人力资源整合优化探讨范文

一、整合优化KL信托人力资源难点分析

1.文化是整合工作的瓶颈。

信托公司是市场化运作的主体，其薪酬体系与绩效贡献是紧密相关的，人力资源的核心环节集中体现在核心人才、绩效考核、薪酬设计等重点工作。而央企宽松的考核环境，“大锅饭”式的分配机制所营造的考核文化，无法准确衡量员工的绩效，满足员工原来对于高薪酬的期盼，会影响对人才的吸引力。

2.意识是整合工作的屏障。

KL信托作为金融企业，人力资源的拥有者是员工本身，组织可以利用但不可能拥有人力资源。如果不能充分认识员工的本质特征，正视和尊重员工，实现管理意识的重新修正，就不可能正确地认识管理的实质内容和员工的切实需求，整合方案的可实施性和最终效果就会大打折扣。

3.体制是整合工作的障碍。

好的体制能促进企业发展，而不适合的体制则会成为企业发展的绊脚石。在整合过程中，高管的去留抉择，员工的引进和培养机制调整及对固有机制的碰撞和冲击，都是实施中可能遇到的难点。

二、KL信托整合优化人力资源建设性措施

1.打造金融企业特色管理模式。

第一，营造重视人力资源管理与开发工作的总体氛围。将员工视为经营活动的主体，推行民主的、参与式的管理和授权式的领导方式，强调激励和发动员工积极性和创造性，大力营造重视人才工作的舆论，将人才工作视为第一重要工作，切实做好人才的引进、培养和开发工作，形成重视人力资源工作的氛围。第二，建立完善的内部管理制度和流程，规范管理工作。在细化集团人事管理制度的同时，有针对性地制定符合信托自身特色的实施规范，理出简单清晰的管理流程和运行表格，完善在人才引进、绩效考核、薪酬涉及、员工发展等方面的工作，并使之协调有序，推进规范化的人力资源管理工作。第三，关注薪酬、绩效考核、晋升等与人员整合密切相关的核心工作。由于金融行业存在人才紧张、薪酬较高、员工年轻化等特殊性，因此整合过程不能简单套用既有管理模式，更多应考虑由KL信托自主配套实施有关薪酬、考核和晋升机制，留住关键员工，稳定员工队伍，实现组织的目标。第四，发动全员参与，延长人力资源产品线。充分发挥横向部门负责人的人力资源培养和开发功能，将团队建设、队伍能力等方面与部门的考核点结合，实现业务和能力的同步提升。

2.将人力培养与开发纳入体系。

只有使员工相信组织能够了解和满足他们的需求和愿望，才能使员工愿意留下来并为之发展贡献力量。知识性员工是金融企业的主要人才组成，他们普遍具有较高学历和自我认知能力，具备独立或团队合作完成项目的能力，是KL信托目标实现的载体，是最核心的资产。因此，对于知识性员工的开发和管理应区别于传统的人事管理方式，更多应强调如何引入业务发展所需要的人才，如何对员工进行有效评估以引导他们达到组织绩效，如何有效进行人力资源开发工作以挖掘员工潜能，如何快速稳定做好员工离职和裁员等工作，形成独特的人才管理体系。

3.引入辅助性人力资源管理措施。

聘请专业的咨询机构，参与企业诊断。快速推进KL信托的人力资源整合工作，可以聘请专业的管理咨询机构。这些机构对于企业运行有较丰富的诊断经验，有较为完善的分析方法，能够对存在问题给出及时的咨询建议。比如，华侨城公司、华为公司的企业文化手册，都是聘请咨询机构完成的，也取得了不错的效果。KL信托的组织文化物化方面同样可以考虑“外脑”的支持，可以就组织对于文化的见解、组织的特色、宗旨等文化层面的主张与专业的设计单位、广告公司、网站公司等进行沟通，形成符合组织要求的内外部网页，企业宣传册、员工行为手册、企业文化手册等文化载体，加深行业、客户、系统内单位、员工对于组织的了解，提升组织的认可度。

作者：李达单位：中国石油工程建设公司