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跨国公司文化人力资源管理

2014/07/14 阅读:

1当前跨文化人力资源管理的现状及问题分析

从我国跨国公司的发展来看,截止2010年末,我国在在全球178个国家和地区共有1.6万家境外企业,投资覆盖率达到72.7%,其中对亚洲、非洲地区投资覆盖率分别达到90%和85%。在跨国企业经营性质上,投资主体更加多元化,投资领域上也由传统的资源开发与加工逐步向产业优势上的转移。总的来看,在国际化管理水平相对较低的竞争下,我国跨国公司在经营战略与核心竞争力上还显得不足,自主经营权力相对缺乏,尤其是在跨文化人力资源管理中,还存在一些问题。

由于面临跨文化的差异与冲突,在企业人力资源管理中的问题主要有以下几个方面:一是表现在人力资源的选拔与配置上,特别是西方思维模式下对企业管理的理念与我国传统文化存在差异,西方企业在员工竞争中注重评价与测试,尤其是对于公正公平的推崇,而我国人力资源选拔上侧重于资历与关系背景,尤其是对权力的组织与分配上,存在一定的思维局限性。二是表现在人力资源的开发与培训上,由于跨国公司经营活动的专业性和技术性特点,对于企业人力资源的开发与培训工作,母国公司管理培训与东道国的劳动法律法规存在差异,在跨文化培训中难以有效顾及各员工的民俗信仰与习惯,不利于母国人力资源的开发,同时,对于东道国员工的培训,虽然能够从社会文化、法律法规给予引导,而对于国际化市场的变化与反应上显得难以适应,特别是跨国公司在兼顾本国组织文化与其他文化间的冲突时,往往带来更多的情绪对立。三是表现在人员的考评机制上,绩效考核是企业人力资源管理的重要内容,对于跨文化环境下员工绩效考评来说,由于东西方文化的差异性,如西方崇尚个人主义,而东方注重集体主义,在人际关系的调整中无法兼顾全面,特别是对于相关规范的量化与考核上,无法有效促进绩效机制的顺利实施。四是表现在薪酬政策及管理上,科学、有效的薪酬激励机制能够促进人力资源的合理流动与均衡发展,尤其是在吸引、保留、激励员工等方面发挥其积极优势。而在实际跨文化企业人力资源管理中,由于不同工种、不同国籍、不同岗位的员工在制定相应薪酬管理制度时,中国企业注重忠诚与关系的维系,侧重于团体奖金的发送,而西方国籍员工更青睐金钱激励与个人奖励,从而给企业人力薪酬管理带来更多问题。

2跨文化下的企业人力资源管理对策

文化差异下的人力资源管理工作,应该结合企业实际,从以下几个文化策略中来平衡。

2.1管理策略的选择一是母公司文化的移植策略,其主要适应于母公司的派遣人员担任子公司的重要职务,从而能够从信息的沟通与有效监控上来把握平衡,特别是对于母公司风俗文化习惯的渐进式渗透,能够让当地员工从中认识了解,从而实现对公司企业文化的融合。二是跨文化间的融合策略,对于不同文化下的企业,从双方文化间寻找基础和平衡点,特别是对公共文化的提取来减少文化间的排斥与差异性,从时间积累上来促进人力资源管理的协调。三是文化的多向交叉与渗透策略,对于跨文化下的企业人力资源管理,在尊重各国文化的前提下,以利用文化的独特性来展开文化间的交流与渗透,如“混合人事管理策略”的运用,更多的是将全球人力资源优势作为企业人力管理的重要依据,以最大化效益的发挥来挖掘人力资本。

2.2人力资源管理各职能的对策一是从人力资源选聘机制上建立文化差异性对策,特别是对于通过学习后具有丰富管理知识与经验的管理者,更应该从其个人业绩和表现上来选聘,对于注重集体主义导向的团队,人力资源管理决策应注重有交集的人,而对于强调个人主义的团队,在人力资源管理决策上应该注重公平与公正。二是对于文化差异下的员工培训工作,结合员工所在国的文化传统与习惯,对于权力化程度高国家的员工,体现在培训的绝对服从上,相反,则培训方式要融入灵活性,以避免文化间的失衡。三是对于跨文化下的绩效考评,对于个人主义倾向高国家的员工,其考评模式应该侧重于个人的绩效,而对于集体主义倾向的国家员工,其考评机制应侧重于集体主义文化,特别是在考评指标及工作任务的制定上,应该从文化差异性给予灵活地把握。

作者:张成单位:顺德职业技术学院经济管理学院

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