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房地产行业人力资源管理思考

2021/07/05 阅读:

摘要】房地产市场客观存在自身的波动规律和运行机制。受行业内生因素和外在环境变化、宏观政策的多重影响,房地产市场呈现出明显的周期波动现象。研究不同运行阶段下,房地产企业采用的人力资源管理举措,将有助于进一步了解房地产行业人力资源管理运行规律。这对推动企业高质量发展,建立长效机制具有十分重要的意义。

关键词】房地产周期;运行规律;人力资源管理举措

1房地产行业的市场周期和人力资源举措

1.1房地产行业的市场周期

国内外学者普遍认为房地产周期发展与经济周期一样,有共同的规律和相似的波动模式。S.A.Pyhrr等根据1977-2000年的美国奥斯汀房地产市场的研究将房地产周期波动总结为4个阶段:衰退、萧条、复苏、繁荣[1]。这个论述与中国的住房市场周期一致,每个周期内的波动与销售面积、销售价格指标相关,表现为4个运行阶段:筑底期、上升期、盘整期和下行期。筑底期量升价稳,上升期量价齐升,盘整期量跌价稳,下行期量价齐跌。

1.2市场周期与人力资源管理举措

在不同的市场周期运行阶段,企业遇到的重难点的问题也不一样,因此,需要人力资源管理者采取不同的人力资源管理举措,帮助企业穿越周期。在筑底期时,采取稳定为主的人力资源管理措施,为上升期企业的快速发展做好人才储备,开展人才盘点、员工激励和职业生涯规划等工作,把高业绩、高潜质的“双高”人才选拔出来。一旦市场进入上升期,房地产企业项目和人员规模迅速扩张,应采取扩张型人力资源管理措施,内部人才通过培训提升管理能力,外部通过招聘充实人才供应链,同时关注新人融入。部分企业还通过收并购项目实现企业的扩张,此时还需加强企业文化建设,促进并购企业的人员融入。到了盘整期,经历了一轮人员规模扩张,企业发展速度有所减缓,需注意扩展期进入企业的人才留用,开展人才盘点和绩效评估工作。为进入下行期时,公司骨干员工的保留打下基础。最后,进入下行期时,企业采用收缩型的人力资源策略,需要防止出现“劣币淘汰良币”的现象,优化人员队伍,保留高潜人才,大型企业可以开展系统内人才输出,把合适的人配置到合适的岗位。房地产市场周期与人力资源举措如图1所示,以下本文以A企业为例,说明从行业上升期到筑底期采用的人力资源管理举措。

2房地产行业上升期面临的挑战和人力资源举措

A企业为大型中央企业的区域子公司,从2016年开始所在地区进入市场上升期,2017年项目数量急剧增多,公司快速扩张给人力资源管理带来了4个挑战。第一个挑战是人不够用。按新获取的项目数计算,从2017年开始往后2年,员工人数需以每年增加150人的增长速度才能支撑企业的正常运行。解决该挑战的方案是找到人,采用外部供给策略。在人员招聘中,内部开展员工推荐,外部建立人才地图、精准猎聘,扩大校园招聘规模,同时开展雇主品牌建设,编制《雇主品牌手册》,面向社会和校园学生开展宣传。第二个挑战是招来的人不合适。人员扩张带来了新人比和试用期离职率的上升。2017年6月,新人比高达60%,远远超出行业20%新人比的预警线。解决方案是找到合适的人,措施一是统一人才标准,通过高管访谈提炼总结人才选拔标准,编制《职业行为特点》《面试指引》等招聘手册。同时开展面试官认证,针对具有面试招聘权的中高层管理人员开展培训,通过认证资格符合才能参与招聘工作。措施二是针对新员工开展各类培训和座谈会,建立传帮带机制,完善《入职引导人制度》,为每位新员工配置入职引导人,试用期结束前新员工需要进行转正述职。第三个挑战是派不出去人。房地产由于是项目公司制,新获取的项目散布在区域内各城市,且多为三、四线城市。解决方案是提供做事的平台,开展城市公司管理团队竞聘并给予任命和晋升,开展人才盘点识别高潜人才并通过梯队培养项目加速高潜人才的成长。第四个挑战是人均效能降低。解决方案是激发人的动力,改进生产关系的方式。采用绩效激励,营造竞争氛围,引进多种劳动用工形式等提高人均效能。

3房地产行业筑底期面临的挑战和人力资源举措

企业经历上升期进入筑底期后,随着发展速度减缓,很多问题暴露出来。从2019年开始,A企业所在的地区进入筑底期,从员工能力层上看,在上升期大批量补充的人员能力赶不上业务发展的需要。A企业构建员工能力规划图,通过能力厘定、能力审核、能力提升三步走,以能力为纲,提高员工能力。第一步能力厘定,构建4D人才评估模型,从业绩、能力、经历、驱动力4个维度评估人才,统一人才评估模型和工具。第二步能力审核,对项目经理、后备干部开展人才盘点和评估。第三步能力提升,通过内建、留才、外购、外借4个方面提升员工能力。①内建:建立有针对性、系统性、高效的人才培养体系。首先是培养值得培养的人,选拔出符合公司价值观、具有高潜力的人进入人才池加速培养。建立与个人发展相匹配的梯队培养体系,关注不同层级能力要求,针对校园招聘学生、骨干员工、中层干部分别设置培训项目,有重点、有目标地开展梯队培养。其次是在实战中培养人。应用4D人才评估模型对培养对象开展历练计划,在工作业绩中设置挑战性目标;为其设置轮岗、丰富工作内容、主导重难点项目、完成挑战性工作任务等完善经历;通过上级辅导、集中学习和交流学习提升其能力。最后是基于岗位胜任力的培养,侧重培养可以获得的知识、经验、技能搭建培训体系。②留才:宣传绩优文化,激发员工内在状态。建立以正向激励为主的绩效激励方式;强化中层管理人员考核,从经营思维、勇于开拓、突破创新、塑造团队和政治定力5个方面开展干部能力综合评估。与此同时,健全考核反馈机制,重视季度绩效面谈,把精力放在绩效改进和员工成长上。③外购:关注人才潜力挖掘。选拔学习能力强、成就动机高的人才,完善校园招聘学生的培养体系和带教体系。④外借:促进系统内人才流通,提高人员配置效率。建立内部人才市场是实现内部人力资源有序流动的机制和平台,以任职资格为上岗条件,搭建开放透明的平台,实现岗位需求与员工意愿之间的双向选择和匹配。内部人才市场借助市场机制的自由和平等,充分盘活资源,改善管理,有利于人力资源的最优配置,解放生产力,充分调动员工的积极性和主动性。

4结语

人力资源是第一资源,企业的核心竞争力就是这支有战斗力的队伍。房地产行业市场变化多端,对人力资源管理提出了更高的要求,需要作出预判,深入了解业务,采取针对性的措施,建立高素质、高水平、高能力的人才队伍,推动企业高质量发展。

作者:焦璐 单位:保利江苏房地产发展有限公司

房地产行业人力资源管理思考

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