商业银行业务流程重组范文

最早提出“业务流程再造”（BPR，Busi-nessProcessReengineering），并将它引入到西方企业管理领域的是美国麻省理工学院教授迈克尔•哈默博士。1993年哈默与钱皮共同发表了《企业再造》，这本再造理论的奠基之作，迅速在全球企业管理界掀起了再造的热潮。他们指出业务流程再造就是要针对企业竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行“根本性的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。其他企业再造专家也对BPR作了定义。达文波特和肖特认为业务流程再造是对组织中及组织间的工作流程与程序进行的分析和再设计,并指出了流程的两个重要特征，一是面向顾客，包括组织外部和组织内部的顾客，二是跨越职能部门、分支机构的既有边界。；Alter认为BPR是应用信息技术，从根本上改变企业流程以达到企业目标的方法性程序；Venkatraman认为BPR就是要摆脱现有的组织运作程序，重新设计信息技术的基础架构并以此为企业确立新的运作程序，从而最大限度地将信息技术的开发能力发挥至极大。从这些定义可以归纳出业务流程再造的三个基本内涵：

1、BPR是一项战略性的进行企业重构的系统工程。企业实施BPR并成功的根本动力是企业长期可持续发展的战略需要，企业根据这一未来发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程就是BPR。具体而言，BPR借助了工业工程技术、运筹学方法、管理科学、信息技术等多项现代社会人文科技手段，从业务流程、组织结构和企业文化等方面对企业进行系统重构。

2、BPR的核心是面向顾客满意度的业务流程。市场或顾客需求，是企业一切活动的目标和中心。企业组织的使命就是要了解市场和市场上顾客的需要，并有针对性地提供产品与服务。业务流程再造就是要压缩科层组织中的管理层级，缩短高层管理者与一些员工、顾客之间的距离，更好地获取顾客的意见和需求，及时进行经营决策调整，以提高顾客满意度。因此，一切为了顾客，一切为了方便顾客，而不是为了方便自己，这就是面向顾客满意度的流程再造的出发点和归宿。

3、BPR成功的关键是要实现技术和人的有机结合。BPR的核心任务是要将技术和人这两个关键要素有效运作在业务流程的再设计与重构活动之中，从而推进企业组织的技术性（如技术、标准、程序、结构等）和社会性（如组织文化、行为规范、作业风格、激励方式等）发生适应企业整体绩效改进和长远发展的改变。没有社会性方面的再造，只有技术的应用，最终将是脱离企业实际需要的自动化；而没有技术的应用，只有社会性的再造，那只是在低水平上的资源调整。只有两者联合推进，才能真正体现出BPR的魅力。

综上所述，业务流程再造就是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程（使客户满意的任务）的再设计为中心，打破传统的职能部门界限，通过组织改进、员工授权。顾客导向及正确运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化目的的一系列管理活动。BPR突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”，为企业经营管理提出了一个全新的思路。

国有商业银行业务流程分析

商业银行的业务流程是指直接或间接为顾客创造价值的一系列相关逻辑活动的有序集合，不同的业务流程设计是商业银行绩效和组织结构的基础。商业银行的业务流程可以分为为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造价值活动服务的后台支持流程。对国有商业银行而言，客户服务流程依据目前为客户提供的产品和服务，可以分为信贷业务流程、零售业务流程、表外业务流程、咨询业务流程、业务流程等；后台支持流程可根据各项管理活动分为综合管理流程、计划财务流程、风险管理流程、产品开发流程、后勤服务流程等。

根据流程诊断的一般方法，我国国有商业银行业务流程主要存在以下问题：

1、业务管理环节过多，流程周期太长。以信贷业务流程为例，一笔贷款从客户提出申请到支用贷款需要经历的大大小小的环节不下二十个，主要的流程环节是：客户申请—受理审查—贷前调查—项目评估—风险审查—贷款审批——合同审查——用款条件审查——客户用款，这里的受理审查、贷前调查、项目评估、风险审查、贷款审批、用款条件审查等环节基本上都是对客户资信的审查，贷前调查要写调查报告，项目评估要写评估报告，风险审查要写审查报告，贷款审批要准备审批报告，不仅重复劳动，效率低下，而且不易明确责任。不仅如此，一笔额度较大的贷款不仅要经过同级机构的多个环节，由多个部门的经办人员和主管审查，而且还要层层上报，层层审核。据统计，国有商业银行一笔信贷业务的平均处理时间（从客户提出申请到用款）长达6个月左右，根本无法满足市场竞争的需要。因此，尽管有些审查是必要的，但为此投入大量的人力、物力、财力和时间，付出如此高昂的管理成本和效率代价却是不可行的。

2、业务流程的设计不是为客户提供最方便的服务，缺乏差别化和多样化的服务流程。国有商业银行现有的业务流程是为适应既有的组织结构和满足管理的需要设置的，“流程为组织而定”，笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成职能型群体，每一个职能性群体所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分，在这样的组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程常常被割离开来。国有商业银行尽管进行了很多改革，但往往热衷于权力和资源的再分配，部门设计和部门职责划分没有打破传统的思定式，而且一般是在机构调整之后再去设计连接各部门的业务流程，或只是对业务流程进行一些修补性的工作，这样形成的业务流程不可能是方便客户的流程。另外，国有商业银行的业务流程僵化单一，没有根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。

3、各业务流程彼此不协调，甚至存在冲突。国有商业银行服务流程往往由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，存在重复和冲突。譬如，国有商业银行虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，会计部门有会计信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，更重要的是各口径的数据不一致，带来管理上的混乱。而且目前国有商业银行相当部分的信息依赖手工填报和汇总，给基层行的正常经营带来了极大的工作压力。实际上，银行的各项流程都存在相互制约、相互影响的关系，所以银行应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。

4、一些不必要的后台支持流程占据了大量的人力物力。国有商业银行机构庞大，部门林立，人员众多，是功能齐全的“小社会”，在一些管理层后勤服务等非业务人员在数量上甚至超过了业务人员。一些非核心业务，如员工培训、科技开发，国有商业银行也往往自我承担，投入大量的人力、财力不说，质量也难以保证，跟不上时代的步伐。

中国银行业的改革正处于变革的关键时刻：市场导向的改革，要求越来越高的客户和外国银行业所带来的更激烈的竞争等等。要在新的市场竞争中取胜，国有商业银行必需主动去洞悉潜在的变革和对变革作出适当的反应，而了解市场发展的局面只是关键的第一步，能够增强策略性地建立业务的能力，以掌握变革带来的机会及面对相应的挑战至关重要。混业经营、强化组织和内部治理结构等等势在必行，却是有步骤，分阶段推进的。但重组业务流程，优化运营效益，对于所有的国有商业银行是应对变革必需优先而且有能力可行的一件大事。

在长期的竞争战略中，国有商业银行不应该也不可忽视日常的运营活动。目前，银行的业务流程很复杂，成本高、有时运营支出费用占银行收入的50%左右，但是运营效益却低下，表现在一是没有真正建立以市场为导向、以客户为中心的业务流程体系，细分客户能力弱，对客户缺乏针对性的分类指导，对重点客户、优良客户和一般客户遵循相同的业务操作流程，往往产生劣质客户驱逐优良的现象；银行内部前后台业务不协调，对一线员工和客户经理缺乏适度授权，现场处置权少，业务操作繁琐、分割；二是缺乏统一的客户信息数据库，内部条块分割、各自为政的信息系统导致客户资料和档案零散、甚至缺失，客户信息不够规范和统一；三是对风险反应速度慢，受技术条件等的制约，银行与客户在信用业务上具有主观上的信息不对称，而商业银行没有建立一套科学的客户风险评价系统，潜在和显现风险反应被延迟和耽搁，此外，风险产生后的处置工作也缺乏专业分工。四是业务政策规定实际执行效果与目标存在差距，一方面是业务政策规定制定上不适应市场经济和国际金融竞争机制；另一方面是管理部门对业务政策规定的执行情况缺乏有效的检查督导。

为适应来自客户需求和同业竞争的全新挑战，国有商业银行必须对业务流程进行重组（或流程简化与优化）。其目的在于一是实现业务运营效率的最大化，降低经营成本；二是开发新的业务能力，进一步拓展获利空间。三是在银行与客户之间创造、维持和发展和谐的关系，为客户贴身服务，提高客户满意度和忠诚度；四是促进信息交流，强化风险警示、识别和控制能力。

业务流程再造的原则要求

银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装，从根本上对工作程序和业务流程进行外包、压缩和整合，避免头痛医头，脚痛医脚，治标不治本的做法。国有商业银行业务流程再造应坚持以下几项原则。

以客户为中心的目标原则。国有商业银行业务流程再造要首先坚持以客户为中心的原则，即要按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路重新设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动，提高国有商业银行的市场竞争能力。这里的“客户”既指银行的外部客户，也指内部的“客户”，前台客户部门就是后台支持保障部门的客户，银行客户部门的工作质量由银行的客户来评价，银行支持保障部门的工作质量也应该由它的客户——前台客户部门来评价。银行的资金计划、风险控制、会计核算、人力资源等管理部门不能再以“管理者”自居，而应以支持者、服务者的角色出现。只有建立“一线为客户服务，二线为一线服务”的经营理念和相应的业务流程，才能从根本上提高国有商业银行客户服务水平和市场竞争能力。

重流程、不重部门和职能的原则。业务流程再造强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”，国有商业银行业务流程再造应主张以“流程”为中心，先流程后部门，即先设计好银行的各项业务流程后，再根据流程的需要设置相应的职能部门，将目前分拆开来的部门进行归并和整合，将对流程运行不利的多余、重叠、甚至起阻碍作用的部门取消。

充分应用信息技术的原则。我国商业银行在集约化经营中对信息技术的利用多限于自动化，即把原来由人干的工作，代之以机器，但整个工序和办事的方式少有改变，这固然加快了处理速度，提高了业务处理量和准确性，但却只是对信息技术最低层的开发。业务流程再造是银行利用现代信息技术彻底翻新业务流程，要超越目前我国银行对信息技术主要限于初步的文字、数据、图表处理的阶段，发挥其无限的巨大潜力，创造出耳目一新的作业程序。

“突破性”再造与连续性改进相结合的原则。尽管业务流程再道非常强调“根本性”、“突破性”、“彻底的”再造，但业务流程再造不可能消除一切问题。对于国有商业银行来讲，外部宏观政策和经济环境在短时间内不会有大的变化，内部管理上存在的问题也不是一天两天形成的，因此，在实施BPR中应避免好高婺远，走入过分追求完美的误区。事实上，业务流程再造本身也是一个长期的、不断渐进的过程，不可能在一夜之间实现。国有商业银行在业务流程再造时，要坚持整体设计、分步推进的方法，通过不断的连续性的改进，优化各项业务流程，改善与客户的关系，提高运营绩效，重新塑造银行的竞争优势。

最佳的市场定位原则。根据市场客户需求的变化、业务生产线的变化和拥有的技术优势，重新认识和设计客户服务系统和改革组织结构，重点是围绕银行的重点客户、优良客户来组织业务，以提高业务效率和经营效益；

最积极的风险承受力原则。大多数银行管理的困难在于难于处理大量的客户风险信息，而有效的风险管理才能带来真实的业务利润。在业务重组时，风险必需被管理者和员工有效理解并数量化，这样银行决策判断的基础就为可靠，并能承受更大的风险。

最大化的运营效率原则。因为在开放的市场条件下，银行之间的业务流程的成本开支相差悬殊，那么银行之间的利润也回相差悬殊，而导致获利能力低的银行出现经营风险，进行业务重组就是减少业务运营成本差距，使得银行业利润趋于合理；

业务流程再造的策略和方法

在全球背景下，国有商业银行一定要在发展的过程中抓住机会建立和完善适应市场和客户的业务流程，同时由于中国地区间差异比较大，国有商业银行必须应对不同层次地区和不同市场客户的挑战，进行业务流程重组不是制定一套全国统一的业务流程，而是有所不同、有所区别的，但是一般应解决以下问题：

从价值链分析入手，突出核心业务流程。从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。国有商业银行业务流程再造必须从价值链分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程，如非金融业务、后勤、员工培训、科技开发等业务流程进行外包。银行的核心能力主要是银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等等。在银行业务外包中，外部服务公司无异于银行的“家政服务公司”，它使银行从众多并不十分在行的活动以及普通的事务性业务中解放出来，集中注意力于最核心的业务，从而避免了银行经营在精力和财力上的分散。

加强流程问的逻辑关系研究，简化业务流程。一般来说，执行流程时，插手的人越少越好，在流程服务对象（客户）看来，越简便越好。为此，国有商业银行必须加强单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。（1）将分开、重复的多道工序进行合并。例如前面提到的信贷业务流程，可以采用客户评价取代受理审查、贷前调查、项目评估、风险审查等多道工序环节。（2）减少不必要的审查环节。仍以信贷业务流程为例，可以推行一级审批制，将过去的支行、二级分行、一级分行、总行的层层审核，变为“一级审批”，即直接报有审批权限的机构进行审批决策，从而大大减少审批环节。（3）将分产品的业务流程改为一揽子业务流程。例如，可以通过推行客户经理制，培养客户综合服务专员——客户经理，将银行传统的存款、贷款、中间业务、国际业务等业务品种统一交由客户经理负责，由客户经理向客户提供一体化营销和全面的金融服务。（4）将串行流程改造成并行流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动，如新产品开发、信用评估、文件阅示等，转化为同步方式，提高流程的效率。

以客户为中心，实现业务流程多样化。进一步改革业务管理体系。银行业务管理体系改革的目标应当是扁平化的适度分权的结构。在按照经济区域重设分支机构的基础上，引入战略业务体（SBU）概念和前后（前中后）台的分工概念和业务流程方式，前台直接为客户提供一站式、全方位服务；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。（中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导，目前在国有商业银行此职能一般并入后台）。在组织结构的设置上必须体现以客户分类为中心的原则，按照市场定位设置客户部门（战略业务体），如为中小客户服务的零售银行部，为高收入阶层服务的私人银行部，为中小企业服务的商业银行部，为大型企业公司服务的机构银行部等；银行其他职能部门的设置要有利于对客户部门的要求作出最快的反应和处置；高级管理人员的分工方式以特定的客户群（战略业务体）进行界定，以减少内部协调，减低决策成本；同时建立系统的独立的风险管理部门和内部监察审计部门。在设计业务流程时，应区分不同的客户群，以及不同的场合，设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客所需的在质量、时间方面的要求，银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵活性。例如在贷款申请的受理上，可设计出低、中、高三个风险类别流程小组。经过初步信用审核以后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法处理；对于中风险客户则按例行的标准化程序办理；对于高风险客户，则须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。

应用标杆瞄准技术进行业务流程改造。所谓标杆瞄准，就是以同业优秀企业的做法为标杆，创造性地加以改进，并依据优秀企业的业绩指标相应设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨大提高。国有商业银行应通过对不同西方商业银行间作业程序、业务流程与活动的比较分析，发现“隐藏在不同银行和不同部门市场表现差异背后的关键因素”，在借鉴的基础上，结合中国的实际情况加以改进，实现国有商业银行业务流程再造后的跨越式发展。实现业务流程的数量化和自动化。要以满足客户需要和加强风险分析为出发点，把业务管理与市场营销结合起来，建立健全银行各项业务的电子网络系统，倡导和实施以网上银行、自助银行为主要内容的直接服务理念和方式，大力开拓网络市场，逐步形成从企业对企业（B——TO——B）网络商务开拓至个人对个人（P——TO——P）电子商务网络领域。并逐步建立能够自动处理的数量化风险分析和金融产品定价模型，建立内部计价和成本倒算机制，运用数量化的专门技术对各种业务运营风险进行全面监测管理，完善风险防范责任制度，把岗位制约、责任制约、程序制约等制约机制有机结合，逐步实现金融业务风险和收益的均衡。

应用信息技术对银行管理进行规范化、集成化的系统改造。业务流程再造的一个重要特征，是要建立起基于信息集成的流程架构，它要求数据来源推

一、信息共享。任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，任何其他部门、其他人员不再需要重复输入。只有这样，才能做到减少重复劳动、提高效率、避免差错。在此基础上，系统可以根据录入数据的员工的口令查明信息来源，做到责任明确，这也是规范化管理必须的要求。输入的数据按照一定的规则运算或处理的结果，存储在规定的数据库中，可以立即为所有授权人员共享，做到实时、迅速响应环境变化。由于所有管理人员都按照同一信息来源做出决策，避免了由于信息来源不同而出现相互矛盾的决定。例如客户部门某个客户经理把贷款情况录入系统以后，会计部门在进行账务处理时无须再根据有关单据重复录入。加强客户信息管理。要实现客户管理信息的标准化，建立统一的客户数据库，完善银行的IT架构，实现银行客户管理系统的标准化和开放性，并具有良好的可扩展性，对客户信息集成并进行数据挖掘和分析，确定客户价值和风险度，对于不同价值和风险的客户进行等级管理。各级分支机构可根据具体情况设置专门机构或配备专门人才从事客户信息调研分析工作，因为只有满足客户需求，达到或超过客户预期，才能带来更多的利润和客户。要分析研究市场结构，分析客户层次，从市场和客户角度进行金融产品的研究开发，制定推出新的业务品种和服务。同时建立统一的客户服务中心，完善售后服务和金融产品缺陷弥补机制。

要处理好远景规划和分步推进的关系，加强对业务流程再造的培训和宣传，使更多的人参与到这项活动中来。业务流程再造是国有商业银行业务运营机制的彻底改造，在业务流程再造项目启动之初，银行的管理者，特别是高层领导一定要有自己的主见，并在此基础上达成一个为大家所基本认同的、较清晰的项目实施目标和远景规划。如果定位不清晰准确，任何精心设计的、科学合理的现代化管理方案都难以发挥出真正的管理效能。同时，也要结合外部宏观政策和经济环境，从最需要改进的环节入手，分步推进，逐步实施，切勿好高婺远，贪大求全。同时要以频繁的培训来促进全体员工的知识更新，以多种形式的信息传播与共享方式来消除抵制心理，动员全体员工并获得他们的广泛支持和热情参与，保证业务流程再造计划的完成。