贵州电子银行发展思考范文

电子银行业务从无到有，从小到大，给银行业带来巨大变革。当8年前有人在迷惘是否要发展电子银行业务，电子银行业务有多大前景的时侯，很多人可能没有想到，现在贵州分行电子银行业务已发展到拥有注册客户超过300万户，2010年业务收入8535万元，2011年计划收入1.2亿元，全省注册客户数和业务收入以每年40%的增量递增。在业务快速发展，取得一定成绩的同时，该行与全国农行相比，仍然有较大差距，且业务基础脆弱，后续发展能力不足。省分行电子银行部近期在部分二级分行及县支行调研，发现该行电子银行业务的发展存在许多问题和困难，怎样发展电子银行业务，成为该行业务发展的重要主题之一。

一、业务发展的困惑

1.业务重视不够。电子银行渠道功能优势尚未被充分认识和重视，有的二级分行电子银行部真正从事电子银行工作的只有一人，甚至还是兼职的，对基层行的业务管理和培训工作严重不足，造成部分网点人员电子银行业务知识匮乏。基层行电子银行营销队伍建设滞后，许多网点没有指定专职或者兼职电子银行客户经理，营销人员紧张，售后服务不到位。部分已经完成转型装修的网点，自助设备区域规划不科学，或者空间狭窄，可安装设备数有限，可扩展性差，有的甚至不便于客户操作。

2.外部环境制约。从市场竞争力的角度来说，十多年的发展历程以及“面向‘三农’，服务城乡”的使命决定了该行的客户资源、客户素质、网点硬件环境相比于其他国有大型商业银行不具备优势，不利于技术含量高的新兴业务的推广，以至于少数支行领导及工作人员对电子银行的发展出现畏难情绪。部分网点因为等待网点转型装修，自助设备无法更新或者安装，维护艰难，无法正常使用，进一步削弱了电子银行的分流力。部分县支行网点面积偏小，大厅狭窄，以至于一米线形同虚设，难以设置电子银行体验区。

3.自助设备供不应求。该行作为西部落后地区的银行，经济环境及发展速度远远落后于沿海发达地区，大部分县支行达不到安装新设备或者多安装设备的标准，造成总行对该行自助设备资源的分配不能满足发展需要，形成了“苦中苦”的局面，越是业务水平落后，越是资源受限。许多县支行的自助设备陈旧，数量少、故障多、速度慢，不能满足县级支行推广电子银行业务、提高渠道分流率的硬件条件，在部分新装修的网点里，陈旧的设备和崭新的网点环境极度不匹配。

4.柜台分流措施不到位。部分网点在自助设备充裕且地理环境优越的情况下，仍然耗费大量优质资源在柜台服务，无法腾出足够的客户经理、大堂经理引导客户使用电子渠道，分流柜台压力，固守原有的工作经验和传统的经营模式，创新意识不够，不能将自己从繁重的柜台工作中解脱出来，形成电子渠道分流率偏低、排队客户多、产品营销困难的恶性循环。2010年，该行电子渠道分流率为41.53%、比全国平均水平56.3%低15个百分点。

5.业务发展不平衡。经过多年的整合发展，该行已经拥有网上银行、自助银行、手机银行、短信银行、电话银行、电子商务、支付通等电子银行产品，初步建立了面向市场各个阶层和环境，产品线较为充实的电子银行渠道，并且从收入来看，当前该行电子银行业务居同业第一，但是在所有的电子渠道产品中，该行收入主要依靠自助设备和短信银行，其他产品发展状况不容乐观。支付通业务发展长久无起色，新上线的企业电话银行、企业短信营销启动缓慢。特别是可持续发展性强，客户素质高，蕴含巨大潜力的网上银行发展滞后，而目前工行和建行的网上交易、网上基金、网上理财等业务遥遥领先，电子银行总体收入也有超越该行之势。

6.产品动户率偏低。2010年，该行个人网银、企业网银、手机银行动户率分别为22.46%、40.52%、2.87%，全国平均水平分别为29.81%、63.21%、5.9%，与全国平均水平差距较大，手机银行动户率不到全国平均水平的一半，企业网银动户率比全国平均水平低22.69个百分点。动户率偏低严重制约我行电子银行业务发展质量，不能为该行带来应有的中间业务收入，电子渠道业务分流作用没有得到充分发挥。

二、业务发展的突破

1.提高电子银行意识。电子银行的出现可以说是银行业的第二次革命，银行业的第一次革命是计算机的出现，计算机将人们从手工账务的繁重劳动中解脱出来。第二次革命则将客户从排队等待柜台服务的传统模式中解脱出来。电子银行的出现让银行实现了全方位服务，时间、地点、人物的局限不复存在，成为当前激烈竞争环境下最高效的银行渠道，最符合市场的需要。未来最贵的成本是人力成本，而电子银行开创了一个新的金融局面，银行只提供渠道，客户自己操作，自己搭建环境、自己提供设备，自己安排时间，给客户带来超时空自由感受，电子银行必将给银行带来高素质的客户群体，稳定的中间业务收益，并解决现代银行柜台资源紧张、工作效率低下的问题，使得银行有更多的资源用于客户营销。能够使用电子银行的客户都具备一定素质或潜力，电子银行发展走在前面的银行，所获得的必然是优质的客户，走在后面的银行，获得的大多是落后的客户，低效的客户，甚至是他行淘汰的客户。在未来，排队多的银行不是好银行，排队多的银行是低效的银行，拥有的是低效益的客户。电子银行的发展水平决定了银行的核心竞争力，决定了银行的发展方向，正如因特网的爆炸式扩散一样，发展电子银行业务已经成为银行业的大趋势，可以说，把握好当前发展电子银行业务的时机，就能成为未来银行业的主流，一旦错过，未来必将失去核心竞争力，在银行发展中边缘化。该行应提高发展的紧迫感和责任感，真正重视电子银行业务，以电子银行为着力点，开拓进取，克服发展中的困难，加快业务分流，实现经营模式转型，赢在起跑线上，为未来的发展夯实基础。

2.提升售后服务水平。目前电子银行还处于市场培育阶段，少数人已经彻底依赖电子银行，多数人还处于尝试阶段，售后服务工作尤为重要。一是要及时进行引导和培训，客户在柜台注册了电子银行产品后，柜员及网点的工作还没有完成，有条件的网点要现场进行激活、体验，传授客户业务功能和操作技巧，提升客户素质，让客户真正使用电子银行，最终发现电子银行的现代化魅力，开始依赖电子银行，无论存取款、转账支付、基金理财、缴费业务、信用卡还款等，不再依靠柜台排队办理。二是要建立售后回访机制，对本网点的电子银行客户进行名单制管理，通过客户经理定期回访，掌握客户使用情况，解决客户的难题，有必要的情况下可以进行上门服务，保障产品动户率。通过积极的营销、周到的售后服务赢得客户，让客户尊重银行，尊重电子渠道。一旦客户真正认同了电子银行，对网点来说，客户通过电子渠道转移大量资金的顾虑就消失了。

3.加大电子渠道分流柜台业务的力度。一是通过宣传、引导及强制分流，把能分流的业务分流至电子渠道，让电子渠道来为客户提供任意时间、任意地点、任意方式的“3A”服务，从而解放人力资源。将更多的资源用于客户经理团队建设，提升电子银行渠道产品的渗透率、动户率、渠道分流率，提高网点工作效率、二是用好用活农行的各项电子银行政策，发挥产品价格优势，分析各产品特点，加大诸如网上支付手续费优惠、网上基金手续费折扣、手机银行交易免费、企业短信一账户可注册多手机号等特点的宣传力度，细分客户层次，有针对性的引导客户使用最合适的电子银行产品。三是加快硬件设施建设速度，为网点提供发展的环境，尽快完成网点转型装修，加大硬件投入，为网点争取更多的自助设备资源，合理调配设备，加强产品创新，提高产品稳定性，保障渠道的畅通。

4.以客户为中心转变营销模式。目前该行主要采用柜员计件奖励方式激励营销，难以考核营销质量，对动户率、分流率的提升作用有限，并且不利于网点主任、柜员、大堂经理、客户经理的协调配合。这是以产品为中心的营销，不是以客户为中心的营销。营销的最终目标是要赢得客户，而不仅仅是卖出产品，因为客户是银行生存发展的土壤，留住了客户，才能获得可持续发展的动力，怎样留住客户就取决于客户经理队伍的建设，客户经理要充分了解当地环境、经济形式、同业状况、客户资源、客户需求，进行差异化个性化的营销和服务，满足客户长期的金融需求，在考核上考虑柜员与客户经理的共同激励，在营销产品的时候以奖励柜员为主，奖励客户经理为辅，在后续的售后服务中，通过客户经理的工作扩大了客户的贡献度后，应以奖励客户经理为主，奖励柜员为辅。在人员配置上，客户经理要越来越多，柜员要越来越少。

5.开展联动营销和交叉营销。充分利用公司、个人、房贷、网点前台等部门的客户资源，加强各业务的资源共享和沟通配合，建立联动机制，相关客户经理相互支持，通力合作，实现联合营销。利用个贷业务是卖方市场这一银行优势，开展零售业务捆绑营销、交叉营销，全面落实零售业务“1+N”捆绑营销措施，以个贷资源带动电子银行业务推广，提升客户的忠诚度及依赖性。利用个人优质客户系统，挖掘客户资源，维护好优质客户，对优质客户实行电子银行产品名单制营销，加强电子银行产品与个人银行产品的整合创新，对优质客户的所有需求一网打尽，确保一站式捆绑解决。

6.加强新业务学习。电子银行是一个新概念，来势汹汹，发展迅猛。当前我们面临的许多电子银行问题和业务领域，都是过去不熟悉、不了解的工作，摆在我们面前的一项紧迫任务就是加强学习和沟通，把学习当做工作的一部分，努力提升自己，适应市场的需要，运用新知识指导工作，解决问题，促进金融服务创新和电子银行业务的跨越式发展，促进经营理念、服务理念、社会形象的提升，加速经济结构调整。只有真正掌握并精通了电子银行知识，才能提高业务分析和营销能力，才能具备优秀的售后服务水平，从而促进业务的发展。