企业财务工作中项目管理的应用范文

摘要：项目管理作为一种新型管理方法，在企业经营管理取得专项突破上有较好成效，得到越来越多的关注和推崇。随着新时代企业管理模式不断优化，财务工作也逐步呈现多元化管理需求。本文结合项目管理特点，探索将项目管理方法引入到财务工作中，旨在破解新形势下企业财务管理中存在的不足。

关键词：项目管理财务管理财务工作

一、项目管理及财务工作概述

(一)项目管理及其应用项目管理是指运用科学的理论和方法对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，实现项目立项时确定的目标，它通常是在限定的资源及时间内需完成的一次性任务，如一项工程、研究课题等，具有专门性、一次性、整体性、寿命周期阶段性等特征。人们认识的项目管理始于第二次世界大战，战争需要新式武器、探测需要雷达设备等，这些规模宏大、技术复杂、时间紧迫、参与人员众多的项目，迫使人们开始关注如何有效地管理和调配资源以实现目标，并逐步发展起了关键路径法等项目管理方法。后续经过不断的发展，项目管理逐步形成了涵盖计划、协调、进度、质量、成本、人力、风险等方面的框架体系，并越来越广泛的运用到通信、金融、软件等行业，成效卓著。当前，随着项目管理影响力的增强，项目管理的方法和技术越来越多地运用到企业日常运营，项目管理的观念也逐步渗透到企业经营战略、市场开发、质量管控等具体领域。

(二)企业财务工作概述1、财务工作的内容和目标财务工作是一般是指企业、事业、机关等单位的财务管理实践活动。通常包括：建立健全财务管理的机构和规章制度；编制财务预算并跟踪执行情况；开展筹融资及营运资金管理；做好财务结算、报告、分析及经营决策支撑；推动完善企业内控建设等。在现实工作中，习惯上把财务工作作为财务管理的同义语。财务工作服务于企业经营，而企业的经营结果通过财务结果反映。因此，财务管理目标也是企业经营目标在财务上的集中和概括，是企业各项财务工作的出发点和归宿。就现行主流观点而言，企业财务管理目标主要有产值最大化、利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、相关方利益最大化几种，不管企业最终选择确定的是何种财务管理目标，财务工作都应该围绕目标组织企业财务活动，处理财务关系。2、财务工作发展趋势现代智能化、信息化技术的发展，催生财务基础工作自动化的产生，越来越多地常规事务性工作如财务核算、资金收支、报表编制等，通过标准化定制，将由机器、系统自动完成，将人从财务事务性重复工作中解放出来，大量财务人员将进行转型。就集团公司而言，部分优秀财务人员将向战略财务转型，承担财务管理工作的核心职能，包括体系构建与维护、资本管理、资源配置、决策支持和价值管理等；而更多中小企业财务人员，将向业务财务转型，发挥管理会计职能，具体而言，深入业务前端，针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等，加快财务与业务的融合，达成经营目标。这就要求，业务财务人员融入具体业务，深度了解企业研发、供应、生产、营销及售后服务等各价值链的业务流程，还要求其具备贸易、金融、风险管控等其他领域的知识和良好的沟通协调能力，参与甚至主导具体项目，而这，已然需要项目管理方法的支撑。

二、传统财务工作中存在的问题

(一)周而复始、按部就班，缺乏工作积极性传统财务工作不可避免存在重复性、事务性工作，资金收付、成本核算、财务报表及分析等。在大范围实现财务智能化以前，长期大量的重复性工作容易使财务人员变得按部就班、思维固化、安于现状，产生不求有功，但求无过的思想，缺乏创新意识，被工作的棱角和激情磨灭。

(二)过程干预不充分，成果运用落实效果不明显企业经营过程中财务管理工作往往有所滞后，大多情况下是要等经营任务结束后，再对该阶段经营、具体项目等做分析和评价，其结果通常是：找到了差异原因，但对最终财务状况和管理结果却无法改变；面对经营过程中的异动，反应不够迅速。从而使资金管控、降本增效等成为空谈，缺乏过程干预，全面预算、财报分析等财务工作成果不能落地，作用不能显现。

(三)财务工作价值缺乏衡量指标，影响员工积极性财务作为企业经营过程的后台支撑部门，既不能像营销部门用市场开发业务量衡量价值，也不能像生产部门用产量来衡量价值，历来缺乏财务价值衡量观念和确实可行的评价方法。大量的财务工作既没有明确的可衡量的价值目标，也不能有效体现在企业经营效益中，而工作体现不出价值，财务人员得到认同感不足，就会影响员工积极性。

(四)扁平化部门设置使财务监督乏力，风险增大营利是企业目标，也是企业持续经营的基础。所以，在绝大部分企业当中，财务管理工作不会像营销、研发等成为核心业务，财务部门一般会与其他部门处于同一行政级别，工作中可能还存在利益博弈，这就造成了财务监督的力度不够，查而不严、审而不报、知而不改、改不彻底等问题时有发生，财务监督职能流于形式。再加上管理层可能也不重视，使业务缺乏有效制约监督与整改落实，业务风险、廉洁风险日益积累，对企业整体健康不利。

(五)普遍缺乏牵头组织跨部门项目经验项目化工作在企业应用越来越广，但多是由研发、工程、营销等部门主导组织，财务部门多是作为一个辅助部门，抽调人员参加到企业项目中，负责项目成本核算等工作，在“业财融合”过程中多是被动参与，局限于财务模块项目工作，缺乏发现问题、主导解决、组织团队项目化攻坚的经验，也逐渐地缺乏借助项目化方式组织解决问题的意识。

三、项目管理对推进财务工作的作用

(一)项目管理新思路针对上述财务工作中存在的一些问题，需要有合适的新思路新方法，对财务管理进行变革优化。项目管理的特点，刚好可以对财务管理工作中的不足予以完善。项目管理在企业财务管理工作的应用理念，就是将某项财务活动转化为有具体目标、预算、进度、控制的项目，以具体财务项目任务为中心，而不是以企业整体目标为中心，是一种结果导向的管理模式。财务工作不再是周而复始的循环工作，而是根据选择项目，有目标、可量化，有计划、可监控。以项目为载体，将财务工作与业务工作相结合，有针对性的推动财务输出结果在业务中落地，作用于企业经营，借助业务转化为可量化的效益或成果。财务工作项目化，由财务主导项目并对结果负责，从设定目标、策划环节到监督执行、检查评价全流程，主导人员以项目经理的角色，有效把控项目、监督成员完成既定目标，并逐渐积累深入业务、主导项目的能力和经验。

(二)财务工作项目化内容1、专项工作项目化财务管理中一些阶段性工作，实际上就是一个独立的项目，只不过实践中可能缺乏用项目管理的方式进行统筹管理，譬如年度全面预算、全面资产盘点、内控体系建立、财务信息化建设、具体投融资等，天然就是一个项目，适合直接采取项目管理的方法。2、事务性工作项目化常规财务工作还存在大量的事务性工作，琐碎却严谨细致、周期性推进却不能形成积累提升。往往这类工作令财务工作显得枯燥且难以体现价值，例如资金收付工作、费用报支、成本核算、税务管理、报表与财务报告编制、日常经营分析等。实际上，这类看似循环往复的工作也可以采用项目化管理，关键是拓展思维和视角，结合业务需求，将其中的核心部分挑选出来，给事务性的工作设定阶段性提升目标、组建跨岗位甚至跨部门团队、拟定方案步骤、实现既定计划。如通过设立财务费用压降项目、全流程营运资金改善项目、银企直联智能收付款项目、电票推广项目等改善资金收支管理；通过结合成本费用支出开展成本削减项目，推动增强企业成本竞争力；通过针对性经营分析，设立资产效率提升项目、单位盈利改善项目、物流成本改善项目等有的放矢等等。总而言之，常规工作只是载体，要有不断优化常规工作推动业务的观念，借助项目管理思维和方法，发现工作中不足和改善点，提升自我管理意识，自我加压，事务性的财务工作就能彰显令人意想不到的价值。

四、财务管理的项目化实施过程及注意事项

常规项目管理包括项目启动、项目策划、项目执行、项目控制及项目验收五大过程，财务工作项目化，可结合具体项目复杂程度，对各项过程投入的工作量、采用的方法等进行适当的调整。

(一)项目管理实施过程1、项目立项项目立项主要解决一个项目实施必要性的问题，包含企业财务工作现状分析、需求调研及可行性分析等内容。对财务工作需求和现状进行对比，完成项目立项申请书。申请书要说明项目实施必要性和可行性、项目预期目标、进度和预算安排等。根据项目涉及面和关键程度，确立项目立项批准机构或人员。财务内部工作项目一般由财务负责人或分管财务工作公司领导审批，跨部门公司层面项目由公司总经理或总经办审批，以保证立项严肃性和权威性。必须强调的是，组建项目团队也是在项目立项阶段完成，项目经理要对项目有充分的理解，对项目进度、预算有较为准确的预期，以顺利处理整体链条体系与具体项目环节关系。2、项目策划项目团队组建后，项目经理要与项目成员明确项目目标、要求等关键信息，共同理清现状和资源，通过目标导向，制定举措和实施步骤。同时结合各人专业能力特点，分配责任，明确具体工作的时间节点、完成质量等要求，形成工作分解结构图。项目涉及费用支出的，必须结合项目举措、步骤等信息制定较为细致的项目经费预算，并明确经费支出的要求和权限。3、项目执行当项目启动后策划中要求的前期条件具备时，项目开始执行。各项目成员按照职责分工安排落实工作，项目小组在每个阶段召开阶段性评审会议，对项目执行情况等进行讨论和交流，保证项目的预期输出符合设想需求。4、项目控制项目经理要关注项目进度，及时纠偏，主要体现为加强对事权和财权的把握。基于项目策划中形成的任务分工及执行步骤，要监测按照时间节点的完成情况，及时做必要沟通，项目经费使用上，要严格执行审批权限，按照预算指标和支出内容控制项目支出，同时设置项目经费支配权限，项目经理对项目经费具有支配权。项目推进过程中，项目经理还需对外部环境、企业战略、人员变动及经费缩减等风险持续保持关注，及时作出应对。5、项目验收项目验收主要工作之一是项目移交评审，包括项目效益和效果评审、财务指标评价、结论和建议等。应结合项目具体内容，组建由项目相关负责领导、需求提出者、干系人、专家及测试员等共同构成的评审小组，对项目测试及验证，出具结论和建议。项目评审结果应当用于后续工作中，根据评审意见确定项目是否继续实施、若继续实施必须做出何种调整以及经费追加等。而对于即将结案的项目，项目验收阶段还涉及合同收尾、行政收尾等工作，对于项目涉及的文档、合同等资料要有专人整理完成归档，项目经理还需至该项目的归口管理机构办理项目行政手续上的收尾工作。

(二)项目管理实施注意事项1、需求管理信息需求收集需求管理的一些重要工作，包括项目开展前工作中难点、痛点等的收集，对项目期望、目标信息的收集，包括项目执行过程中追加的需求等。不仅要关注财务内部需求、业务部门需求，还要关注内外部数据分析比对等信息收集，对项目设计不断进行完善。2、目标管理财务工作项目制定的目标，除了从实现可货币化计量的效益为目标，还可以是以实现一项功能为目标、以提升准确率或时间效率为目标、以完成某些具体工作为目标等。但不管何种目标，均要有明确的可量化标准，有项目里程碑。3、变更管理为保证目标统一性，对较为重大复杂的项目，要做好变更管理，对需求、目标进行控制，一旦项目执行过程中出现需求变更，要及时向项目经理或责任人提出变更，由相关人员做出评审，及时修改目标或方案，并及时传达到项目成员，确保目标统一性和行动一致性。4、工具使用一旦项目立项执行，要强化项目管理思维，充分运用甘特图、计划评审技术、关键路径法、工作分解结构图等项目管理工具开展工作，对完善计划、明确分工、监控风险、及时纠偏等方面起到全面直观、事半功倍的作用。

五、结束语

借助项目管理的方法，在企业中创造性开展财务工作，适应了市场经济发展管理模式多样化的要求，一定程度上也解决了常规财务工作中存在的问题，提高企业生命力和竞争力。随着信息化、智能化的快速发展，财务人员更多地深入业务前端，参与各式的项目。面对新形势、新要求，企业财务要充分做好准备，自我挑战，积极化解在自身发展中存在的各项财务问题。

参考文献

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[2]娄琳琳.项目管理中财务管理的应用初探[J].建设管理,2016（3）:42-43.

[3]石磐,李磊,覃宁.项目管理在电网企业财务信息化建设中的应用[J].电力信息化，2013（1）:50-53.

作者：陈森锋 单位：广州宝丰井汽车钢材加工有限公司