”，中小法人银行面临什么样的外部环境，如何主动调整，抓住数字化转型、智慧化发展的机遇，驱动自身迈向高质量、可持续的发展之路，值得深入探讨和研究。

2PEST分析

1999年美国学者G.Johnson与K.Scholes提出PEST模型，主要从政治、经济、社会和技术四个宏观层面分析行业（或企业）所处环境以及这种环境对行业（企业）所造成的影响［1］。

2．1政治和法律环境分析

（1）政治环境稳定，党的十八大以来政治生态逐步优化，政府部门努力推动简政放权和供给侧改革，推动积极的财政政策和稳健的货币政策，混合所有制改革持续深入。（2）税收制度有利，政府努力推动“减税降费”，减少重复征收，推动宏观税赋水平下降。政策鼓励消费、互联网、新能源等产业，有利于符合产业政策相关行业的发展。（3）国家鼓励科技创新，《“十三五”国家科技创新规划》中的目标指出“科技与金融结合更加紧密，创新创业服务更加高效便捷”，指明了金融科技的发展目标和方向。（4）监管推动金融创新，人民银行专门成立金融科技委员会，印发《金融科技发展规划（2019－2021年）》，原银监会制定了银行业“十三五”科技战略规划，从整体上对金融科技和数字化转型给出了指导。（5）监管要求不断提高，新资本协议的监管约束逐步趋严，对中小银行资本、流动性、风险管理提出了更高的要求，传统“重资本、重资产”的扩张模式趋于尾声，银行迫切需要向“轻资本、轻资产”转型［2］。（6）业务逐步规范，关于金融科技相关监管要求不断出台，如账户管理、电子支付、互联网借贷等，一方面，对非持牌机构的金融业务产生了一定的挤出效应；另一方面，对银行机构从事互联网金融带来的规范和约束。从政治、法律方面看，政策鼓励银行数字化转型，对非持牌机构金融业务的规范，以及线上场景与金融的融合，也为银行数字化转型和线上业务发展拓展了空间。

2．2经济环境分析

（1）整体上，我国经济发展承压前行，一、二、三季度GDP分别增长6．3％、6．2％、6．0％，国民经济运行总体平稳，经济结构持续优化，宏观指标仍在合理区间。（2）结构上，三产结构持续优化，第三产业增速较快，信息传输、软件和信息技术服务业同比增长19．8％。第二产业中高技术服务业投资增长13．8％，高于投资增速8．4个百分点。经济新动能逐步在经济新常态中发挥重要的作用。（3）增长上，最终消费对经济的贡献率为60．5％，成为经济增长的主引擎。前三季度，全国网上零售额7．32万亿元，同比增长16．8％；实物商品网上零售额5．78万亿元，增长20．5％，占社会消费品零售总额的19．5％。（4）金融上，三季度，广义货币增长8．4％，狭义货币增长3．4％。9月末，本外币贷款余额155．58万亿元，同比增长12％。月末人民币贷款余额149．92万亿元，同比增长12．5％，增速比上月末高0．1个百分点，比上年同期低0．7个百分点。在经济方面，经济存在较大压力，但整体也保持了较快增长，金融货币扩展放缓，金融与经济发展新动能相结合，有利于数字银行业务拓展。

2．3社会与文化环境因素分析

（1）社会流动性方面，全国城镇常住人口8．31亿人，常住人口城镇化率59．58％，比上年末提高1．06个百分点。户籍人口城镇化率为43．37％，比上年末提高1．02个百分点。（2）消费方面，前三季度，社会消费品零售总额296674亿元，同比增长8．2％，扣除汽车后的社会消费品零售总额增长9．1％。居民消费水平稳步提升，恩格尔系数为26．1％，已步入联合国富足标准（30％以下）。（3）互联网方面，2018年，全国网民规模8．28亿，手机网民规模8．17亿，电子商务交易31．63万亿元。其总体规模及增势增幅均处于世界前列。从社会文化环境看，中国人口基数大、老龄化，城镇化进程迅速，人口流动性强，消费能力迅速增长，互联网发展的规模较大及增速较快，金融的需求仍有较大增长空间。

2．4技术环境因素分析

（1）支付线上化。无现金、无实体卡消费的趋势明显，移动支付已经深入人心，成为日常支付结算的主渠道。（2）金融场景化。根据消费或生产场景中的物质流、信息流、资金流，提供及时、便利、快捷的金融服务，使客户既是生活消费者，也是金融消费者，汇聚流量，增强黏性。（3）开发敏捷化。除了生而敏捷的互联网公司之外，ING、Citibank、Capitalone等国外银行的数字化、敏捷化转型已经落地［3］。（4）技术成熟度高，AI、大数据、云计算等技术已经进入成熟期，为银行业务的获客、展业、服务、风控等提供了前所未有的渠道和能力。（5）数据技术和应用逐步成熟，《银行业金融机构数据治理指引》《数据安全管理办法》的先后出台给银行数据开发应用提供政策依据和指引。（6）系统架构微服务、分布式演进的态势明显，分布式数据库已经在各类机构中得到广泛应用。基于Docker的容器化发展迅速，各项业务被拆分为松耦合的微服务，并通过服务调用通信，实现快速部署，持续集成、测试和迭代。

3面临的痛点

（1）方向不明。对于中小法人银行来说，对数字化转型既有向往、又有恐惧，虽然深知转型之必然，但如何转型、转型去哪的问题对多数中小法人银行而言，仍是“斯芬克斯之谜”。（2）战略不定。对于多数中小法人银行来说，明确数字化转型战略难，坚守数字化转型的战略定位更难。（3）资金不足。目前，国际领先银行金融科技领域的投资占其税前利润的17％－20％，摩根大通银行2018年技术投入高达108亿美元，占净利润的40％。国内先进商业银行技术投入比例约占净利润的1％－2％［4］，但投入金额高达数十亿元。如此巨大投入，显然是中小法人银行不可承受之重。（4）人才不够。互联网公司、科技公司、银行机构的人才争夺趋于白热化，高薪、股权等手段层出不穷。而中小法人银行一方面自身人员素质不高，提升空间有限；另一方面，受薪酬待遇等多方因素影响，高端人员引进困难重重。（5）技术不济。近年来，开放平台、微服务、分布式数据库已经逐步走进金融机构，但限于视野和能力，中小银行的新技术应用较少，特别是在数据、算法方面的短板明显。

4对策及建议

（1）明确战略定位，有所为、有所不为。中小法人银行必须开展“数字化转型”，但要根据自身的禀赋资源，顺势而为，合理确定战略重点，构建线上生态，推动数字化运营。不能贪大求全、急功近利，不计成本的盲目投入。也不能抱残守缺、故步自封，坚守旧的、传统业务模式。（2）强化机制建设，塑造数字文化。按照战略需求，合理配置组织架构调整，构建适当独立的数字化建设、运营、管理部门或跨部门的常设协调机构推动“数字化转型”。培养互联网基因，推动组织向多元化、扁平化、敏捷化演进，培养敢于创新、勇于试错、乐于容错的互联网文化。（3）坚持客户中心，重建业务形态。金融服务的线上化、移动化、智能化、场景化是数字化转型的关键，数字化过程包括两个方面：对客，提供数字化渠道或产品，为客户提供更加便利、优惠的金融产品或消费体验。对内，通过业务流程再造，提升业务处理、信息管理和决策支持的数字化水平。（4）加强能力建设，助力数字转型。一是注重人的因素，持续引进和培养计算机、数学、统计、机器学习、金融工程等方向的专业人才，推动科技、业务部门的人员交流和岗位轮动，增强科技人员的业务能力，提升业务人员的技术认知。二是开展技术合作，与先进商业银行、互联网公司、科技公司开展多方位的交流合作，弥补技术短板，提升科技实力。（5）拓展管理模式，提升数字能力。一是推双态IT。按照Gartner提出的双态IT概念，健全“稳”态IT，提升系统的稳定性；推进“敏”态IT，提升快速响应业务的能力。二是推创新业务。通过外部合作、协作拓展数字化金融，提供嵌入式跨界服务，如，推动开放银行，让金融服务融入场景。

主要参考文献

［1］姚欣玥．基于PEST模型的中国新能源汽车市场宏观环境分析［J］．社会科学前沿，2017（8）．

［2］杨月萦．银行当是资产证券化主力军———访中东欧基金公司董事长、上海中欧陆家嘴金融研究院院长姜建清［J］．上海国资，2017（3）：54－56．

［3］倪以理，曲向军，韩峰，等．敏捷银行———打破管理边界［J］．现代商业银行，2019（19）：84－89．

［4］侯明君．我国银行系金融科技公司发展情况研究［J］．金融电子化，2019（9）：40－43．

［5］国家统计局．国家统计局统计科学研究所所长闾海琪解读2018年我国经济发展新动能指数［EB／OL］．

作者：李晓东 单位：洛阳银行