控制论在财务预算中的应用范文

一、财务预算的基本概念及其作用

财务预算（FinancialBudget）属于企业对其自身的现金收支、经营成果以及财务状况所做的计划，主要包括三个方面的内容：现金预算、预计收益表、预计资产负债表，通过财务预算，可以综合性的了解各个方面经营预算以及投资预算的整体计划，由此可见，财务预算也称作企业的总预算。首先，现金预算主要反映的是企业计划内的现金收支的预计情况，通过现金预算可以知道所需要的资金总额，以便财务工作人员可以进行资金筹备，对于编制现金预算的期间，应当越短越好。其次，预计收益表主要是用来反映企业的生产经营的财务状况，用以对经营活动的最后成果进行预计，这是财务预算不可或缺的一部分。另外，预计资产负债表主要反映计划期末的财务情况，编制的基础是资产负债表以及各项具体预算的相关资料。由此可见，企业的财务预算实际上包括了现金预算、预计收益表以及预计资产负债表三方面。财务预算作为企业全面预算中的关键组成部分，其关系到企业发展的战略目标是否能够得以顺利实现，不仅仅与我国现今的社会主义市场经济的机制相对接，而且还与企业内部的组织与管理体制相吻合。因此，如果财务预算具有科学性与合理性，那么可以通过财务预算来对企业运作过程中的财务风险进行有效防范。第一，财务预算对于企业的筹资方面的风险以及投资方面的风险能够积极防范。企业资金的结构关系到其筹资与投资的风险，在进行财务预算的时候，根据公司实际的经营情况和需要来调整资金的结构，合理安排好风险与收益二者的关系。第二，财务预算为预防企业资金的回收风险提供有力的保障。对于企业资金的回收，其中关键在于管理好应收账款，不仅要通过结合预算与管理双管机制来强化应收账款的回收，而且还应当关注应收账款的时间与现金流之间的关系。

二、我国企业财务控制制度现存的问题与原因

（一）财务控制缺乏一体性财务控制缺乏一体性反映了企业本身治理制度的问题，主要体现在企业的预算管理没有全程的控制以及其资金的不规范运作方面。企业每位工作人员都拥有制度制定的权责，需要每位员工的积极参与、互相协调与互相制约。但是，目前在我国多数的企业当中，一方面，其制度与治理结构的设计方面存在着许多实际性的问题，尤其在集团企业的财务管理中，其管理中心难以顺利与子公司的财务部门进行连接;另一方面，财务管理部门与企业的利益息息相关，财务控制的职能没有充分体现，企业内部审计部门的职能与风险控制部门的职能没有得以充分发挥，从而引起企业运作与财务控制的不协调，以及产生矛盾。

（二）财务预算缺乏全程的控制在企业的预算管理方面，企业没有真正落实好预算管理控制，仅仅把预算的编制停留在表面的编制，企业内部的部门与工作人员缺乏对于编制与控制协调落实的意识，在制度方面没有充分发挥预算编制与财务预算控制互相促进的作用。正因为企业资金运作没有统一管理，难以形成财务管理各个部门的制衡关系。

（三）企业资金运作的不规范造成企业资金运作不规范的关键原因在于，企业内部整个资金管理系统的结构出现了问题，职责分配不平衡，过度的权力难以得到实现，与此同时，企业内部的监管部门没有尽到其应有的监管职能，其监管力度与态度的欠缺延后了问题暴露的时间，增加了后果的危害性。

三、控制论视角下的企业财务控制制度优化策略

为了解决我国企业财务控制上所出现的问题，必须从企业制度方面出发进行根本性优化改革，从而提升我国企业内部的凝聚力，激发企业优势与综合功能的充分发挥，从控制论思想的角度来分析，可以从以下几个方面对企业财务控制和预算进行优化。

（一）财务控制一体化优化策略控制论一般是指内部牵制，其主要特点是以个人或部门不能够单独控制人和一项或者一部分业务权力的方式，在组织上进行责任分工，从而使得该项业务或者该项权利能够通过其他个人或其他部门的职能进行交叉检查和交叉控制。企业控制模式在于实现企业的总体财务目标，其包含了财务管理模式、组织分工以及企业的管理机构等基本要素，涉及到融资方面的决策权、投资方面的决策权、资金管理方面的决策权、资产方面的处置权以及收益方面的分配权等。因此，财务控制模式的关键在于做好集权与分权之间的分配。以某集团企业为例子，在其子公司中设立财务管理中心，该财务管理中心由子公司的财务总监负责管理，而各个子公司的财务总监仍然受到母公司的财务总裁管理。母公司负责企业投资、融资、筹资等等各个方面的财务计划制定与实行，其财务管理中心依然保持对所有财务活动的控制，而各个子公司则负责具体的财务控制实行，各个子公司的财务总监把具体的财务控制任务分派到相关的管理部门，例如子公司的投资中心、成本控制中心以及利润中心。虽然具体的财务任务被分派到下面的部门实行，但是子公司的财务总监对所有的部门都是直接管理的。与此同时，子公司内部的机构精简为三个部门，包括：资金结算部门、会计部门以及财务管理部门。在遵守内部会计制度的条件下，可以让一个工作人员负责多个岗位的工作，对于重要的岗位工作可以设置专门的人员负责管理。所有成员的财务机构设置都需要通过母公司总部的批准，也就是，各个单位的财务工作人员不仅受到子公司的管理，而且还受到母公司的管理。

（二）重视前馈控制和反馈控制流程控制论理论强调的是控制过程的全程性和全面性。当前企业对于财务预算和控制比较重视实时控制和优化，对于前馈控制和反馈控制往往忽略。事实上，全程的预算和控制工作如果做好的话，通常能取得事半功倍的效果。在预算执行之前，对企业的各项预算进行合理有效的规划，并且制定各个预算基本指标和控制监督的方法。比如，在应收账款的控制方面，基于前馈控制，可以做好以下几个方面工作：首先建立完备的应收账款核算体系，明确应收账款财务控制流程；其次要制定好信用评价机制，企业可以通过5c系统评价客户的信用状况；最后要应收账款发生以后，要做好账龄分析，结合企业实际情况，确保应收账款的安全性。另外，在全程控制的同时，还要做好全面预算工作。全面预算管理可以帮助企业进行有效的资源优化与配置，提高企业的运行质量与效率，改善企业的经营效益，并且有效控制企业运行的风险，通过对现代新型网络信息科学技术的运用，统一管理与实现企业的融资预算、财务预算、资本预算以及薪酬预算等各个方面。解决企业缺乏全面控制管理的问题是实现企业财务控制一体化的前提。企业内部必须建立起完善的全面预算控制系统方可解决企业内部各个部门控制不协调的问题，以及为实现财务控制提供有力的保障。

（三）重视资金成本管理控制论思想的重要观念是系统管理，是把整个管理过程看成一个整体的密不可分的系统。在企业的资金管理方面，往往重视资金运用管理，而忽视资金成本管理。因为企业以业务预算和资本预算为基础编制财务预算，并以此控制财务。这会使资金使用效率降低，造成资源浪费。而在财务管理的核心思想中，强调资金是有成本的，资金占用会耗用企业的大量的成本。企业必须树立资金的成本观，加强筹资预算工作，要能做到不因为财务预算安排滞后而延误生产经营工作。企业需要做好资金的筹集方法，计算资金成本，合理安排资金需要和使用时间。只有资金成本管理工作做好了，才能促进企业投资和分配工作的有效进行。

四、结语

现代财务的风险观要求企业不断调整自身的经营战略，在全面认识和把握风险的前提下，有计划、有准备地预防和避免各种不应有的损失，规避风险。企业运用控制论思想加强财务预算工作，可以优化企业的财务管理，增强企业防范和化解财务风险的意识和能力，从而确保经营有序地进行，确保企业实现最大价值。

作者：罗小兰 伍春晖 单位：金肯职业技术学院