升级去中心化的银行客服中心价值范文

［摘要］改革开放的40年后，中国发生了翻天覆地的变化，经济主体日趋多元化，去中心化一度成为热词。银行也从曾经的“钢筋水泥+线路”发展成为柜台、ATM、POS终端、智能设备、手机银行、微信银行和移动PAD等多种渠道为一体的服务体系。面对由新科技带来的去中心化，客服中心如何整合安全渠道，发挥中心优势，支持业务发展，是当今银行发展的重中之重。

［关键词］银行；客服中心；转型

0引言

客服中心伴随着新世纪的脚步在中国登陆并迅猛发展，到2001年，中国大陆的客服中心座席量就达到9.8万，在之后的几年，迅速遍及到电信、金融、航空、政务、物流等各行各业。近年来，移动通信和网络技术的快速发展，对传统的客服中心业务形成冲击，“手”代替了“嘴”，键盘代替了麦克，特别是近两年人工智能、语音识别技术，更是大有取代传统客服中心之势，本文主要就银行客服“去中心”转型升级的问题进行研究，旨在为以后分研究提供借鉴。

1去中心化的定义

百度百科给去中心化的定义是：在一个有众多节点分布的系统中，每个节点都具有高度自治的特征；节点之间可以自由连接，形成新的连接单元；任何一个节点都可能成为阶段性的中心，但不具备强制性的中心控制功能；节点与节点之间的影响，会通过网络形成非线性因果关系。上述这种开放式、扁平化、平等性的系统现象或结构，就称之为去中心化。

2客服中心“去”的内容

现代客服中心产生的背景，除了程控、交换机、IVR、CTI等技术背景，在世纪之交，各家银行也相继完成了账户系统的大集中，完成了物理网点的电子化改造，形成了“水泥+网线”的服务构架。此外，客服中心的出现满足了人们随处走到哪都可以办理存取款的需求，有问题不必到网点，给客服打个电话就能解决。但是，随着通讯技术的发展，ATM、POS终端、网上银行、手机银行出现在大街小巷、小区市场，再加上三方机构的兴起，顾客拨打客服咨询变少。因此，如果客服中心还是只停留在接受客户业务咨询、办理挂失等业务，一定会阻碍银行发展，像这样的中心可以“去”。但是，新科技的快速发展给客服中心关上一扇门的同时打开另外一扇窗，大数据、人工智能，特别是大数据技术为客服中心发挥聚集优势、云端优势和辐射优势提供了有力支撑，换一句话说，传统的客服中心可能“去”，新型的中心依然或有可为。

3银行客服中心面临的困境

传统的客服中心曾经也历经过一次转型，随着金融知识的普及和自助设备功能的完善，在2008年前后，客服中心出现产能过剩，座席接入不足等问题，并催生了电销业务的兴起。在此期间，各家银行相继开展了以保险销售、贷款催收为主的外呼业务，电话销售保险业务在2010年达到顶峰，当年某家银行一个省级行的外呼座席有80人的团队，但是因为种种原因，近年来该业务迅速萎缩，仅有少数保险公司自营，与银行的合作相继中断。近年来，随着人们文化教育水平的提高，再加上服务渠道的日趋多元化，人们对客户中心的依赖度大大降低，使“压降”成为近几年客户中心面临的任务，甚至不少人认为，客服中心终将退出历史舞台。

4电话的另一端——网点的困境

电话线连接的另一端——网点的情况也在发生巨大的变化，曾经的排队难，一转眼变成“门可罗雀”，进店人数锐减，据有关统计数据表明，有15家银行的离柜业务超过80%，客户已经快“想不起银行”了。网点已经在“走出去”和“请进来”两个维度做文章，“走出去”包括企业进行“扫楼”“扫街”，“请进来”采取“沙龙”、开办讲座等多种形式，新技术也融入营销活动中，线上游戏、线上活动被引入市场营销活动中。然而，这种分散的、多渠道的模式效果却无法阻挡客户日益脱媒的现实。除了人们生活方式的转变之外，银行内部也有诸多制约。就目前而言，银行业务层面主要有两方面的制约。一方面，线下渠道的主要资源是人力配置，但是人力成本伴随着城市房租等生活成本的逐年攀高，导致传统的人海战术在当下成为各项成本中最刚性的一项，因此，银行在线下大规模的人力投入已经不大可能。另一方面，线上的多元化，特别是近几年，技术公司在支付、授信等金融服务的介入，使线上渠道的BAT形成较为完整的生态圈，银行反而成为“圈外人”，接触客户的难度变得非常大，如果切入需要支付相当高的“过路费”。总而言之，无论线上还是线下，网点在一线层面虽然都具有一定的优势，但是很难实现高速、高效，而客服中心在高度、广度以及深度上恰好弥补了一线营销的不足。

5银行客服中心转型升级的途径

新科技带来的不仅仅是压力，同时也为客服中心转型提供了新的动力，特别是在大数据和人工智能的支撑下，客服中心可以在以下几方面有所作为，并为银行零售业务创造新的模式。

5.1直销随着80后、90后成为社会中坚力量，人们已经弱化客服中心进行产品营销的抵触情绪，其原因主要有两方面，一方面是客服电话的权威性，另一方面是扁平化带来的与一线城市同步上线的良好体验，其关键在于提高产品的竞争力。民生银行等已经做了大胆尝试，虽然因为内部架构以及客户归属造成的利益分配问题影响了传统银行做直销的进展速度，但是随着相应调整，客服中心可以弥补两个空白点。一是机构饱满区域的长尾客群，中高端客群的需求日益提高，为满足客户需要，必须强化中高端的资源投入，特别是人力配置，否则随时都可能流失。客服中心以其大集中摊薄了的低成本，完全可以维护和服务潜力客群或者普通客群。二是机构不足的区域的客户普惠性服务。新进驻地区的网点，即使有较好的市场环境，但是受编制等各方面原因，在市场客户拓展上还是有许多顾虑，原来依赖自助银行弥补的模式已经无法满足客户的需要，因此，银行必须要加大客服中心的宣传，提高存在感，能够使客户享受到较手机银行、网上银行更富有人情味的贴心服务。

5.2调度百团大战、人海战术对于目前的市场而言并非银行优势，客户的需求是多元化的，网络原住民的明显特点就是“等不及”，因此，他们对银行客服服务速度的需求非常急迫。手机银行、网上银行虽然解决了传统的转账汇款、挂失以及一般性咨询的需求，但是银行产品种类繁多，理财服务、出国留学等场景下的综合化服务，在当前的技术手段以及政策法规的要求下，暂时还不可能“一键搞定”，需要随时找银行专业人员咨询。而对银行内部而言，客户经理一个人就可以很好的解答顾客理财类的需求，然而综合化的需求，就要协调多人、多个机构，有时候甚至需要总行。目前，这样的问题，只能靠一个又一个电话才行，需求的个性化，已经很难再进行标准化流程了。工单流转是银行客服中心传统的工作流程，新科技已经将每个角落“同屏”，配合梳理部门职责，从而根据需求调动资源，对客户的各种综合化需求做出迅速反映。

5.3监控信息化的流程节点设计，在客观上有助于客服中心成为全行客户服务的监控中心，定位观测客户在服务体系中所处的位置。一方面，对边缘化的客户进行预警，向管户经理提供提醒；另一方面，跟踪服务体系中的客户服务流程，从而分析客户服务流程中的“堵点”，进而向业务部门提供优化建议。

5.4汇聚数据在新科技的迅猛攻势下，银行虽然也开发了手机银行、网上银行等新渠道，但相比于新技术公司，银行还是处于被动的地位。被动的跟进造成的后果表现在在线布局缺乏统一规划和系统设计上，经过十余年的发展，原本传统银行系统化、流程化的运作被碎片化了。然而这种情况并非银行发展史中的个例，曾经账务系统亦是如此。当下，银行在意识到非账务信息被割裂在手机银行、POS终端甚至第三方时，势必会采取积极有效的措施，重新梳理并寻求数据接口，将包括原有的账务信息一起将客户自然属性、社会属性、行为属性等标签和行动轨迹的信息汇集到云端。而能够承载这个职能的，只有一个机构，就是银行客服中心。只有汇聚大数据后的客服中心能够将数据转化为资源，转化为动能，在数据挖掘技术的支撑下，帮助客服中心实现创造价值的新职能。

5.5赋能由于大数据汇聚功能的存在，转型后的客服中心，不仅仅能够实现自身创造价值，还能够通过云端方式赋能一线，促进银行持续发展。去中心化的思想很重要的一条就是，任何一个节点都可能成为中心，但是在一个确定的范围和一个确定的时间点和服务断面，需要一个中心去组织、去赋能；从大数据搜集和分析的维度，在银行的各个服务节点和断面，一方面捕捉及时的信息，另一方面，通过一个点和面，调用数据资源给客户画像，同时调用行内资源去协助点（面）完成，满足客户当下需求和潜在需求。网络化基础加上大数据的聚能，能够使客服中心再次形成更高层次的中枢，将各个渠道的触感，转化为整体的反应，牵一发动全身，由此大大提升客服体验。

6结语

去中心化只是一种现象，并非一种趋势。在新形势下，银行客服中心具有了新的历史使命，要成为大数据的汇聚者、处理器、中枢神经，从而创造价值，并为其他渠道赋能，为新零售下的商业银行创造更多更大价值。

参考文献

［1］韩梅.工伤保险业务档案信息化管理推进路径［J］.中国医疗保险,2010(8).

［2］董惠.工伤保险业务档案管理的信息化推进研究［J］.人力资源管理,2018(1).

［3］胡辉.单位档案信息化管理的路径反思［J］.办公室业务,2018(8).

作者：杨志斌 单位：交通银行股份有限公司河南省分行