经济环境下企业薪酬制度的策划探析范文

王林雪、陈彩、孟蕾（2010）提出，构建适当的报酬要素体系是设计合理的研发人员薪酬体系的依据，也是对研发人员进行薪酬激励的关键和基础。报酬要素是指在多种不同的职位中都存在的并且组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的特征、要求或结构性要素。在确定各报酬要素时，首先要考虑高新技术企业研发人员具有的以下特点：一是典型的知识型员工，他们的工作过程具有内隐性，企业对其工作过程的衡量复杂，外在监督也极为困难；二是拥有人力资本，要求分享剩余价值索取权，研发人员对组织的贡献主要在于其创新性的劳动可以实现组织的价值增值；三是在企业中相对价值较高，可替代性弱，由于知识和技能是研发人员长期投资积累的结果且依附于其自身，当某个员工离开组织时，企业一般很难迅速找到匹配其原来工作岗位的合适人选，可能会造成巨大损失。中国人民大学劳动人事学院的学者彭剑锋、张望军（2001）在中国研发人员激励机制实证分析的研究中，以通信公司、网络公司等典型的高科技企业中的研发人员为研究对象作了高科技企业的研发人员激励因素的案例研究。该研究的结论认为我国高科技企业研发人员的主要激励因素为：工作报酬与奖励（31.88%）、个人成长与发展（23.91%）、有挑战性的工作（10.14%）、公司的前途（7.98%）、有保障而稳定的工作（6.52%）。

此外，沈群洪（1999）、朱敏（2000）在对知识型员工积极性的实证研究中也一致认为，薪酬是激励知识员工的重要形式。马立荣和肖洪钧（2000）在其“知识工作者的激励机制设计”的研究中更明确提出，知识员工对获得与自己贡献相称的薪酬的趋向更为明显，所以制定合适的薪酬激励政策是非常必要的。杨春华（2004）在《中外知识型员工激励因素比较分析》中得出知识型员工需求首位因素是个人成长发展的激励因素的结论。从上述分析可以看出，国内学者对激励因素方面的研究也集中在对激励因素的重要性排序上，知识型员工与研发人员的激励需求从总体上来看差别不大。知识员工把工资和个人成长的激励因素都排在前两位，这对后续知识型员工的薪酬体系的方案设计提供了借鉴和指导。

薪酬的基本概念

薪酬（compensation）是指员工对企业所作的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造由所在企业支付的报酬劳动，表现为货币性报酬和非货币性报酬。在现代人力资源管理中，更加强调整体薪酬的概念，整体薪酬由经济性报酬和非经济性报酬两个部分构成。经济性报酬包含职工工资、奖金、股权、福利、带薪休假等，其优点是非常直观且易量化，员工感知明显；非经济性报酬指个人对工作乃至所在企业的心理感受，是一种预期的报酬，与员工的岗位、学历、经历等有着直接或间接的联系。整体薪酬概念不但强化了经济性报酬在薪酬分配中的重要地位，还强调了非经济性报酬在现代薪酬中所具有的特殊作用。本文所研究的薪酬主要是从整体薪酬的经济性报酬方面展开的，其组成部分包括基本工资、项目提成奖、年终效益奖、福利、股权激励等。

H公司薪酬体系现状分析

1、“岗位工资制”特征明显，与H公司的企业特点匹配性不高根据绘制的岗位工资曲线得出以下三方面问题：一是曲线随着岗位层级的升高，极差逐步增加；二是每个岗位层级的幅度过小，没有体现同一岗位上员工的能力差异；三是相邻的岗位之间重叠较小（20%），造成员工如果要加薪只有向上调岗，在调岗有限的情况下，无法调动员工提升自身能力的积极性。根据绩效标准绘制曲线图得出以下三方面问题：一是在每个岗位加上了与之对应的固定的绩效工资以后，以上问题更加严重；二是在相邻的岗位都出现了断层的现象，虽然实际中可能做了一些调整，但与以技术能力为主的岗位匹配适应性较差；三是在高层与中坚层之间断档严重，反映出人才梯队建设可能存在问题，缺乏高级技术人才。从以上分析来看，H公司的薪酬体系显现了“岗位工资制”的特点。但就H公司目前的现状来看，该公司主要以技术型、专业型人才为主，能力特征明显，薪酬体系上不但要体现不同岗位在企业的价值，也要反映同一岗位、不同的能力水平之间明显的差异。此外，在H公司未来的发展过程中，还将吸纳更多的知识型、技能型人才的加入，在薪酬的设计上，更应体现能力特征的差异。

2、薪酬激励重心不明显，没有突出对关键岗位的激励倾向取H公司各岗位层级工资的中位值为基数，描绘出的薪酬曲线与IT类产业一般薪酬曲线比较分析可知：一是原来的薪酬曲线略显平缓，从起点看，薪酬水平较低，吸引人才的力度不够；二是在曲线中段提升过快，可能造成低端能力与技术的人才薪酬水平增长过快，这样虽然具有了市场竞争优势，但易使人工成本加重，不利于后面的提升激励；三是后端激励不足，后三分之一段的位置显示的是企业中坚力量，更是技术的高端人才大量聚集的位置，但是现在的薪酬水平差距较小，对这部分人才激励不够，不具备很明显的竞争优势，没有更大的空间来吸引和留住这些企业未来所需的关键型人才；四是高等级岗位薪酬水平的市场偏离度大，薪酬满意度低，而低等级岗位薪酬水平的市场偏离度小，薪酬满意度高，长期下去可能会出现通常所说的“想留的留不住、不想留的又不走”的现象。薪酬支付的重心需要明确地集中在高价值等级的岗位群上，即“好钢要用在刀刃上”。

3、没有体现不同岗位的业务特征工资结构包括基本工资与绩效工资的构成比例，实际上应体现不同岗位的业务特征以及相应的风险特征。对于不同的管理层次如高层和基层、不同的专业属性如销售和技术，这种基本工资与绩效工资的比例的配置应该是不同的。但在H公司实施的两套薪资结构中，基本工资与绩效工资的比例固定化，或者是确定为固定的数额，没有体现差异。此外，H公司绩效工资比例过高，造成管理者在绩效考核中因为担心评价会对员工工资总量影响过多，而无法对员工绩效进行客观评价，使绩效结果的区分度较低，效果不好。

H公司薪酬体系再设计

1、解决一致性、匹配性问题存在的问题：原来执行的两套薪酬体系，在薪酬结构、薪资标准、发放方式、浮动比例、调整办法上，在奖金提取、发放、标准上，在福利项目、标准、使用上都存在着不一致的问题及与H公司不匹配的问题。解决策略：新的薪酬体系需要考虑H公司的发展策略、行业特点、人才结构等特性，建立一套统一的薪酬体系，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等，将原有的薪酬标准切换到新的薪酬体系里来。实现方法：系统考虑目前H公司的组织特性，设计统一的薪酬结构，进行统一的职位评估，采用统一的价值标准；设计一种薪酬调整机制。

2、解决平均化、公平性问题存在的问题：原有薪酬体系同一个级别，岗位职责大小有差异，但工资相同；奖金发放平均化，每个人都是同样的标准；不同的员工因为身份差异，同工不同酬，影响士气、公平感、认同度。解决策略：需要区分不同岗位的企业内部价值；员工的岗位价值差异、绩效差异都要在价值分配上给予体现；改变过去的两套体系，形成一套新的薪酬体系。实现方法：进行统一的职位评估，对不同的岗位价值进行区分和评价，达到内部公平；绩效工资、奖金分配都与岗位价值挂钩；工资切换实现职位分级，通过任职评价进行调整，使薪酬匹配基本合理；建立一套工资体系与工资标准，形成相同的工资调整机制，福利上趋向一致。

3、解决激励性问题存在的问题：原有薪酬体系中存在同样岗位的员工能力高的不一定工资高，能力低的工资不一定低的现象；工资调整机制缺乏；薪酬上没有体现对核心人才的倾斜，奖金设计上没有对公司业务策略倾斜。解决策略：区分相同岗位不同的能力差异在工作上的体现，与薪酬挂钩；在调整机制上与绩效因素挂钩，实现薪酬的动态调整；工资设计、绩效挂钩、奖金激励、福利激励上都要拉开差距，对优秀和一般进行区分，对关键人才倾斜、对业务重心倾斜，解决目前存在的平均化现象和激励不足的问题，鼓励多劳多得，优劳多得。实现方法：对同一岗位设置不同的任职等级；将对员工能力及绩效表现的基本评价和区分体现在薪酬定级调整中；绩效工资、年终奖金都要和绩效考核有效挂钩；工资薪点表设计上要逐步加大级差，加大对关键岗位及人才的激励；奖金设计上可采用销售奖金、销售提成、积分等多种激励形式；福利设计上要对优秀员工进行差异化激励。

结论及展望

1、结论

在H公司薪酬体系的再设计过程中，主要取得了以下成果。一是建立了以岗位价值为基础，以绩效和能力为导向的薪酬管理体系，实现了公司薪酬管理的系统化、一致化。二是建立了激励机制，通过岗位评估实现了对岗位相对价值的判定；对同一岗位不同任职等级进行划分设置，体现个人能力的差异，也开辟了员工技术晋升的通道，解决了过去激励性不足的问题；同时，也淡化了正式员工与派遣制员工之间因身份造成的同岗同能力不同酬的差异，解决了公司内部分配上的平均化、不公平问题。三是根据岗位的不同特点，进行差异化的奖金设置，在绩效与基本工资比例的设计上，也根据岗位的不同进行了调整，加大了市场及中高层的考核比例。在福利设计上，推出福利菜单式服务，并可用业绩积分兑换，在激励员工的同时，体现了人文关怀的元素。四是基于H公司所处行业竞争激烈的市场环境，建立了市场化的薪酬观念，设计了与市场同行业相比较有竞争力的薪酬标准，为吸引人才、留住人才保驾护航。五是强调价值理念，个人收入的多少与对企业贡献价值的多少正相关。六是树立业绩理念，实际收入要和公司及团队、个人业绩挂钩。以市场为导向，只有公司在市场上获取利润，团队及个人才有奖励。

2、展望

随着经济发展环境的不断变化、H公司岗位设置的动态调整，薪酬体系也要随之动态更新；宏观政策、地区薪酬水平等发生变化时，也要及时做出响应，这是一个需要长期坚持、不断改进的过程。H公司作为国企下的子公司，在设计薪酬体系时，市场化的程度把握力度要适当，讲究循序渐进。由于受国企人工成本的额度限制，H公司的薪酬体系在一些项目提成及销售奖金的设计幅度上，还不是很具吸引力，与理论上的合理性相比还有一定的差距，在实施过程中还需要寻找更好的途径，进一步完善和细化。此外，在进行岗位价值评估时，有很大部分的评价指标是由人完成的，在一定程度上与评价者的理念、能力、喜好有着较大关系，需进一步在实践中修正、纠偏。

作者：徐双琳单位：上海理工大学管理学院