企业成本管理方案（4篇）范文

第一篇：我国企业成本管理存在的问题与对策

摘要：在当前的市场竞争下，产业趋于完全竞争状态，导致企业的价格处于被动形势，要想在这样的市场经济状态下取得高额利润，企业的成本管理成为重中之重。成本管理是企业一系列科学的管理活动，如成本核算、成本分析、成本决策和企业生产经营过程中的成本控制。企业成本管理的目的是把成本控制到最低，并且能够保持，实现利润最大化和低成本运营。成本的高低关系着利润的大小，所以企业的生存运营离不开成本管理。本文主要介绍了成本管理的内容、目标，接着从当今我国企业成本管理的意识、管理方式以及执行三方面进行探讨，分析其暴露出来的漏洞。在成本管理的意识上，企业缺乏与时俱进的成本管理理念，将成本管理误解为成本核算，并且缺乏长久规划；在管理方式上，企业成本管理方法落后，缺乏科学的成本管理系统；在成本管理的执行上，管理人员的能力素质达不到要求，缺乏奖惩制度。本文针对这些问题提出了解决措施，在管理意识上树立先进的现代成本管理理念，将成本管理和成本核算区分开，并树立长期的成本管理目标理念；在管理方式上采用与时俱进的现代化成本管理方法，建立科学的的成本管理系统；在成本管理的执行上，加强成本管理人员的能力素质培养，建立成本管理考核制度。

关键词：成本管理；成本核算；成本决策

一、企业成本管理的含义和内容

成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动，是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

二、企业成本管理存在的问题

（一）企业成本管理意识存在的问题

1.企业缺乏先进的现代成本管理理念。现在的企业大部分对成本管理非常重视，但并没有深入的了解，没有引进现代的先进理念。传统的成本管理目标可以简单概括为减少支出、降低成本，即开源节流，但一个企业想要真正做大做强，仅仅这样是不够的。这一理念过于狭窄，没有创新意识，已跟不上当今的经济发展。如今的市场已经发生了改变，单单注重某一方面是很单一的，只有多方面、全方位的改变、进步，才能提升自身在市场上的综合竞争力。2.企业将成本管理误认为成本核算。当今，多数企业还停留在落后的企业成本管理中，对成本管理理解不够充分，认为它是会计或者成本管理会计的责任，只需相关会计工作者将成本核算做好就可以了，而事实上这些员工的工作大都是将已经发生的业务进行计算和录入，是对已经发生的事实进行记录，没有任何的经济附加值，并不是成本的管理。核算只是成本管理的一部分，可以提供成本的汇总数据，但并不能代替成本管理做出的规划和措施。

（二）企业成本管理方式存在的问题

目前，成本管理开始从局部的车间管理转换到企业各个部门的管理，进而企业从前的很多管理方法也不能满足现在的需求，企业从前的成本管理方法应跟随经济的发展被现在成本管理方法替代。回顾以前传统的成本管理方法中的本量利法，它不但实践性差，而且其前提是假设成本与售价水平不变，产销结构稳定以及每期生产的产品均在当期销售出去，这些假设往往在理想的市场可以实现，但是在实际中却有局限性；标准成本法的成本管理范围不全面，会造成成本减少的重要因素被忽略，这样一来，找不到一些成本减少的原因，不能对症下药，成本管理的效果也跟着大打折扣。还有一些过去的方法在使用中也有不同的问题。总的来说，不适用的方法会给管理造成困难，影响企业的发展。企业应该积极探索新的方法来满足成本管理的需要，解决当前面临的这一问题。

（三）企业成本管理的执行存在的问题

在成本管理的执行中，管理人员的素质对整个成本管理起着非常关键的作用，因为在企业中管理的处理方法主要受管理人员的主观意识和主观判断的影响，不同的人处理相同的事务，会因其主观意识和对事务的认识不同而产生不同的结果。如今的成本管理者大都能意识到成本管理的重要性，但部分管理人员的思想却很落后，不懂创新，跟不上市场的步伐，不能够学习新的成本管理理念。还有部分成本管理人员自身的成本管理知识有限，整天忙于企业的具体事务当中，学习的时间大大减少，企业也没有给他们机会去接触到先进的成本管理理念，造成这些管理人员的能力和素质得不到提升，成本管理的效率也随之大大降低。成本管理人员的能力素质不够还体现在一些管理人员将成本管理的重点放在财务部门，对成本管理的理解过于片面，觉得成本的管理是会计的责任，会计人员做好成本核算就到达了成本管理的目的，这造成了成本管理的执行大打折扣。所以提高管理者的综合素质至关重要，同时也可以为企业创造更大的价值提高企业在市场上的综合竞争力。

三、面对企业成本管理问题提出解决对策

从上文提到的问题中可以发现，不解决它们，成本管理就难以很好地继续进展，更难以实现企业的高额利润。这就需要企业加强对成本的管理。面对企业的成本管理意识、方式以及执行三方面疑难状况，要找出相应对策进行调整改进。只有找对解决的途径和方案，才能使成本管理为企业获得更高的利润。下文对已经提出的问题给出相应的对策。

（一）针对企业成本管理意识问题提出对策

1.树立先进的效益成本管理的理念。企业应该将从前的减少成本费用理念转变为现代化的效益理念，这种效益成本管理理念是指使企业成本合理化，减少不必要的支出环节，以最少的成本获得最大收益，实现成本效益。建立先进的效益成本管理理念应总结成本管理的经验，把握生产技术水平、资源最优配置和管理能力，并关注成本管理的所有细节，将这一理念落实到运用，充分发挥成本管理的作用。2.将成本管理与成本核算区分开。在现代企业管理中，成本管理和成本核算经常被混淆。事实上两者是包含与被包含的关系，只有正确的核算数据才能支撑成本管理的决策，两者是难以替代对方的，所以应把成本管理与成本核算两者关系弄清楚。在实际的运营中，企业应该安排具体的人员负责成本的核算，还应该设立单独的核算机构，它属于成本管理部门。成本管理还需要部分管理者专门对成本的数据结果监督，并把结果交给成本管理的总部，由成本管理者对成本的结果总结归纳，制作出成本管理的实施计划。

（二）针对企业成本管理方式问题提出对策

采用当代先进的成本管理方法。在经济蓬勃发展的现在，之前采用的方法技术已经无法和现代的企业良好地融合在一起，这就要求企业家和职员来探讨更适合企业发展的管理方法去提高企业整体的运营效率。现代的比较成熟的成本管理方法有成功实践的目标成本管理等。目标成本管理是企业为了达到目标成本水平所实施的一系列管理手段，它通过供求关系决定价格和获得利润为中间量倒轧出成本的范围区间，而且它已经发展得很完善，适合于多种领域的企业。价值链分析是用来描述企业在各个生产环节过程中，其作业与产品价值之间关系的一种方法，这种方法符合现在的经济环境，也适合很多领域的企业。作业成本法是以企业经营过程为成本管理对象，对各个步骤的价值提升和价值成本确认综合考量来得出最后产品的价格，并得出产品真实价值的管理方法。和以前的模式相比较，它将非直接费用直接化，改变了成本核算中对于产品生产成本分配不合理的现象，也解决了只注重对表面成本管理的问题，采用新的方法更精准反映了成本的组成，有利于合理划分成本责任。所以采用先进的方法和技术能更好、更有效地提高企业的运营水平。

（三）针对企业成本管理的执行问题提出对策

企业想要将成本管理做好，首先要有一个好的领头人，那就是成本管理人员。只有管理人员有足够的能力和素质才能带领员工将成本管理做好，这就需要成本管理人员提高自身的能力素质，树立创新的观念，要学会大胆创新，与时俱进，积极去参加专业人员培训，深入体会其实质，接触最新的理念，摒弃与企业不适当的方法。管理人员还需要树立正确的成本管理的理念，并将理念落实到实际生产经营过程，而不是仅仅强调财务部门的核算问题。只有管理者的能力提高了，才能带领企业的其他员工将成本管理落到实处，有好的领导人带领对的方向，才会少走弯路，效率也会提升，而且能更快、更好地将成本管理问题处理好。

参考文献：

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作者：张珊；张璇

第二篇：价值链会计在企业成本管理中的作用

摘要：20世纪90年代以来，我国网络普及率大幅度提升，企业在这样快速发展的“互联网+”与信息时代背景下，受到了极大的冲击以及必须要有所创新的紧张感。“价值链会计”就是在这样的时代需求下成为企业需要的一种人才技能。本文以“价值链会计”为主要讨论对象，从价值链会计的内涵、于企业中的应用措施以及现阶段应用时存在的问题与解决措施等三方面进行分析与论述。

关键词：价值链会计；成本管理；概念内涵；应用措施；问题与解决

1.引言

价值链会计作为一种企业内部用来进行优势评判的理论，在指导企业发展问题上具有极大重要的作用。尤其在现阶段企业的竞争更多是在价值层面上的竞争，价值链会计工作因其直接基于价值链而在企业竞争变革过程中，对于节约成本和提升价值问题发挥了越来越大的作用，为日益激烈的竞争中企业提升价值管理提供了可鉴的理论与可行的实践策略。

2.价值链会计的内涵

价值链会计的初次提出是在1985年的《竞争优势》一书中。企业所具有的价值链实质是指在企业以满足客户需求为核心进行的每项“价值创造活动”。这一系列的价值活动包括“企业内部、纵向、横向”等不同含义的价值链。价值链会计则是基于价值链理论进行的会计工作实操。由各行各业企业在对价值链会计理论进行研究的多年成果来看，价值链会计工作主要指以会计为活动主体，以分析、管理的途径对企业内部以及不同方向的价值链，在效率、效果的评价问题上进行梳理、总结和反映，以此来实现企业的增值最大化与收益最大化。

3.价值链会计于企业成本管理中发挥的作用

当价值链会计参与进入到企业成本管理中来，与传统成本管理模式相比增加了以下优势：其一，突破了成本管理的空间与时间限制。价值链会计因其独特的数据统计与梳理方式，将企业的发展活动展开来分析，形成有一定分离的大局模式和根据相关性进行区分的客观性分析模式。其二，提高数据处理和优化价值环节效率。将企业的生产经营活动进行两个板块的区分。从对生产过程进行每个小块的分类，同时在对每个小块上纵向比较得出与其他同类企业相比较的制胜优点。这样一来较之传统的成本管理模式更为有效地、有针对性地促进了企业整体效率与效益的提升。

4.价值链会计与企业成本管理进行结合的具体措施

由此可见，将价值链会计于成本管理有效结合对企业发展是至关重要的。而如何开展这种结合具体有以下几点措施：

4.1创建企业不同层面的价值链

在应用过程中，分别要对企业内部价值链和横向、纵向价值链进行分别创建。企业内部价值链。企业在这一环节需要做到：明确企业价值创造环节的各种活动，通过去除无效和冗余的环节，协调各个环节，优化作业链以更好符合企业需求；对每一环节的成本进行预估和记录，详细记录每一笔支出的用途和明细，促进成本的优化管理；审视公司内部的不足点和优势点，取长补短，制定有针对性的战略。横向价值链。这一环节是企业对自身和竞争对手之间的竞争力比较，以对情报的深入分析和模拟估算、预测等步骤进行成本上的优劣比较。基于此挖掘降低成本的可能性与潜在创新点，以减低整体成本创造更大效益。纵向价值链。纵向的价值链也是行业的价值链，涵盖了产品从原材料到最终输出产品这一条过程线的每一步流程。在这一步，企业应该找到每一环之间的对接联系并解决存在的弊端与问题点，促进从供应到客户这一条生产线的稳定性与发展性。

4.2为价值链会计的应用提供保障措施

在开展应用过程中，企业要进行以下措施对实践过程提供保障。其一，提高员工能力与素质，只有担任价值链会计工作的员工自身能力得到提升后才能促使公司整体的价值链工作稳定有效进行。其二，自上而下改变传统的成本管理观念，应用过程中，需要企业从管理层到基层员工都树立价值链应用入成本管理的这一创新观念，以价值链上比较为基准开展工作能更为有效地达到预期增值效果。

4.3开展时的注意点

在进行价值链的成本管理时要注意：其一，建立价值链的统一信息平台以为参与人员提供统一的信息共享与处理平台，增加办公效率；其二，在数据收集环节必须要收集有效而科学的数据信息；其三，确保规章制度不成为阻碍开展价值链会计工作的障碍，要完善现有的机制以及体系，必要时进行创新或实现其统一标准化。其四是综合前三点注意点，要在开展过程中注意价值链成本管理工作是否符合其有效、科学且合理的特点，对出现的问题及时处理，以免造成企业整体的损失。

结束语

价值链会计理论从诞生之日就不断被充实，得到更进一步的发展，但理论虽较为完善，企业实践却不够。而价值链会计对企业发展而言又具有十分重要的作用，即价值链会计与成本管理结合的话，会为企业带来突破时间空间限制的发展大局观以及有效促进企业发展的数据处理模式。所以，针对价值链会计于成本管理结合这一高效发展任务，企业需要创建三种不同的价值链进行具体分析、为开展应用设立保障措施、开展过程中对需注意的点提高重视。企业通过这三点对价值链会计结合成本管理的目标进行充分开展，相信会带来不错的效益成果。

参考文献：

[1]段庆茹,王玉翠.浅析价值链会计在企业成本管理中的应用[J].中国市场,2011(05):65-66.

[2]李少谦.价值链会计在成本管理中的运用解析[J].商场现代化,2016(23):155-156.

[3]王文超.价值链会计在企业成本管理中的应用研讨[J].财经界(学术版),2015(11):284-285.

作者：冯娜 单位：石家庄职业技术学院

第三篇：化工企业成本管理精细化的思考

[摘要]践行成本精细化管理是企业落实供给侧结构性改革和转型升级的必然选择和要求，是现阶段企业不可忽视且亟待探索完善的管理内容。化工企业关系国计民生，与国家综合科技发展水平息息相关；提升化工企业成本控制能力是提升企业市场竞争力，体现国家综合实力的关键因素。通过分析化工企业成本管理精细化现状，发掘成本控制工作中的不足，并通过转变成本管理观念，构建完善的精细化成本管理体系，重视企业各生产环节间的价值成本管理，打造全面的信息化体系，助力企业成本管理精细化，进而促进化工企业健康可持续发展。

[关键词]化工企业；成本管理；精细化管理；现状；对策思考

近年来新能源、新材料等新兴化工行业迎来市场和政策的双重优惠和机遇，令化工企业扭转以往长期不盈利或者负盈利的经营局面，例如2017年环氧树脂于年初定价12000元/吨，截止3月份已增长至328000元/吨，市场局面一片大好，国内化工市场预计2020年达到13.8万亿元的规模，企业发展蒸蒸日上。然而现阶段工业企业成本控制仍然比较粗放，成本管理精细化效率普遍较低，严重降低了化工企业的企业效益；成为当今大力倡导精细化管理的企业发展形势下的明显“短板”，不利于企业实现效益最大化。因此，就化工企业成本控制现状进行分析，发掘成本控制中存在的弊端或不足，梳理企业生产因素各环节存在的成本控制漏洞，合理利用成本管理的弹性空间，思考如何提升企业成本管理精细化效率，是非常值得关注和探讨的研究课题。

一、化工企业成本管理精细化现状分析

(一)成本管理模式比较粗放，尚未建成体系化管理模式

与领先的精细化管理相反，传统的成本管理模式比较粗放，更加注重实际生产经营过程中存在的成本要素，并加以管理控制，成本管理模式简单，内容均属于采购、加工、技术、人工等显性成本；而对于固定资产、产品维护费等隐性成本多疏于控制，故而成本控制并未达到预期目标；但是很多企业现阶段依然采用传统的成本管理方式，并未形成体系化的成本控制模式，致使成本管理缺乏针对性和全面性，出现成本控制漏洞。同时一些企业工作人员综合素质与企业发展实际需求脱节，例如化工企业基数密度相对较高，对技术人员的要求也随之较为严格，技术管理适应周期较长，则员工更替周期随之延长，一旦技术人员变动或人员配置不到位，将造成较高的装置运行成本。而成本管理过程中，企业相关工作人员对精细化了解不充分，容易造成成本精细化控制出现阳奉阴违的松散局面和上纲上线的过度精细化局面的两种极端结果。此外人才是构建成本管理体系的重要动力，人才素质较低很大层度上将妨碍成本管理精细化的实际效果。

(二)企业生产各环节成本管理缺乏衔接，价值成本控制不足

化工企业技术密集程度较高，存在重生产轻管理且管理流程较复杂的管理弊端，故而成本精细化管理执行力度较弱，且化工企业产业链较长，成本控制节点多，实际操作难度较大。精细化成本管理能够对生产链上的各个生产因素中存在的成本消耗点进行数据采集和数据分析，将成本管理由事前成本预测发展为事中实时监督并延伸至事后评价反馈；由此可见，精细化成本管理模式更加全面化、系统化，并充分引入和利用了价值成本和产业链成本控制理念，降成本管理弹性空间进行合理缩小，从而增大企业效益的增长空间。而传统的成本管理模式属于版块化管理，版块与版块之间缺乏关联性，成本控制主观性大于客观性，多数情况下忽视了由于技术落后、原料配送及时性、特殊材料储存和消耗等细节性环节产生的特殊成本，或者其他比较明显的价值成本。然而粗放式成本管理模式长期存在于化工企业成本管理过程中，加上国内化工企业成本精细化管理实践起步较晚，缺乏实践经验，想要切实实现成本精细化管理无疑任重而道远。

(三)缺乏完善的信息化系统支撑

新形势下，信息化与精细化相辅相成，互为助力，企业信息化建设和应用不足，很大程度上限制了企业精细化管理水平的提升。良好的信息化平台能够保证企业充分利用大数据、云计算、物联网等领先科技提升企业精细化管理水平，例如通过网络采购能够快速实现不同商家的材料在价格、质量、物流等方面的综合比较，从而筛选出性价比更高的合作商。这种“阳光采购”方式有效避免不良商家，又节约了时间、人力成本，为企业生产和成本控制均提供了极大的便利。然而化工企业虽然是技术密集型企业，但是企业更注重技术生产，在信息技术的引入和应用方面没有明显的优势，甚至在信息化建设方面远远落后于其他领域的企业，因此现阶段精细化能够享受的信息化“福利”依然有限，例如由于信息化建设不足，财务共享平台难以建成，一些先进的数据分析软件或系统无法引入应用，成本控制长期依赖于人工监管和计算，准确度难以保证，人力成本较高，与成本精细化管理理念相悖。

二、加强化工企业成本管理精细化的对策思考

(一)转变成本管理观念，构建完善的精细化成本管理体系

化工企业要推陈出新，转变传统的粗放式成本管理理念，高度认可和推广成本精细化管理方式，重建或者完善成本管理精细化的管理体系，为成本精细化管理提供制度支持，从而提升成本精细化管理的执行力度。成本管理精细化是现代化企业在激烈的市场竞争压力下实现效益增长的重要突破口，化工企业要及时发现现阶段成本管理工作中存在的不足；企业高层领导人和主要负责人要通过借鉴国际国内企业成本精细化管理经验、学习和探索实践先进的成本管理理念、与专业人员交流等方式充分掌握成本精细化管理精髓，并由上而下逐级宣传和实践，从而实现全面成本精细化管理。构建成本精细化管理体系要以企业受益最大化为出发点，以“消灭资源浪费”为重点，以内部控制框架体系和风险控制体系为支撑，将优化化工生产工艺流程、生产技术研发和引入、原材料消耗控制、产业结构优化升级等内容纳入成本精细化管理体系设计当中，并就每个项目制定详细具体的成本控制规范；成本精细化管理体系搭建过程中要充分考虑该体系的科学性、合理性、可操作性。

(二)重视企业各生产环节间的价值

成本管理成本精细化管理要重视企业各生产环节间的价值成本管理。要弥补传统粗放式成本管理模式侧重于板块化管理的弊端，即搭建企业生产链上下游、具体生产环节之间的衔接，填充版块间的缝隙，形成联系紧密的成本控制链。同时企业应该优化业务结构实现价值成本管理。例如某化工企业在石油冶炼方面具备独一无二的领先技术，则企业应该坚持“术业有专攻”的原则，持续钻研冶炼技术，申请技术专利，发展企业特色，将技术优势推广到海外，拓展国际市场，延长产业链；同时联合国际国内专业机构建立石油冶炼技术研发实验室，进行招才引智，发展新产业。然而该企业在化工产品加工版块盈利较少，加工成本持续增长，在此情况下，企业应该及时转让或关闭加工业务，集中精力发展效益较高的项目。由此该企业通过精简业务、强化特色、研发创新，有效降低了企业的综合成本，大大提升了企业的实际效益。

(三)打造全面的信息化体系，助力企业成本管理精细化

化工企业要快速推动企业内部信息化建设，利用信息技术、数字化应用引领企业在采购、生产、运营、销售等方面的成本精细化管理创新；在信息化的助力下积极引入和应用大数据、云计算、社交媒体、移动互联、智能机器、物联网、区块链等先进技术，服务于化工企业生产链各个环节的成本监督和控制。以CRM、SRM、SCM、物流管理等系统为基础支撑，构建以ERP为核心的供应链互联协同平台，充分收集市场信息，形成集资金、物流、需求、供应、生产为一体的成本管理系统。并运用DCS、MES系统巩固化工企业信息化水平，促进企业成本精细化管理改善，从而有效扩大企业获利空间。同时完善的信息化环境能够激发企业技术研发潜能，实现成本精细化管理创新，例如在信息化建设基础上加强财务报表合并系统建设、财务机器人的创新应用、闸门式系统的深入研发和应用、实验室e-lab系统推广以及科技情报系统平台完善等，总而言之，通过成熟的信息化为化工企业提供全方位的服务与保障，助力企业成本管理精细化。

三、结语

细节决定成败，精细化管理是现代化企业高度认可且广泛应用的先进管理理念，成本控制是企业管理的重要内容，实现成本管理精细化是化工企业突破市场成本普遍飙升、净盈利增长缓慢桎梏的利刃。化工企业要及时转换成本管理理念，提升人员综合素质，加强成本精细化管理培训和教育，构建完善的体系化成本管理模式；并提升信息化建设力度，搭建完善的信息化技术平台，助力企业实现成本管理精细化。

[参考文献]

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[2]刘杰微.企业成本精细化管理的构建探析[J].科技经济导刊,2018(10):170.

[3]刘立国.化工企业管理中的成本控制策略[J].化工管理,2018(07):29.

作者：赵世星 单位：阳泉煤业(集团)有限责任公司财务部

第四篇：企业战略成本管理方法及应用对策

摘要：战略成本管理是现代企业的一种新的成本管理方法，是成本管理与战略管理有机结合的产物，其在传统成本管理基础上，根据竞争环境变化进行了一种适应性变革。在全球经济一体化和市场竞争日益激烈的新形势下，国内企业积极实施战略成本管理，具有非常重要的理论与现实意义。本文主要分析了企业战略成本管理的方法，并着重探讨了具体应用对策，旨在为提高企业成本管理实效建言。

关键词：成本管理；战略成本管理；管理方法；应用对策

成本管理是现代企业经营管理的重要内容，科学、系统、有效的成本管理，将能促进企业降本增效，推动企业实现健康、良性的发展。战略成本管理是企业成本管理重要的工作环节，具有长远性和全局性特征，加强战略成本管理对于提高企业整体的经营管理水平和品质，以及强化企业核心竞争优势，有着重要的现实意义和助推作用。

一、战略成本管理方法

（一）战略成本管理概念

企业战略成本管理，就是指在战略视角基础上，通过企业战略发展相关成本管理信息的采集、生产和应用，建立系统成本控制体系，进而为企业建立市场竞争优势提供服务和保障的一种管理方法。从企业管理的角度分析，加强战略成本管理有助于成本管理“时间”的延伸和“空间”的扩展，是企业提高自身市场核心竞争力、建立企业竞争优势的重要手段和途径。战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面，而后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性对成本管理制度、方法等所进行的谋划和战略考虑。战略成本管理具有全局性、长期性、动态性、竞争性等特征，在实施过程中需要坚持全面性原则、实际性原则、及时性原则。

（二）战略成本管理的基本思想

战略成本管理的基本思想，主要包括源流管理思想，以及匹配思想，以下对这两种思想进行分析。1.源流管理思想。这种思想，建立在战略成本管理思想的基础上，企业在进行成本管理的时候，要将源流放在主要位置，从而将成本源流，进行合理有效的分析和设计。为了增强企业的市场竞争力，在进行战略成本管理时，相关工作人员，要具备现代创新的思想，从而进行管理模式的创新。企业降低成本选择的方法，有以下几个。首先，将生产效率提高，从而降低资源的消耗；其次，将产生成本的条件，加以调整改变。通过改变生产技术、设备等，为代表的生产环境，从而降低生产成本。2.匹配思想。这种思想，是由成本管理的属性所决定。企业在运用匹配思想时，根据战略成本管理的思想，向发展战略倾斜，以此，将发展战略与企业发展的基本战略，能够相互匹配，企业在进行战略成本管理时，要根据企业自身的战略，进行活动的开展。成本作为成本领先战略的关键，需要运用多种方式方法，达到降低成本的目的。

（三）战略成本管理方法

目前，企业成本管理具体方法主要有目标成本法、作业成本法以及全面质量管理三部分内容。目标成本法具体是企业目标成本确定以及围绕这一标准有效落实而产生的一系列活动的统称。目标成本管理过程由产品价格引导，以产品和流程设计为绝对核心，重点突出了对于顾客需求的关注，同时对于跨职能团队有着较强的依赖。简单来说，目标成本管理开始于产品的开发阶段，之后贯穿产品生命周期整个过程，包含产品涉及的整个价值链。就现代企业而言，目标成本管理是其控制降低成本的有效手段。作业成本法具体是指以企业实际生产或服务提供产生的实际成本为基础，通过将此类成本分散到相对应的生产或服务过程的方式，联合作业业绩评价，实施企业成本计算和管理的办法。全面质量管理在生产类企业中较为普遍，其重点突出了对于产品质量的严格要求，具体是指通过企业对产品生产整个过程的严格控制和管理，以及全员参与产品质量管理的方式，综合提高企业产品生产质量，最终达到控制降低产品目的的方法。

二、企业战略成本管理方法应用对策

（一）吸引企业全体员工参与成本管理

对于任何企业而言，战略成本管理都是一个长期且目的明确的动态管理过程。因此，企业应尽量激发全体员工的参与积极性，吸引企业员工全体参与到企业战略成本管理中来，以确保各项成本管理活动的有效开展。为实现以上管理目标，企业应重点加强以下几点工作：提升战略成本管理水平，发挥其作用，需要从以下方面加以把控：第一，树立成本战略意识。第二，规划企业发展战略目标。

（二）健全战略成本管理激励机制

为了促进战略成本管理工作的实施，需要制定完善健全的管理制度。为了调动员工工作的积极性，提升应用战略成本的的效率，企业应该将激励机制进行完善，在员工中，合理运用绩效考核的方式。为了使得战略成本管理工作，能够顺利实施，需要将激励手段进行合理的运用。只有将绩效评价周期与方案，进行合理的制定，将战略成本管理的质量进行增强，才能使得激励机制的作用，得到充分发挥。需要注意的是，战略成本管理工作，是一项比较系统化的工程，企业管理者在进行运用时，一定要根据企业的具体情况，选择最适合的成本管理方法。

（三）加强信息技术的引入和应用

信息时代背景下，企业需要处理和分析的数据信息日益庞大，只有加强现代信息技术和计算机技术的管理引入和应用，在企业内部建立完善的信息化管理平台，才能充分发挥现代信息技术的先进优势，准确、有效的完成海量数据的合理分析，同时提高企业内部信息传输速率和质量，进而为企业战略成本管理相关管理活动的开展，提供可靠有效的技术支持和保障。

三、结语

综上所述，成本管理在战略成本管理的提升中，到达了发展战略的层面。为了将成本管理的效率，以及质量进行提高，在成本管理的实践过程中，管理者应该根据企业的具体情况，将战略成本管理的思想，以及方法进行合理的运用，并以此制定发展目标，将成本管理的激励机制进行完善健全。

参考文献：

[1]刘祖光.基于战略管理思想的制造企业成本内控管理[J].企业改革与管理,2018.

[2]李会东.战略成本管理与企业生存发展[J].现代商业,2017.

[3]韩璐,赵旭.论战略成本管理在企业中的应用[J].现代营销（下旬刊）,2017.

作者：何海东 单位：兰州新西部维尼仑有限公司