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电力企业信息化项目管控方法实践

2019/11/14 阅读:

摘要:根据电力企业信息化项目建设管理原则,介绍了“一二一”管控模式,即通过“一张交付物清单”、“两张过程管控节点表”、“一个保障体系”的信息化项目全要素、全过程管控机制,分析了当前信息化管控过程中存在的问题并提出了改进建议。

关键词:电力信息化;全过程管控;信息化项目

电力企业目前对信息化项目建设实施过程秉承“进度可控、质量优良、安全可靠、成效显著”的管理原则,坚持信息化项目建设实施管控工作的规范化、标准化和程序化,确保信息化项目建设实施工作高效有序开展。在落实这些原则的基础上,提出了“一二一”管控模式,以实现信息化项目全过程的可控、能控、在控,防范项目延期、文档质量低等问题。

1“一二一”管控模式

信息化项目阶段主要分为项目储备、计划下达、项目采购、项目实施、项目验收等5个阶段。针对信息化项目5个阶段,从职责分工、相关部门、信息系统等方面细化了每个阶段工作流程,规范了项目管理工作,采用“一二一”管控模式,确保顺利完成每个阶段的项目建设任务。“一二一”管控模式主要包括一张交付物清单、两张过程管控节点表(建设过程管控节点分解表、项目闭环管理内控节点表)、一个保障体系(人员组织保障、厂商管理保障、评价考核保障),建立常态管理模式,有效加强对项目过程管控的力度。

1.1交付物管控

根据管理要求,针对各阶段工作任务,绘制交付物清单,明确从项目立项到验收各个阶段的交付物,明确了交付物内容、交付形式及时间节点,通过对交付物的把控,确保每项工作的质量和进度,从而确保整个项目建设过程文档的质量。比如:启动阶段,合同在中标通知书下发30日内完成签订工作,合同原件要素包括甲乙双方签字盖章(包括骑缝章)、签署具体日期,原件需保存,扫描件上传至系统等。除了绘制交付物清单,还细化了文档要求,项目负责人在编写过程文档时严格按照细化后的模板编写,使得建设过程文档更加规范。

1.2建设过程管控节点分解

信息化项目生命周期长,时间节点多,涉及信息系统及操作繁多且流程各不相同。为确保在项目完整的建设实施周期中,每项工作都得到有效执行,制定了《建设过程管控节点分解表》,该分解表从项目负责人的视角,把项目从立项到验收各个阶段的工作内容、配合部门、前置节点、时间要求、涉及的系统及操作进行了明确。工作分解表包含了项目建设实施过程中所有工作内容,避免了某项工作被遗漏的可能。通过该表,项目负责人可以了解项目从储备至验收全生命周期内各阶段时间节点的内容要求及涉及的相关信息系统和操作,并了解每阶段工作对应的责任部门,中间涉及具体项目执行由项目负责人根据操作手册、细化的模板要求完成,与各部门间的沟通协调由项目管理专责统一进行。

1.3项目闭环管理内控节点表

根据项目全年的计划安排,编制了《项目闭环管理内控节点计划表》,对每个阶段的时间节点都做了预安排。该表从项目准备到项目转资关闭的全过程来指引全年的工作进度,按照计划完成对应工作,确保不出现资金风险。该表主要针对资金执行情况,保证资金计划执行的可控、能控、在控,项目负责人需根据此表时间节点跟踪进度,比如:要在计划的时间节点前完成物资的到货、项目的开工等。

1.4人员组织保障

为了确保“一单两表”的有效执行,建立了人员组织保障,确立“信息化项目管理工作领导小组”,落实信息化项目重要角色。项目团队分为管理团队和虚拟团队。a.成立项目管理团队。为方便全面掌控项目的全过程管理工作,信息化职能部门特设置2名人员以A、B角形式作为项目管理专责,形成项目管理专责和项目负责人两级项目管控组织。管理专责职责:负责统筹项目建设全过程,组织项目负责人完成各阶段相关工作,统一对外出口,负责各部门、各单位之间的沟通协调。项目负责人职责:负责落实所负责项目的过程执行情况,编制过程文档,执行涉及系统相关操作,督促厂商执行供货及其后期流程。b.成立虚拟团队组织。信息项目的实施涉及计划申报、采购、实施、验收、入账等多个环节,涉及项目实施部门、采购部门、财务部门、计划管理部门等多个部门,沟通需求较多,管控难度较大。为提升沟通效率,确保与各部门之间的沟通顺畅,加大管控力度,成立了项目实施的虚拟团队,将计划管理、采购、财务、项目实施等各部门的相关人员纳入到项目团队中,并明确了各自的工作职责。c.加强人员培训。对项目相关人员进行不定期培训,实现信息化项目建管控要求工作日常化。通过培训不仅能让项目相关人员对要求把握的更精准,对各信息系统操作更熟练,同时在培训讨论中也能反映出存在的问题并提出解决办法,形成良性互动机制。

1.5厂商管理保障

为了保障信息化项目进度,中标通知书下发后,启动厂商管理程序。由项目负责人及时联系厂商进行合同签订、物资供货、提供发票等工作。保证项目按照“一单两表”要求的进度正常执行,避免因厂商原因造成项目滞后。若执行过程中出现问题,项目负责人及时协调,若有问题移交给项目管理专责。

1.6考核与控制

保证“一二一”管控模式得到有效执行,对项目的甲乙双方都明确了绩效考核要求。对于甲方,在考核指标中明确规定出“未按要求完成年度信息化项目建设、论证、验收等任务,或在公司项目规范性检查中被发现不规范问题”处以何种惩罚。对于乙方,在合同中明确考核条款,对各种影响项目进度的情况约定考核标准。

2存在的问题及原因分析

“一二一”管控模式的执行有效解决了信息化项目过程管控不到位、要素管理不全面、文档上传不及时、问题整改不彻底等问题,提升了信息化项目管理成效。但在执行过程中仍存在如下问题。项目负责人过度依赖项目管理专责,对于相关制度要求与考核指标的学习和理解不够到位,需要进一步加强培训,增加项目负责人对于相关制度要求的执行力。因工作原因项目负责人需要更换时,新旧负责人之间的衔接不够顺畅,工作交接时可能存在疏漏,需要加强工作交接的管理,包括文档与流程等方面的交接工作。在项目管理过程中缺少流程执行指导手册,目前信息化项目已有通用制度要求,各信息系统已有操作手册,但是缺少整个流程的指导手册对这些内容进行衔接,如:到项目的哪一阶段,需要操作哪个信息系统、如何操作,时间要求等。

3结论及建议

根据公司对信息项目管控要求的不断严格和信息项目管控手段的不断改进,信息化项目的管控流程和管控内容仍需要不断的同步更新与改进。针对上述问题,提出如下建议。a.《交付物清单》需进一步细化。将每个文档的具体要求更进一步细化,并形成标准模板,避免因不同人的不同理解造成文档内容不同。如:针对签字盖章的要求,具体是什么人签字,盖哪类章,通过标准化的管理要求,提升阶段交付物的质量。b.《建设过程管控节点分解表》需进一步完善。针对不同阶段涉及的信息系统和操作,收集并整理不同系统的操作手册,在分解表中对应的系统列表细化需要操作的内容及建立操作手册的索引,针对需要的操作能迅速定位并完成系统操作。c.每年组织进行项目实施过程回顾。对项目管控实施过程中遇到的问题进行总结,并提出改进措施。

作者:董娜 左晓军 刘伟娜 檀英 陈泽 单位:国网河北省电力有限公司电力科学研究院

电力企业信息化项目管控方法实践

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