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我国企业成本管治创新范文

时间:2022-01-08 09:34:13

我国企业成本管治创新

摘要:本文主要分析了当前成本管理中存在的问题,剖析了其产生的根源,提出了强化人的智能、资本运营的作用,注重成本效益观,加强基层成本核算货币化等成本管理新举措,以期实现企业持久的经济效益。

关键词:现代企业;成本管理;管理创新

在经济全球化新形势下,国内市场开放程度进一步加大,企业所处的外部环境更为严峻,现代企业若想在这种激烈的市场竞争中求得生存与发展,必须紧随企业外部环境及内部条件的变化,不断创新成本管理,取得长期竞争优势,实现企业价值最大化。

一、当前我国企业成本管理存在的问题

随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立,企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性,但仍有部分企业的成本管理水平比较落后,主要体现在以下几个方面。

1、对成本管理认识不足

当前部分企业成本管理的目的仍为降低成本,强调的是控制,降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。但从现代成本管理的角度看,成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量和企业效益的下降,因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。

2、成本管理与市场脱节

我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量降低单位产品分担的固定成本。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本,通过存货的积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。

3、成本管理内容不全

许多企业只注意生产过程中的成本管理,忽视供应过程和销售过程的成本管理;只注意投产后的成本管理,忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理;只注意物质产品成本,忽视非物质产品成本。

4、成本信息的严重失真

一是成本核算仅注重材料、人工、制造费用,忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入,使产品的相关成本内容不全,不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益,不利于企业谋求竞争优势。二是成本核算方法不当造成失真。在机械化程度比较高的现代制造环境下,直接人工成本比例大幅降低,而制造费用所占比例却大大上升,但有些企业却仍采用人工工时或人工工资比例法分配制造费用,造成了成本信息的严重失真,从而导致企业错误地选择产品经营方向。三是为达到某一目的人为调节成本数字,造成潜亏严重,企业虚盈实亏。

二、企业成本管理存在问题的原因分析

1、企业管理者的市场意识不强

现代企业要以市场为导向,视顾客为上帝,而有些管理者仍未适应外部经济环境的变化,树立市场竞争观念,没有充分认识到在社会主义市场经济体制下,企业之间竞争的实质是企业成本的较量,仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想,在成本管理上未采取积极有效的措施,如在规模上过多注重外延式扩大再生产,忽视内涵式扩大再生产。

2、企业管理者短期行为的制约

由于现在有些企业(特别是国有企业)管理者的流动性较强,为突出其任职期间的工作业绩,很少关心企业的发展后劲,在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面,出现了该提的不提,该摊的不摊,人为调整成本,历史遗留问题严重,这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难。

3、成本激励约束机制尚未健全

企业不能严格执行成本管理制度,缺乏应有的成本管理内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表,这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理,而且会破坏市场经济的正常运行。同时,对成本管理较好、经济效益有所提高的企业、车间、班组缺乏有效的激励机制,无法调动管理者和广大职工的积极性。

三、现代企业成本管理创新的建议

1、树立成本管理战略观,拓宽“降本”新视野

传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度,注重于短期内部生产过程的成本管理。为使我国企业产品在价格上能与国外大公司抗衡,企业成本管理必须适应战略管理的需要,实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。在成本管理上必须做到:第一全局性,即成本管理要以企业全局为对象,从企业所处的竞争环境出发,综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链,以期知彼知己,洞察全局。第二长期性,即成本管理应注重于长远的降低成本,取得长期持久的竞争优势,从而有利于长期的生存、发展以至获利,因此对于近期投资较大但以后获利更大的项目,应舍得投资,不要追求短期效益。第三外向性,即成本管理应着眼于外部环境,涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节,应重视与上游供应商、下游客户及经销商的联系。

2、正确认识成本,扩大成本控制新范围

就现行成本核算而言,产品成本仅包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工和制造费用。但从整个企业而言,作为与价格对比并计算利润的依据——成本,绝不能仅看其制造成本,还要看其负担的期间费用多少。也就是说,要把构成企业利润的全部减项都纳入成本分析和控制的范围之内。

3、注重成本效益观,树立“降本”新理念

在市场经济体制下,经济效益始终是企业管理追求的目标。企业成本管理工作也应树立成本效益观念,实现由传统的“节约、节省”向现代效益观念的转变。因此我们必须清楚:产出一定,投入最少;投入不变,产出最多;投入增加,产出增加,但前者增幅小于后者增幅,这都意味着企业有较为合理的投入产出比,成本较低效率较高。

4、扩产量降投资,创出企业新效益

面对国外大公司的市场竞争,国内企业对于自身具有一定技术优势、有市场需求的产品,必须尽快达到规模经济。其一,通过控制投资、控制质量、控制工期三项措施,达到从整体上降低项目的投资成本。其二,通过技术改造方式。技术改造因是在原来的地方进行,又有现成的技术力量作依靠,所以具有投资少、工期短、见效快的特点。其三,在政府的支持下,可进行破产兼并。通过实施兼并,不仅达到了低成本扩张的要求,有效解决了由专业化引起的生产流程的分离,而且还可获得稳定的原材料来源渠道,降低生产成本,扩大市场份额。

5、改进成本核算办法,加大成本控制力度

基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小,为充分发挥其成本控制的职能,大幅度降低成本,必须结合实际,采取行之有效的成本核算办法。

6、加强人力资源管理,挖掘“降本”新潜力

一是企业可通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养,开发劳动者的智慧,为技术革新献计献策。二是加大经营者激励约束力度。通过股票期权、激励股等措施,鼓励经营者注重长期的降本增效,通过加大外部审计力度,确保报表内成本费用数据真实准确。

7、开发并应用新技术,实现成本新突破

技术开发应用,是提高设备效率、优化工艺和优化操作、赶超世界先进水平的重要手段,也是化解各种制约、消除节能降耗“瓶颈”、挖潜增效、降低成本的重要途径。

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