谈成本管理和经济效益实现范文

1、电厂技改项目成本管理存在的主要问题

1.1项目管理人员的成本意识不强。

在一些电厂，在项目内部分工上，负责安全管理的只关注安全，负责技术的只关注技术和质量，负责施工的只关注施工和进度，负责材料的只关注材料购进和验收，这样的职责分工表面比较明确，但对成本管理十分不利，往往造成技术人员为了保证质量，选用可行、但不经济的方案，增大了成本；如果采购人员的只从质量角度出发，采购优质高价材料，即使是材料使用没有浪费，成本还是居高不下。

1.2对项目可行性研究和设计审查不够重视。

在一些电厂，没有项目可行性研究或设计审查的习惯，可行性研究报告不按规范要求编制以及设计审查不按规定程序开展的现象比较普遍，可行性研究编制人员的关注点大多局限在解决当前存在的问题上，对可能带来的其它问题没有预判或预判不足。对大多项目没有进行经济性评价和财务评价，有些项目没有编制详细的项目概预算清单或预算费用偏差较大，造成不少项目的成本不能有效控制。

1.3对项目的计划管理工作不够重视。

主要表现在项目计划管理粗放，不成体系，也不依据目标分解确定计划任务，尤其是进度计划和费用计划制定不详细、不周全、不及时，离精细化管理要求有较大差距，可操作性不强，往往因为计划太粗而对工期、费用不可控，容易导致紧急采购，项目完成质量差。

1.4对质量与成本之间的辩证关系认识不到位。

受预算控制影响，习惯强调项目费用紧张，对项目质量关心不够，造成项目成本虽然得到控制，但因质量出现问题，可能会增加因未达既定质量标准而付出额外的成本；对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期、抢进度，造成工程成本的额外增加。

1.5对项目后评价不够重视。

项目实施完成后，很少对项目目的、效果、效益及其影响进行调查研究和全面回顾总结，很少与项目决策时确定的目标以及技术、经济、环保等指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，吸取教训，提出改进的对策措施。

2、电厂技改项目成本管理的对策

2.1建立健全有关项目成本管理的规章制度，明确项目分工和管理职责，把管理制度的执行与项目奖惩挂钩，使制度得到自觉有效的执行；切实推行项目经理负责制，对项目经理进行授权，通过授权获得对管理项目的权力；加强对项目经理的培训，提高综合素质，使项目经理成为一种懂技术、懂经营、懂管理、善协调的复合型人才。

2.2引入目标管理。

首先要确定项目的管理范围，项目管理范围确定后，对项目边界范围内涉及的所有工作逐一梳理、分解，对需要配置的各种资源逐一给以量化或定性，按照安全、质量、工期、成本进行分类汇总，形成项目管理的四大目标。目标确定后，按照“目标倒逼任务，任务倒逼时间，时间倒逼程序，程序倒逼分工，分工倒逼个人”的倒逼机制将责任层层分解落实到具体责任人，以便于在实施过程中指导、跟踪、监督、检查和纠偏。

2.3对技改项目进行立项前的可行性研究分析

编制可行性研究报告，重视重大技改项目的经济评价和财务评价，提高项目前期考察、调研的深度和范围，必要时通过邀请电科院、设计院等单位专家给予协助，提高可研报告的编制质量。对项目概算编制一份比较详细的项目概算清单，必要时聘请相关专家对项目概算进行审查，以减少项目的费用偏差，提高准确性。

2.4在项目启动前，要组织对项目制定周密的实施计划

进度计划应该详细、具体、直观，要有明确的工日、项目计划开始时间和项目计划完成时间，健全项目信息报送周期和考核机制，细化项目实施程序和步骤，奖惩要将实施计划与项目实施有机结合，形成闭环，必要时开发项目管理软件编制项目网络计划，实现项目计划的动态管理。

2.5做好设计阶段的质量控制。

项目结构的安全性、技术的先进性和经济的合理性体现设计水平，也是设计质量的体现。为保证项目管理目标的顺利实现，在设计阶段就应强调设计质量管理，在多套设计方案的比选中，在满足安全功能的条件下不仅对设计的各种参数、标准、结构、功能等方面进行分析、评价，而且要进行经济评价与财务评价。强调设计审查、图纸会审和不同专业之间的协同配合，在设计过程中对各个专业所需要的各种要求和参数进行沟通协调，避免各自为政和闭门造车；在每项设计完成后，要进行校对、审查，只有校对、审查通过后才能进行下一步设计或交付使用；施工图完成后要进行图纸会审，及时发现和解决图纸中存在的问题，减少质量隐患，降低质量成本。

2.6实施全过程设备检验监造。

设备检验监造的目的是要保证设备的质量和进度满足合同要求，检验监造要贯穿设备制造的全过程，通过签订检验监造协议，制定检验监造计划，编制检验监造大纲，确定设备的质量监控点、监控内容以及监控方式，通过检验监造进行全过程质量管理，准确掌握和控制好整个设备制造过程中每个环节的进度和质量，保证设备制造按合同目标顺利进行，按时发货，从而有效控制项目成本，避免发生额外成本。

2.7做好施工阶段造价的控制。

首先要管好合同，合同是管理项目、支付款项、质保索赔的依据，合同管理水平的高低直接影响到项目的经济风险和获利能力。因此对招标过程、草拟合同、技术商务谈判和合同审查签订工作要认真组织，对履约过程要加强沟通，跟踪检查到位，发现问题要及时纠正，要尽量避免纠纷、索赔事件的发生；二是优化施工组织设计，高效有序地组织施工，最大限度地提高劳动效率和机具的使用效率，避免浪费，尽量减少重复投入；三是要严格控制变更，每一项变更或多或少会涉及到费用调整，对设计图纸、施工条件，进度计划要严格管控，严禁通过设计变更扩大项目规模、增加内容或提高标准，对必须变更的项目要做好工程量和造价分析，严格审批把关；四是在竣工阶段要认真组织项目验收，处理遗留问题，落实质保工作，对竣工决算要对照合同条款、有关签证文件和取费标准严格审查，防止不合理费用列入结算范围。

2.8开展项目后评价工作。

项目完成后，要对项目的目标、效果、效益的实现程度进行全面客观的分析评价，通过项目后评价找出成败的原因，总结经验教训，及时有效地反馈信息，为后续项目的决策提出建议，同时也为被评项目使用过程中出现的问题提出改进建议，从而达到提高经济效益的目的。

3、结束语：

对技改项目的成本管理是一项贯穿项目生命周期的系统性工作，需要全员参与，全过程控制。在项目的前期准备、工程实施和生产运营各个阶段，每一个环节都离不开对成本的控制和管理。通过运用科学高效的管理方法，严格执行管理制度，落实各项管理措施，做到凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可查，采用科学的激励约束机制，充分调动各参与单位和人员的积极性和主动性，是能够把电厂技改项目的成本控制在合理水平的，从而实现经济效益的最大化。

作者：陈如森单位：湛江电力有限公司