中心医院成本管理的探微范文

1国外成本管理的研究现状

1880年～1920年，这40年是成本会计的迅速发展时期，并被西方会计史学家称为“成本会计的繁荣发展时期”。这一时期是工业革命和科学管理运动的兴起时期，这一时期成本会计的发展解决了成本记录与会计帐簿的一体化问题以及间接费用的分摊和标准成本的应用。“成本控制”一词源于20世纪30年代美国哈佛大学企业管理研究所制定的《会计控制法》，随着经济的迅速发展，“成本控制”的内涵内容和外延都发生的深刻的变化，现代成本控制是指按照成本的特性和既定的成本标准，对企业(公司)生产经营过程中发生的一切耗费进行严格的管理，及时揭示成本偏差，并采取措施纠正不利差异，巩固和发展有利差异，使实际成本被限制在预定的目标范围之内，通过成本控制，可以使企业的人力、物力、财力得到合理利用，节约生产经营过程中经济资源耗费，降低成本，提高经济效益。20世纪90年代，由约翰•桑科(John．Shank)等学者所进行的研究进一步拓展了价值链概念，他们认为每一个企业都应该将自身的价值链放到整个行业的价值链中去考虑。这样把成本控制的空间由企业内部向外部进行了扩展，通过价值分析、战略定位分析和成本动因分析(桑科称为战略成本管理三要素)使企业的成本控制提升到了企业的战略层次。

国内成本管理的研究现状罗剑在《试论成本费用的核算与控制》一文中讨论了成本费用控制的重要性与意义。成本费用的数据流转过程对利润的确具有重要意义。成本费用数据流转过程特别需要加强控制。成本费用核算过程既为损益计算服务，也客观地提供了各成本费用责任中心的成本费用控制机会。我国企业成本会计现状主要有以下3方面的问题:①注重核算和管理产品生产过程的成本，忽视产品在供应过程和销售过程中成本(费用)的管理;②注重投产后的成本管理，忽视前产品开发设计的成本管理;③注重考核成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。

2鄂尔多斯市中心医院概况及成本管理中存在的问题

2.1医院简介

鄂尔多斯市中心医院始建于1950年，占地面积59300m2，建筑面积70500m，有床位1200余张，年门诊量51万多人次，住院人数接近2万人次，手术近7000例。全院现有职工1060人，其中，副高以上职称者224名。医院设有35个临床科室、12个医技科室、14个行政职能科室。如今，鄂尔多斯市中心医院是一所集医疗、预防、科研、教学多层次于一体的博士综合性医院，肩负着鄂尔多斯市及相邻的包头，呼市，陕西等地区人民的健康重任。

2.2成本管理中存在的问题

医院的成本管理关乎着医院的盈利水平及老百姓的切实利益，成本管理能否正确而富有成效，不仅直接反映出一个医院管理水平和工作效率、业务水平的高低，而且也标志着医院的发展状况和现代化水平。因此，加强医院的成本管理，最大限度的降低医院成本，对节约卫生资源，支持事业计划和工作任务的完成具有十分重要的意义。

2.2.1材料采购的机制问题鄂尔多斯市中心医院由于医院规模大，设置科室众多，各个科室的业务量也不尽相同。因此，在医疗器械采购方面采用各科室单独采购的办法，它具有一些科学性，但同时也有一些弊端。如:医院有几十个科室，每个科室单独采购一些日常所需的医疗器械，也就是意味着基本上采购都是每个科室的主任和护士长说了算，尤其是护士长。较多的“采购领导”中难免会有一些人谋取自己的好处，私下与供应商协商，达成协议，搞“人情交易”。从表面上看，类似于输液管、采血管等这些看似不起眼的医疗器械不是很值钱，但诸如外科、妇产科、儿科等这些日常业务量特别繁重的科室来说则是积土成山了，这就造成了成本的提升，浪费。不仅损害了医院的利益，更损害了就医老百姓的利益。

2.2.2信息系统的缺陷问题鄂尔多斯市中心医院科室众多，各种的收费项目也繁多。成本管理最后的数据归集需要一个完善而有效的信息系统。有些科室、收费项目上存在代码不统一的情况，在核算时候出现很多问题。造成数据的孤立，在最后的数据归集时出现数据缺漏现象，给成本核算和成本管理带来了很大的不便。

2.2.3医院员工的观念问题

2．2．3．1医院的大部分员工本身的专业并不是经济类、管理类。在财务方面的知识和概念也就相对比较薄弱，不少人认为成本核算、成本管理只是医院领导们和会计部门负责，与自己并没有什么关系。

2．2．3．2很多的员工并不清楚成本核算、成本管理的作用，只是简单盲目地认为只要节省一点日常费用就可以了(如节约水电，不铺张浪费)，部分员工甚至认为医院是政府的，有政府的扶持帮助，情况和私立医院不一样，根本没必要进行成本核算、成本管理。

2．2．3．3有些员工本身懂一点财务知识，粗略的认为成本控制、成本管理是在最后统一进行，而忽略了前期、中期的成本控制和成本管理。

2．2．3．4部分领导认为成本控制、成本管理是财务部门的职责，只是要求财务部门对其进行很好的负责，忽略了对其他科室的教育和管理。

2.2.4成本核算的不合理医院的成本核算主要对直接成本进行核算，而对间接成本缺少合理的核算，在成本项目的归结上存在一些问题，在对前期、中期的成本控制上也存在一些不足之处。

3加强鄂尔多斯市中心医院成本管理的对策

3.1加强采购机制的透明度

一方面，医院领导者应该不定期抽查各个科室的采购情况，加强监督的力度，实行奖罚制度，另一方面，虽然不能进行全方位的管理，但可以建立一套有效的制度，比如在网上进行公开透明的招标，去除那些质量不过关或是性价比高的医疗器械，同时进行举报奖励的措施，有效的杜绝在采购过程中的“私心”有效的降低医院成本，同时也为广大的患者降低了就医费用。

3.2提高管理软件的质量

一方面，医院可以聘请专业的人员结合自身的特点，借鉴一些一线城市的大医院(比如北京协和医院、北京解放军总医院等)的管理软件制定符合自身的管理软件，对整个医院的成本进行统一的归集、管理、核算;同时进行定期的更新，弥补漏洞。另一方面，医院也可以用一些已经比较成熟并被认可的财务软件(如用友软件、金蝶财务软件等)。

3.3强化医院全体员工的成本管理意识

医院应该从领导做起，加强全体员工的成本管理意识，定期以在职培训，授课等形式对员工进行教育与意识的强化，对科室的主要负责人以及财务人员进行定期的强化培训，以及去一些专业的机构进行深化。

3.4建立完整、科学的医院成本核算

3.4.1医院的收入核算目前，医院的收入包括业务收入、拨款收入和投资收益3部分。业务收入是指医院进行业务活动所取得的收入，包括基本业务收入和其他收入。基本业务收入是指医院进行主营业务所取得的收入，又包括医疗收入和药品收入。其他收入是除了主营业务收入以外的其他收入。拨款收入是指医院依据领报关系，从主管部门取得的拨款收入，包括业务补助和专项补助。投资收益是医院对外投资所取得的收益或蒙受的损失。不过，随着经济进一步的发展，为了维护政府公立医院的公益性，进一步缓解就医百姓看病就医难的问题，2009年国家卫生部颁布的《医药卫生体制改革近期重点实施方案》明确了要推进公立医院补偿机制改革。逐步将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道改为服务收费和财政补助两个渠道。

3.4.2医院的支出核算医疗成本是与医疗收入相配比形成的支出，它按实际发生的费用与收入之间的关系，采用一定的方法配比确认。医疗成本包括医疗业务的直接费用和分摊的辅助费用。药品成本是与药品收入相配比形成的支出。它按已实现的药品进销差价计算。药品成本包括药品的进价和分摊的辅助费用。医院的支出核算包括:归集各项费用;分配辅助费用;期末结转支出。医院实施成本核算和管理的目的是为了降低医疗服务成本，减轻患者负担，增强医院的竞争能力实现优质、高效、低耗运行的经济运行机制。具体到鄂尔多斯市中心医院，可以采用谁发生谁承担，谁受益谁负担的原则;象水、电、暖等则应按收益科室的人数或者床位进行合理的分摊;而面对医院日益增长的管理费用，笔者认为应该按收益科室的人员比例进行合理分摊，创造收益高的人员多分摊一些，创造收益低的人员少分摊一些。固定成本方面，医院增加对员工的福利、津贴、住房公积金、医保、社保、养老保险等，按各个科室的建筑面积来分摊物业管理费以及折旧费用。

3.4.3绩效分配

3．4．3．1医院根据不同职能将各个科室划归为几大类，再统一提成的比例，其中临床科室要高于行政部门以及后勤等部门。其中，某科室的劳务费应为:(该科室的收入－支出)×科室提成×发展基金×考评分值。

3．4．3．2医院成立一个考评小组，组员应包括医院领导、财务科人员、已经抽调部分的护士长、主治医生。定期对各个科室进行考核打分，包括床位的实际使用率、处方药品率、检查费、护理质量及服务态度等，最终的得分计入被考评科室的劳务费中的考评分值。

3．4．3．3对于在学术方面有贡献的医务人员，根据贡献大小进行化层次的奖励。

3．4．3．4对于非临床科室，劳务费不得高于临床科室的80%，根据职称、职位进一步划分。

3．4．3．5根据各个科室的业务量以及职能，划定相应的办公经费总额，超支部分由科室自行承担，从本科室的劳务费中扣除。

5结论

鄂尔多斯市中心医院是一所大型的综合性医院，虽然不能做到面面俱到，但它还是有许多的自身“魅力”。实施全成本核算能为医院成本预测打好基础，为科学制定医疗服务价格和完善补偿机制提供可靠的数据资料依据，还能为正确评价医院绩效提供信息数据资料。希望通过分析，可以对医院的成本管理有所帮助。一套健康、有效、全面的体系可以帮助医院更好的提升自己的财务水平，不仅是对自己利润的提升，更是对广大就医百姓的负责。

作者：谢晓萍郑东升单位：内蒙古自治区人民医院