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知识经济下企业技术中心创新管理模式

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摘要:技术中心是企业技术创新管理发展体系的重要组成部分,是企业长久创新发展的技术后盾。随着知识经济的发展,为了应对知识经济发展的冲击与挑战,企业技术中心的创新与管理模式需要进行相应改变。基于知识经济背景,分析了企业技术创新的相关理论基础,说明了两种传统企业技术中心管理模式,同时分析了其中的不足,并提出了改进策略。

关键词:企业技术中心;知识经济;创新管理

一、前言

在知识经济条件下,企业的生产运营方式会发生实质性变化,企业产品更加注重质量而不是数量。主要原因是知识产权会对技术创新进行有效保护,同时构建坚强的技术贸易壁垒[1]。因此,企业不进行创新驱动发展,就会慢慢被时代淘汰。一是知识经济条件下,企业生产运营逐渐实现网络信息化和国际一体化,创新技术的传播与发展速度日益加快。短期内一个企业可以在某项技术领域独享某项创新技术,但从长远角度来看难以进行有效维持。其他企业可以采用已有技术进行技术改进与优化,逐步进入该技术领域。这从客观上要求企业不断进行技术突破,获得实质性的技术优势。二是知识经济条件下,人民的生活质量不断提升,人民更加关注产品质量,追求更高级别的物质享受。同时这种追求会随着知识经济的发展不断加深[2]。企业的基本任务是向人民提供优质的服务和产品,必须进行技术创新以适应人民不断变化的物质和服务需求。三是知识和技术是知识经济下的最为重要的企业战略资源。在这种情况下,相关企业会借助知识产权法来维护自身企业技术创新成果,其中,构建完整的技术贸易壁垒来减小技术窃取的可能性。因此,企业创新技术的使用更加困难,技术本身所获得的收益也十分有限。这就要求企业进行技术创新,不能完全依靠技术引进。四是知识经济时代条件下,由于新技术的创新思路不断出现,技术开发周期越来越短,企业难以在较长的时间里保持某一项技术创新成果的所有权,因此企业必须合理制定相应的技术创新计划,保证技术创新的连续性,从而不断地从技术创新中获得利益,推动企业持续发展。

二、知识经济条件下企业技术中心创新管理模式

(一)两种传统企业技术中心管理模式

1.职能部门型技术中心管理模式当前,在我国企业中,最为经典的企业组织形式为U形组织[3]。这是一种根据企业职能而确定的组织架构,重点突出部门之间的纵向联系。这种组织架构最主要优势在于企业职能分工的专业化,一般适用于中小型企业。这种组织架构的企业技术中心创新管理具有如下特点:(1)企业管理层便于对全部门进行创新战略部署。例如:最高管理层可以方便地对下属研发部门、生产部门、营销部门等实施创新战略。(2)随着企业产品结构的多样化、职能部门的多样性,U形组织架构不再适用于创新驱动发展。主要原因是由于技术创新设计多个部门参与,该组织架构难以促使部门间密切配合,部门之间缺少必要的横向联系,不能对创新成果进行及时反应。职能部门型技术中心管理模式把技术中心看作企业的一个职能部门进行管理,主要任务是统一规划企业技术创新的资源和活动。在该组织架构下,技术中心作为企业中的一个职能机构,企业对其进行无偿投入。因此,企业技术中心成为企业中一个成本评估中心[4]。职能部门型企业技术中心是基于企业原有研究机构,采用集中式管理原则执行企业相关研究与开发工作,任务明确,能够保证技术中心的研究工作与企业的发展战略目标和任务一致,从而促进企业的发展。

2.分支部门型技术中心管理模式根据上文所述,U形组织架构存在一定的局限性,因此相关企业开发了一种新型企业组织架构,即M形组织架构[5]。M形组织架构的分支职能部门协调的必要性要优于分工职能部门协调的必要性,同时该组织架构能继续维持U形组织架构中企业高层对下属各职能部门的管理能力,一般适用于大型企业。M形组织架构下企业的战略调整能力不断提高,能够更加有效地协调企业资源的投入与使用,客观上增强了企业的创新能力。在M形组织架构下,多个部门的研发、金融、销售、生产的成果可以单独作为某一个分部的成果,这样可以改善企业传统的创新和鼓励形式,保证了大企业的创新能力,协调分部与总部之间的重大创新发展战略,使大企业更具创新优势。在M形组织架构下的技术中心拥有独自开展技术创新活动所需资源的使用权和协调权,在企业内完全实现了企业自由化,其技术创新成果需要进行独立核算,企业生产部门作为技术中心的最大用户,相互之间是一种经济关系。在M形组织架构中,企业技术中心是企业的一个利润或者投资中心[6]。M形组织架构下的技术中心属于企业下属的一个分公司或者子公司,它可以进行企业内部的产品研发、工艺改造等技术创新工作,具有一定的自主研发的能力。技术中心的最终成果需要采取市场化的运营形式,但企业保有这些研究成果的最终所有权。在M形组织架构下,大型企业集团内部重大科技创新技术的研发以及集团企业重大战略性项目调整全部交付给技术中心负责,这些内容只占到了技术中心全部研发项目的一部分。

技术中心在保证集团企业重大战略性项目的前提下,拥有自主立项权利,自主立项的创新成果是基于集团内部的各个子公司或者分公司的研究基础,同时可以自主地向集团外部进行权利转让。另外,技术中心也可以为其下属的子公司或者分公司以及集团外的其他企业进行项目研发,换句话说,企业集团完成立项工作,技术中心代为完成技术研发工作。企业集团各个子公司或者分公司虽然均设有具有研发功能的职能部门,但这些职能部门主要是对本企业技术创新研究负责,偶尔也有着一些自主立项的创新科技项目,但从总体上看,各个子公司或者分公司的研发能力都比较弱。基于以上研究与分析,两种企业技术创新管理模式的运行机制各不相同。在知识经济条件下,企业更加渴望追求生产的效率与速度,因而对技术创新的要求越来越高,传统的两种企业技术创新管理模式已经不能满足现实需求。职能部门型技术中心管理模式(U形组织架构)属于集中式管理,技术研究人员不直接接触市场部门,会降低技术创新效率,不能满足用户需求。分支部门型技术中心管理模式(M形组织架构)是分部企业单独进行管理,但这又缺乏企业长远发展目标与规划,逐步会丢失技术创新的核心优势与竞争力。随着知识经济的不断发展,社会功能越来越趋向信息通信化,企业必须对创新技术进行快速响应,然后尽可能地利用信息通信技术,充分实现企业之间的深化合作与分工,完成企业一体化。因此,本文分析的两种传统企业技术中心管理模式对企业技术创新管理不再适用。随着产业链的分工和产品模块化,外包合作等企业运营方式开始普及,信息通信技术的重要性被突显出来。因此,技术中心的创新管理模式也应该符合知识经济下的信息通信技术要求。

(二)企业技术创新管理模式变化的原因

经济全球化给地方经济带来了深刻影响,而企业技术创新也出现了不同层次的变化。经济全球化使得企业之间的分工与合作成为可能,产学研的研究方式逐渐被大家认同。各大企业提倡企业之间的广泛技术合作。因此,研发网络成为未来企业技术中心管理的一种必然趋势。本文归纳出具体企业技术创新管理模式变化的原因如下:(1)创新技术的不稳定性。新技术的研发充满了风险和不稳定性。这种不稳定性通常使企业难以准确把握创新技术的时间、特征、成果等。在复杂多变的外部环境中,企业的创新活动无法使用相关理论进行推理求解。(2)创新技术的融合性。创新技术的发展离不开自身的发展规律。随着技术的不断进步,特定技术的研究方向越来越狭隘,创新技术机遇正在逝去,此时科学技术的边界效应开始生效,在同一技术研究方向上进行技术创新的深入研究将变得十分困难。但是,不同技术领域的技术融合会产生全新的技术机遇,企业可以从不同的知识角度进行技术协同,实现创新技术的融合。(3)技术知识的外溢性[7]。通常,技术知识很难被某一家企业独自享有,技术创新存在外溢现象。技术的外溢现象使得企业无法完全得到创新技术带来的全部收益,这通常会损害企业创新研究积极性。虽然企业会通过知识产权保护其特有的创新技术,但当不同的企业进行互补性的创新活动时,技术外溢现象有助于产生新的研究要点。同时在很多情况下,技术的合作与共享也是必要选择。这种企业间的技术共享改变了传统技术发展方式。随着创新技术复杂性不断提高,封闭式的技术创新模式不再适用,技术知识外溢是必然结果。

(三)企业技术中心创新管理改进模式

基于以上关于企业技术创新管理模式变化原因的分析,知识经济时代下,技术创新研发所需要的资源不能仅仅依靠本企业的技术中心来提供。全球信息化与技术复杂性要求企业进行广泛的企业分工与合作,建立一个基于网络分工的企业技术中心[8]符合实际需求。基于网络分工的企业技术中心基本形态从企业内部来分析发现,企业技术创新需要一个跨专业、跨部门的技术专研组,承担企业技术研究与产品开发工作,保持产品研发阶段的相互重叠,实现知识的有效传播,烘托企业内的研发氛围,更好地鼓励员工完成技术创新。企业的研发网络经过运行与调整就会成为一个整体优化的企业网络架构,不论是企业内部的创新主体,还是企业外部的参与人员,都集中全部资源专注于某一项研发工作上,这样的企业内部网络和企业外部网络就可以构建协同合作模式。知识经济下,企业生存的主要目的在于以内部和外部的知识为基础,实现网络系统的协调与控制。跨国公司就是这样一个实例。跨国公司的结构好比是由多个复杂的交流集合、合作的相互依赖和资源的使用与流动所构成的企业网络。因此,集成的网络架构是进行跨国公司技术创新发展的基本条件。从整体上来看,企业技术研发资源的正确使用往往会产生比各个部分总和还要强大的作用。技术创新过程中互联关系尤为重要,与其他知识领域进行合作可以萌生新的思想。通常,新知识会出现在原有知识的边缘区域,而如果企业通过外部合作完成了一项技术发明,则该企业获得技术创新支持及转化的可能性较大。另外,企业在生产和研发方面更加专业化,这就要求企业加快从外部环境寻求知识与资源。总之,企业的研发效果完全取决于企业的运营活动主体是如何进行资源管理的,同时需要协调或集成周围相关网络的资源。

三、我国大中型制造企业技术中心创新管理案例分析

由于我国企业的区域差异较大,为了保证案例分析的准确性,本文的企业技术中心创新管理分析选取了我国不同省域的大中型制造企业[9]为案例进行分析,选取的省域和对应编号如下:P1为北京,P2为黑龙江,P3为江苏,P4为湖北,P5为广东,P6为重庆,P7为云南,P8为陕西。

(一)科技成果环节创新效率评价

从不同省域对我国大中型制造企业的科技成果环节的创新效率进行评价,对初始创新输入成果数据进行统计与分析。

(二)物化成果环节创新效率评价

从不同省域对我国大中型制造企业的物化成果[10]环节的创新效率进行评价,对初始创新输入成果数据进行统计与分析。

(三)价值成果环节创新效率评价

从不同省域对我国大中型制造企业的价值成果[11]环节的创新效率进行评价,对初始创新输入成果数据进行统计与分析。此外,分析价值成果环节的输出参数松弛度发现,新产品销售收入松弛度参数均未出现冗余,而新产品出口总额松弛度参数出现负值。由此可以看出,新产品销售收入松弛度参数和利润总额松弛度参数效率较高,但新产品出口总额松弛度出现较多亏损,体现了价值成果输出的竞争形势较为严峻。基于以上案例分析,面对知识经济带来的竞争压力,企业需要从内外部市场进行结合,采用研发网络的组织模式,研究创新管理模式开发网络形式,以获得最佳的企业专项技能,实现技术的融会贯通,提高企业技术创新的综合实力。

参考文献:

[1]崔伟奇.论科技创新管理发展的价值哲学基础[J].自然辩证法研究,2015,31(10):30—35.

[2]张军,许庆瑞,张素平.动态环境中企业知识管理与创新能力关系研究[J].科研管理,2014,35(4):59—67.

[3]王文华,张卓.开放式创新模式下外部技术与内部研发协同管理体系研究[J].科技管理研究,2017,37(9):15—20.

[4]欧阳桃花,周云杰.中国企业产品创新管理模式研究(三)——以海尔产品经理为案例[J].管理世界,2008,24(2):136—147.

[6]淡志强.创新发展视角的无形资产战略管理研究[J].经济研究参考,2016,38(19):62—67.

[7]王铮.面向创新的开放知识资源管理若干理论问题研究[J].图书情报工作,2015,59(5):31—39.

[8]黎小兰,李文,张同建.知识转化视角下民营企业新产品开发集成创新优化机制研究[J].科技管理研究,2016,36(6):23—30.

[10]陈劲,赵闯,贾筱,梅亮.重构企业技术创新能力评价体系:从知识管理到价值创造[J].技术经济,2017,36(9):1—8+30.

作者:赵晓康1;徐雅夫2 单位:东华大学

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