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商业银行数字化转型成本管理对策

2021/10/11 阅读:

商业银行在新行业形势下确立了数字化发展目标,也在业务发展与管理过程中积极实践数字化转型。互联网平台和资管类产品等逐渐受到市场的青睐,商业银行在融资市场中的存在感逐渐降低,加之经济下行,使商业银行面临市场风险,为成本管理增加难度。若始终沿用传统成本管理模式,不仅会带来资本消耗,还不利于今后的高水平发展,在融资市场中的发展水平也将受到直接的影响。成本管理在数字化转型中,是商业银行跨越“S型曲线”的转折点,可由此实现二次增长。基于此,商业银行数字化转型期间,务必要结合市场环境与行业发展趋势,总结成本管理的创新对策。

一、基于数字化转型背景下的成本管理内容

(一)成本核算

商业银行内部搭建责任中心体系,对成本核算进行细化。责任中心是以组织单元为核心,根据是否实际产生收入划分为成本中心、利润中心。按照具体提供服务性质,成本中心一般会以管理中心、支持中心的形式存在。业务经营、成本管理期间产生的费用支出,在核算中可以归纳到责任中心。责任中心范畴内的直接开支,理论上需要计入到责任中心,然而实际上费用一般会归口管理部门进行核算。所以,费用分摊之后归属于总行/分行的责任中心。

(二)成本分摊

成本分摊有对应的原则,在切实可行的分摊渠道中选择适合的方式,商业银行报告期产生的所有成本,分摊至针对性的成本对象中。通过成本分摊,可以使商业银行的各个经营主体,在绩效评价中得到有应用价值的数据。利用科学量化成本数据,为客户、产品定价提供支撑,加强商业银行成本管理能力。因为管理中心、支持中心与产品、客户之间不会直接产生联系,其间不涉及直接收入和业务考核指标,产生的各项费用则要根据成本动因,使费用能够分摊到对应的利润中心。所以,不同费用发生主体之间产生的共同费用、间接转移费用,一般可采取多成本动因实现费用分摊,而且这种方法最终成本分摊更加精细。商业银行成本分摊一般是在成本分摊系统中进行,按照总行、分行、支行三级组织架构的顺序进行,根据成本中心、利润中心、盈利单元顺序分摊到对应的账户中,实现客户、部门、产品等各个维度成本的计量。

二、商业银行数字化转型方向

立足于我国金融服务的发展,银行始终是以客户关系为核心,借助电子支付、大数据技术,搭建消费者、商户、银行三维立体的资金流动架构。满足客户需求具有动态性,可总结为简洁、直观、经济性。商业银行在数字化转型进程中将银行业动态进行了转变,提高客户期望值,在科技创新的引导下优化商业银行业务流程。商业银行在转型过程中,将客户痛点、新型渠道作为关键点,通过端到端客户关系提高商业银行在市场中的竞争力,这种端到端数字形式,客户是各项业务的中心,使客户体验得到释放,客户体验得到加强之后,降本增效。由此可以总结今后商业银行数字化转型的方向。

(一)数字化转型降低运营成本

商业银行内部软、硬件逐渐实现了智能化,并且在工作活动、制定战略决策等各个环节中得到渗透,机器人流程自动化、人工智能技术开始成为商业银行数字化转型的关键。非技术用户运用软件、工具,促使机器人流程自动化在跨系统自动化中普及。交互式网络机器人为金融服务提供了一些帮助,尤其表现在决策建议、客户服务等方面,基于人工智能系统,存储数据信息,或者模拟人类专家决策能力,为用户的复杂操作提供指导。此外,机器人流程自动化也有利于提高生产力,应用人工智能采集客户需求,提高商业银行运行标准化。数字化转型过程中的成本管理,为了达到节省成本这一目标,商业银行应用多元化数字技术提高运营管理效率,常规业务通过流程化、标准化实现低成本运行。在新环境下客户行为习惯发生变化,客户互动也转变为数字形式,一些基础业务,如存款、贷款申请、汇款等都可以直接在智能手机上进行。对于广大的零售客户群体,实体网点、智能银行终端等物理渠道成本比较高,商业银行在零售业追加了数字投资,通过精简团队调整劳动组合、优化渠道线上线下结合的方式降低运营业务成本。

(二)数字化转型实现价值

最大化商业银行数字化转型,最为根本的要求是利用信息技术为客户提供更加优质的体验,提高客均销售额、留存率,使客户生命周期创收潜能得到提升。为了优化用户的体验,商业银行在数字化渠道实现创收,所有新客户接触点均可向数字销售方式转变。一些基本的客户流程也需要实现数字化转型,例如识别、销售、交易等,保证用户获得最佳的体验。用户在数字化转型实践中互动效率得到了显著提升,金融科技对于商业银行来说是达到创新目标的重要渠道。在数字化途径下创造更多的销售额,一般商业银行会综合分析行业发展环境后创建生态系统,在金融科技上增加投资力度,联系金融科技企业合作,通过双方分销合作带动消费信贷业务进步。立足于战略视角,商业银行在金融科技层面的投资,目的是转变传统实体银行模式,建立和金融科技企业的合作,也有利于加快实现创新,适应不同平台类企业在银行“去中介化”方面掀起的改革。原生代数字企业提供的银行服务使得银行在市场中的竞争态势不断重塑,商业银行在数字化、生态化等方面也加大了改革力度,应用大数据、人工智能等,为广大客户提供更加多元化服务,对于商业银行来说可以实现数字化转型的价值最大化。

三、商业银行成本管理现状

第一,商业银行成本增加,面临极大的压力。站在宏观政策视角,央行稳健货币政策的推行,促使各大银行之间市场资金保持为紧平衡这一状态下,同业存款成本有所增加。站在监管视角,一方面监管力度增加,尤其是在相关监管规定要求下,商业银行务必持有充足资本金,遵守监管规则也需要投入大量资源。另一方面金融回归本源也对商业银行成本管理提出要求,需要完善资产负债结构、压降同业规模,对比大型商业银行,一些中小型银行不具备较强的吸储能力,所以资金成本有所增加。对于金融市场中存在的一些乱象,商业银行面临罚款、诉讼费用也不断增长。站在商业银行自身发展的角度,在积极实践数字化转型期间需要遵循全新的行业法规和响应快速多变的市场需求,这就需要深度调整与改进IT系统,投入大量资金,因成本增加而面临较大的压力。第二,成本管理观念发生改变。成本管理是任何类型企业必须要重视的工作,但该项工作所遵循的理念受到市场环境变化而发生转变。以前一些商业银行采取节约、降低短期成本的方法,获取银行投资以及增长机会,但是数字化转型中开始逐渐认识到应用机器人流程自动化、商业智能、云计算等数字化技术进行设施投资的必要性。面对金融行业数字化改革带来的诸多影响,数字技术不仅促进企业增长、转变运营模式,还会面临市场风险、金融风险,需要采用成本管理策略预防。尽管降低成本这一传统方式依然可行,但是也开始有更多企业选择投入大量资源推动数字化转型,以此提高商业银行运营效率,布局长远的可持续发展,这在当前数字化转型行业背景下,是商业银行成本管理面临的关键性任务。

四、商业银行数字化转型中的成本管理策略

(一)创新成本管理观念

对于商业银行而言,战略重点始终是销售增长、产品盈利。为了达到销售增长目标,各个领域的投资、市场竞争、成长机会,是商业银行成本管理非常重要的驱动性因素,增长、竞争则占据驱动的首要位置。在成本、增长、人才三项因素以外,技术属于重要的杠杆,通过降低成本执行增长战略过程中,信息技术、创新也得到了极大的关注,以此实现业务创新。所以,商业银行在技术实际应用、数字化转型中,需要做到成本管理思维模式的创新,通过促进成本节约达到转型目的。以往降低成本在实践中多采取战术性方法,例如原有业务流程、组织结构的简化处理,加强政策执行的规范性。当数字化转型逐渐深入之后,成本管理工作也被赋予战略意义,采用战略成本管理(StrategicCostManagement)方法,正确应用战略数据分析技术,科学选择适合商业银行的竞争方案,发挥成本计算优势在市场中维持竞争优势。

(二)成本管理应用自动化技术

1.人工智能技术在业务流程中应用自动化技术在商业银行成本管理中的应用非常深入,例如人工智能、机器人技术使得业务流程效率更高,达到了“零”边际交易成本的目的,从事中后台支持工作等低增值的人工成本降低,减少商业银行成本支出。客户从实体网点、电话银行等传统渠道转移到互联网线上渠道,节省了手动操作流程,例如评估客户信用、账户开立等,而且这些流程成本偏高,应用人工智能、机器人技术便可实现自动化。所以,成本管理后台流程在人工智能技术的支持下,不仅具备自动化功能,还可以重塑运营模式、实现线上服务,真正达到“提速降费”。2.2%云计算在成本管理流程中应用云计算技术是现如今应用最广泛的数字技术之一,可以保证数据安全、业务控制效率、低成本、高生产率。商业银行成本管理方面应用云计算,机器人流程自动化一般是在成本核算流程标准化基础上,推动成本管理有关部门改革,对账、开票等流程均实现了自动化处理,机器人执行与监督也可采用云计算技术,减少人工成本投入。成本管理过程中商业银行应用机器人,使得成本管理流程各项工作都能够得到自动化处理,实现了会计核算入账、对账、报表生成等流程的信息化处理,提高处理效率、减少成本投入,成本管理部门与业务部门之间的信息交互成本也可因此降低。

(三)成本中心过渡为利润中心

信息技术部门是商业银行内部成本中心,信息技术本身是凸显战略优势最为基本的来源。商业银行中对原本一些不能增值的业务流程和复杂的技术在数字化转型中予以消除,在成本管理业务上提高了效率。与此同时,为满足数字化转型中智能化管理需求,优化信息技术、成本管理业务交互成效,使其在各个场景的使用更加合理,避免因不适应场景需求增加工作量。成本管理模式基础架构基础上进行简洁化处理,可以加强可扩展性。成本管理组织团队结构也需要加以简化,使得决策速度得到提升。现如今商业银行组织架构调整、金融科技投资、金融科技子公司设立等的实践,逐渐将金融科技当作优先级战略,今后商业银行要想在行业领域内占据有利位置,必须不断提升信息技术输出能力,从原本的成本中心过渡为利润中心,实现自身收益最大化。

(四)创新成本管理方式

从前期设定目标开始,一旦设置成本管理目标可以针对性的实施后续管理措施。商业银行的成本管理目标,最重要的是具备挑战性,从零缺陷、100%完成率等方面达到预期要求。有了目标的加持和引导,后期成本管理数字化转型使得效率能力不断提升,“端到端”管理流程在各个业务部门中开始得到应用,员工工作行为与表现可参考与其他员工的合作结果进行评判。设定了科学合理的目标,随之可以确定成本管理具体业务。商业银行业务比较多,每项业务需要展开针对性的数据综合分析,其中还涉及到大量效率驱动因素,如商业银行担保贷款周期可作为信贷业务效率衡量的指标,再如预算管理有利于降低成本,该项业务的数据分析需要设置年度预算任务后加以细分,明确预算责任,保证各个级别决策机构、员工可以在相应的职责范围内完成预算管理工作,积极应对商业银行成本管理的升级与创新。最后,创新成本管理中的预算管理方法,建议遵循自下而上顺序,采取零基预算法,对商业银行中成本与服务水平进行分析。各个业务线效率驱动因素、客户、供应商与监管机构之间的所有接口均可作为考虑的关键因素,改善成本结构。商业银行明确数字化转型不到位的业务,如果因此导致成本增加,那么便要采取有效办法消除增加的成本。当确定成本是因客户、供应商之间互动产生,那么商业银行便应该为客户、供应商提供帮助,实现流程数字化转型,当然这也是降低成本有效对策。

五、结语

综上所述,商业银行内部成本管理,在管理会计体系中是不可缺失的一部分,通过多层级成本管理,采用灵活的管理方法,例如作业成本法、细化成本核算、成本分摊,可使商业银行内部的全部成本分摊到制定明细账户,立足于条线、客户与具体产品等维度,对成本组成内容展开讨论,成本管理与商业银行管理全过程相融合,加强商业银行管理节点方法的针对性,节省成本的同时实现商业银行数字化转型的战略目标。商业银行在推动数字化转型中不断创新成本管理,在新工作环境下转变工作人员思想观念,采取技术性措施与方法加强成本管理效率,突出商业银行的竞争优势。

作者:叶淼

商业银行数字化转型成本管理对策

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