浅谈银行中层管理人员绩效考核范文

摘要：在人力资源管理中，绩效考核扮演着十分重要的角色。银行业因其行业特殊性，参与市场竞争意识普遍不强，对绩效考核机制体系的优越性、必要性、科学性认识不足，束缚了企业全面深入推进绩效考核的进程，也严重影响了优秀人才工作的积极性和进取意识。中层管理人员作为企业的核心骨干力量，对保障企业的发展至关重要，因此，切实改善银行中层管理人员的绩效考核体系，对进一步激发国有经济活力具有重要意义。

关键词：银行公司；中层管理人员；绩效考核

绩效考核是一种以培养竞争力、高素质团队为目的的管理方式，已经受到公司的重视。随着世界科技、经济的发展，公司面临着更加大的竞争压力。要想在激烈的市场竞争中生存下来，公司必须加强自身建设，建立有效的人力资源管理体系，从而提升公司的竞争力，要达到此目的，绩效考核应该得到足够的重视。

一、绩效考核的理论概述

1.需求层次理论。把人类需求按照从低层次到高层次，依次划分为生理、安全、社交、尊重和自我实现等需求。生理需求是最低层次的需求和最需要满足的需求；安全需求也是低层次的需求；社交需求和尊重需求是较高层次的需求；自我实现需求是最高层次的需求，是一种衍生性需求。

2.PDCA戴明环理论。PDCA代表Plan，Do，Check，Act，这四个流程共同组成了绩效管理的闭环系统。在绩效管理计划阶段，根据企业工作人员的职务描述，企业的年终目标以及企业的年度业务计划等内容，使上下级彼此之间的绩效期望基本吻合。绩效管理实施阶段，根据绩效管理计划阶段设定绩效目标，上下级之间确保能保持一定时间的联系，来激励所有工作人员成功达到员工绩效考核的目标。在绩效管理评估阶段，管理者根据前一阶段要求的相关评估指标实行绩效考核评估；在绩效管理反馈阶段，上级对下级开展绩效满意程度的调研，发现绩效考核中的不足与缺陷，并提出解决方案。

3.双因素理论。双因素理论认为，激励因素和保健因素能够激发员工的工作积极性。激励因素能够加强员工的满足感，保健因素仅仅可以暂时减轻员工的负面压力，而无法给他们带来足够的满足感。如果缺乏保健因素，员工会产生不满情绪。然而，具备保健因素不一定能够调动员工的工作积极性。

二、银行中层管理人员绩效总体设计

1.绩效考核主体的设计。银行中层管理人员绩效考核主体的设计中，首先选择匹配的范围并定义其职责；虚线汇报的其他高层管理人员可指定为次要的审评考官，监督和考核评价则由人事副总来汇报，特殊情况下由公司总经理提供评价。规划好范围以后，要设计一系列考核细则，以便提供考核主体管理思路以及相应的详细指导。

2.绩效考核的周期设定。由以往现代企业管理实际运营的经验来看，绩效考核的持续时间要尽量适当，不能过长或过短。银行各部门的业务指标评价周期都不一样，然而由于统一考核周期严重的缺陷，导致考核效果不理想。对考核周期完善后，结合不同部门的实际情况，改善所要指定的考核周期，以便完成评估、反馈、改善的考核流程。一是新增季度绩效考核，二是保持半年度绩效考核，三是加强半年度业绩指标调整效果，四是年终绩效考核。

3.考核的总结与反馈。而对于绩效考核之后的反馈工作，应该通过书面汇报以及和考核评估两种工作相结合的方法开展，具体来说，书面汇报工作应该通过统一的格式整理，确保绩效考核结论的可靠性；面对面约谈应该由考核双方商量，确保沟通工作的高效性。也就是说，在绩效考核的反馈过程内，信息的交流是双向的。在彼此沟通时，被考评人可以阶段性地发表自己的想法或者质疑，考评人应该及时提供所获数据的可靠性或者是第三方支持的意见，从而可以强化考核结果的严谨性和公平性。

三、银行中层管理人员绩效考核具体策略

1.绩效考核方法。从考核技术方面考虑，考核的手段有很多。但总的说来，包括工作行为评价以及工作成果评价两种类型。通常来说，管理人员往往在基于结果的基础上进行考核，而较低级别的员工通常根据行为或面向功能等方式进行考核。银行必须根据企业的实际发展现状，全面考虑考核手段的可操作性、投资成本等方面，从而选取符合银行企业发展的考核方法。（1）关键事件法。关键事件法是由美国学者弗拉纳根和巴拉斯一起构造的。是上级管理者记述日常工作中的重要事情：有些人干的非常好，而有些人干的非常糟糕。要在规定的时期内，一般来说在半年或者一年时间内，使用累积的信息记录，相关管理人员、评估人员以及被评估人员一起探讨某些工作，为评估判断提供支持的理由。主要有三个关键点：第一，观察；第二，关于员工做什么的书面记录；第三，关于工作成败的重要节点。最关键的原则是判断工作人员和其岗位行为是否相符合，挑选最为关键的行为来判断此人的考核结果。它首先从领导、员工或其他熟悉这项工作的人手里搜寻一系列工作行为的事件，之后表示“非常好”或“非常糟糕”的工作表现。此方法结合了工作的动态特征和静态特征。该方法要求每个待考核人员的绩效日记或绩效记录，由被检查和通知的人员记录。应该指出的是，记录的事件既有好的情况，也有糟糕的情况；记录的事件必须更加突出，而且与工作绩效直接相关，不是工作人员的人品判定。最后，应说明的是，事件本身的记录不是评论，而是材料的积累；但以这些具体事实为依据，在归纳和排序后，可以得到可信的考核结论；从这些材料中，能方便且比较容易地获得相关评价者的优点和缺点，不仅能得到真实记录事实的依据，还能丰富那些抽象的评论，加深被考核者对结论的认识，这有利于银行未来完善工作。（2）人才测评技术法。当使用上述方法无法评估某些能力（如处理繁杂问题的能力，或者是某些事件的决策能力）时，应使用人才评估技术。通常使用的人才评估方法是情景模拟方法（也称为评估中心），它将被测者放在模拟的测试环境里，并使用多种评估技术在模拟工作场景下观察和评估被测者，考察被测者当时的心理活动以及反应能力。人才评估是综合利用心理学、管理和人才科学中的系统知识，客观地衡量和评估被测者的相应能力，是一种测量个人特征和行为的合理方法。它在人力资源管理和开发中具有重要作用，其目的是评估受试者是否适合预期的工作，预测受试者的工作能力、潜力以及工作表现的前景，并及时发现受试者的不足。该技术主要用于后备干部的评估。

2.绩效考核人员的选取。选择考核员时，必须具有典型性。因为管理者的业绩表现是一个全面的重点问题。因此，有必要让企业内部各部门的代表参与考核，包括上级、同事与下属代表、专家和非专家代表，以便更客观、全面地评价管理者的表现。其次，必须具备整体素质。所以，考核员的选定主要从两个方面考虑，即考核员的典型性和考核员的专业性。为确保考核的可靠性，要全面获取被考核者的相关信息。根据整体绩效考核的思路，有必要选择企业不同层次的员工进行中层管理人员的考核。对于中层管理人员，他们的考核员可以选择直接上级、同级别的其他部门，直接下属或者外部的专业人员。而且不同考核员评估的项目和权重也不尽相同。注意考核团队的专业性。从某种意义上说，审查员的专业性直接关系到中层管理人员的考核质量，决定了其考核的成败。整体素质是指一个人的知识水平、道德修养和各种能力的综合素质。人整体素质的全面提高是社会发展的总体要求和趋势，特别是当前人类即将进入知识经济社会，提高人的整体素质尤为迫切。因此，在选定考核人员时，要尤其注意考核师是否具备以下素质：在个人的思想政治素质和组织纪律方面是否具有较高的素质；是否熟悉或了解人事工作；是否具备考核工作所需的专业资格以及政策知识；是否具备一定的综合分析能力、观察能力、思维能力以及较高的组织能力和写作表达能力。

3.梳理再造绩效考核流程。使用“5341”工作方法，梳理再造绩效考核流程，如下图1所示：图1改进后的指标分解流程图工作表现的自我评估，与领导者的及时沟通、绩效反馈、意见上报等方面的关键因素确认之后，主要绩效考核过程便会得到相应的改善，主要包括以下几个方面：绩效规划。绩效规划是管理者和管理者之间两方双向沟通的结论。为了提高绩效规划之间的交流效率，事先必须准备并提供一些内容信息。这些需要准备的信息含有：组织的发展绩效规划，组织的年度业务规划，企业各个部门的未来发展目标以及相应的计划，员工的个人工作描述和员工上一个绩效考核结果等。进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、上交绩效规划以及评估表的过程。每月25日前，根据企业指定的月度指标，制定自己的月度工作计划，跟企业的领导层及时沟通和交流，针对领导所给的评价，完善不足之处，并跟企业领导人达成协议。接下来，确定相关目标工作，如每月目标任务，并签署“员工绩效合同”。绩效工作实施。银行领导层要重视中层管理绩效考核方案的操作过程，及时对各种不足进行指示和修正，认真研究存在不足的原由，提醒偶然性的考核偏差，保持一定的客观性。而对于其他因素所造成的偏差，则应适当引导中层管理人员，协助制定有效解决措施和方法，防止相似状况再次发生。对参与绩效考评的部门综合研究，找出问题所在，找出影响考核指标执行的关键因素，确定绩效考评的基本指标和评判规则。明晰的、可量化的指标，是绩效考评实施的关键标准所在。引导部门参与，使绩效考核工作和公司实际有机结合；通过多层面的参与，可以最大限度减少绩效考核可能遇到的阻力。绩效考核和评估程序。每月2日前，根据月度目标计划和实际发展状况，仔细完成“月工作表和评估表”，根据工作的完成情况和实际情况进行判断，然后提交相关负责人评论。意见达成一致后，最后给被考核人员整体情况打分。

参考文献：

[1]李亮．我国银行企业绩效管理体系构建与研究[D]．成都：西南财经大学，2012．

[2]王战，张贤良．供电企业实施绩效管理的措施探讨[J]．陕西电力，2008（09）：92-94．

作者：程如馨 单位：河北经贸大学