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财务管理制度论文(3篇)

2016/08/15 阅读:

第一篇:酒店财务管理探究

摘要:

近日,在酒店和部门领导的安排下,笔者跟随市场营销部领导到青岛进行考察交流学习,通过两天的交流考察,感触颇多,尤其是站在行业的角度,来看待酒店的财务业务,另有一番感想———笔者发现,当前,虽然酒店业的财务工作面临着一些挑战,但管理的潜力还是很大的。

关键词:

酒店;财务;潜力;降本增效 

0引言

现在的市场大环境下,酒店业竞争遭遇前所未有的困难,而如何在这市场大浪中占有一席一地,甚至激流勇进,就对酒店各环节的财务管理水平提出了更高的要求,目前我国的酒店财务管理方面普遍存在着挑战。

1酒店财务方面的人才相对比较匮乏

由于国人对服务行业“根深蒂固”的偏见,也使酒店对财务人才的选择、培养上相对乏力。一方面,在对高校进行招生的过程中,大多数学生对于此类行业都没有很多的兴趣,虽然其岗位较多,但由于个人见解的问题,大多数毕业生不愿意选择酒店作为终身职业。另一方面,在酒店财务方面的管理过程中,尽管各个酒店财务也下大力气进行了全方位的培训、管理、指导,但由于从业者本身的“功底”摆在那里,也由于很多的工作人员相关的专业知识不够丰富,没有相关工作经验,缺乏对酒店经营区域的了解,这就造成了培养懂业务的财务人才的难度,给酒店财务管控带来很大的障碍和难度。

2酒店财务管理意识相对比较单薄

对于酒店的财务管理方面来说,酒店的相关管理工作者是非常重要的,酒店的管理人员对于酒店财务管理方法的研究及意识,是与整个酒店财务方面息息相关的,且与其成本密切相连。但目前很多的酒店对于其自身的财务方面的控制,都没有一定的意识,这就对财务控制方面产生了一定的影响,对于酒店的发展产生不利。现今的酒店行业已经进入了微利时代,尤其是在增收乏力的大背景下,财务管理和“规划谋篇”尤为重要。在财务方面,我们面临的不仅仅是节能降耗,还需要从人员、采购、原料、能源等多方面的谋篇布局增效,甚至是流程的再造。而各类智能化系统地使用,则将传统的资金管控,逐渐向人、物的管控转型,从而实现成本费用上的管控等,这些无不都对财务管理进行着考验,也对酒店相关管理工作者的财务管理意识提出了更高的要求。

3酒店降本增效长效机制,体现酒店财务管理水平

笔者在近日的考察交流学习中,发现酒店业降本增效,仍有潜力可挖。

①算总账,谋长远,部门机构改革,让管理架构扁平化。人员瘦身是目前酒店行业面临的一项重要课题,通过财务的参与核算,通过组织架构的重新组合,部门的整合、岗位的合并等,及重新定岗定编,优化岗位工作流程,调整波峰、波谷期人员班次与配比等,实现管理架构扁平化。如有些酒店利用保安与礼宾岗位的合并,实现了保安、礼宾非高峰期的人员整合使用,以及人力成本的管控。像这样事情,财务的参与必不可少,因为财务的参与既能够“算账”,又能够有利于“精准”。

②财务管理也可以通过参与“未来项目”而盈利,如通过建议对智能化应用软件的使用,从长远上降本促效。随着移动互联网信息化时代的高速发展,人工智能逐渐普及,未来酒店业的竞争很可能会是智能化系统的竞争。笔者发现黄海饭店在升级西软系统的同时,启用客房通,节省了前台与楼层服务员、客房中心之间频繁的电话沟通,减少因语言误报误听而导致的错误,节省工作时间的同时,人力成本自然可以更好地整合使用。香格里拉酒店前台的数字签名,实现了前台的无纸化办公,所有登记入住、消费账单等,由客人在可视平板显示屏上签字确认,纸质账单根据客人需求,按需提供,一年下来,节约的前台物耗成本将是一个很可观的数字。不仅节约了人力成本与物耗成本的问题,更营造了一个干净清爽的服务环境,赢得了新的宣传亮点与顾客体验。

③财务管理可以推动市场采购变源头采购,节省中间采购成本。从最初的一菜三用、边角废料充分利用、厨房垃圾桶里找效益,再到后来的贵重原材料三方保管等,大家都在原材料的使用上大做文章,深入挖掘成本可控点。现在,潍坊中维东方大酒店在多次考察原材料市场的基础上,加大了源头采购的力度,再次节省了中间采购成本,成为降本增效的一个重点。

④目前潍坊中维东方大酒店存在总仓库和各部门二级库两级仓库系统,物品采购回来后先入总仓库,各部门再从总仓领取物品到部门二级库,虽核算明确、物资管理到位,但是存在两级库存物资量无形中变大、两级库存物品重复等情况。通过酒店财务管理的精准测算,领导层的反复研究论证,从实际情况出发,根据各部门经营性质不同、所需物资基本不一致的特点,计划撤销总仓库,实行总仓零库存,保留各部门二级仓库,所需物品根据各部门二级库最高存量进行配备,同时计划启用网上采购审批流程,在压缩库存的同时,提高工作效率。财务部在做好指导、监督和考核的基础上,启用月结盘存、随时抽盘的形式,进而以提高各部门对物资管理的整体责任意识,提高物资周转率、减少库存积压,盘活资金。

⑤财务管理可以对能源消耗利用智能大数据加以分析,使节能降耗大有潜力可挖。能源消耗向来是酒店的费用开支大户,前期通过与部分星级酒店交流,发现他们对能源控制利用智能大数据进行分析管控,如供暖制冷期间,采用阶梯式控制,使各楼层温差不超过1-2度,总体温差不超过3-5度,最大限度的节省能源;再如智能照明系统,通过加装人体感应装置,实现各现场的灯光集中监控,分区控制。

⑥财务管理可以进一步跟踪客房一次性用品是否按需提供,为酒店响应环保、杜绝浪费提供合理、建设性意见。前期笔者参观的多家酒店,都对传统对客提供的一次性用品进行了精减,据客需求按需提供。当然,这样的“调整”除了是数字的精减外,更多的是建立在调查研究和实地对客消耗品的查看而得出的结果,既不影响对客满意度,又管控好了费用,同时也释放了库存积压。

⑦财务管理可以对相关的成本预算体系进行科学合理的建立,保证酒店的财务工作又好又快地发展。成本预算体系事关酒店所有部门,所以对酒店各部门的管理者又将是一项重要考验。对于酒店财务方面来说,首先就是要对其成本核算的体系进行监督和完善,并且对相应的成本进行相应的管理和控制,而其中的采购环节是所有成本管理的源头,和整个酒店的经营情况息息相关,因此,就要对采购环节进行大力度的监督和管理,保证其成本的减少以及其财务管理的科学性。

⑧从财务管理的角度可以对酒店的后勤工作进行进一步的合理建议、管控。酒店要对所有的设备进行定期的维修和检查,制定相应的维修和保养的方案,保证方案能够落到实处,从而使酒店的后勤工作可以进行科学合理的规划,减少隐性成本的浪费,提升全体工作人员的成本管理思想。在这一方面,财务管理就可以发挥建设性作用,不但可以通过数据的精准,为酒店提供决策依据,还可以加强建议和管控,提高使用部门对物资的“合理节约”使用,进而为酒店发展提供必要的支持帮助。

⑨财务对“税收”的“研究”永无止境。为更好地核算酒店税负,酒店财务应当在当地税务部门的指导下,将酒店收入适应的相应税率进行明确,对酒店所有购进物资的进项税额进行了梳理,积极加强财务部门与采购部门、采购部门与供应商之间的沟通协调,在确保低价高质的基础上,尽可能地取得专用发票,以减少酒店税负。营改增在为酒店带来机遇的同时,也为酒店带来了一定的挑战,如何更好地核算好进项税,最大限度的降低酒店税负,提高酒店盈利空间,成为酒店财务管理面临的首要任务。

4结语

总之,酒店财务管理虽面临着一定的挑战,但潜力巨大。尤其是通过不断地交流学习,可以促进财务管理工作从财务成本管控的角度去看待问题;特别是在全面精益管理、降本增效的大局下,作为酒店行业财务部门的人员,有责任也有义务从财务的角度多完善自我,不仅要管好钱、算好账,而且还要学会如何管好费用、控好成本、当好参谋,从而为酒店的发展添砖加瓦。

参考文献:

[1]汲昌霖.中国酒店业经营的成本分析与管理对策[J].经营管理者,2011.

[2]黄元春,徐国飞.论内资酒店如何实施低成本战略[J].商场现代化,2006.

[3]苗雨君,盛秋生.企业生命周期各阶段决策特征及策略分析[J].科技与管理,2003(03).

作者:邱海英 单位:山东潍坊东方大酒店有限公司

第二篇:工程项目全过程中财务管理分析

摘要:

财务内控属于内部控制范畴,近年来我国建筑企业在工程项目管理中逐步提高了对财务内控的重视程度,取得了一些成效,但也有一些不足,表现在控制制度、管理措施、监督等各个方面。本文中作者对我国工程项目管理财务内控工作进行了全面分析,总结问题,并就如何解决这些问题制定了具体措施。

关键词:

工程项目;全过程管理;财务;内部控制

随着经济的不断进步,我国建筑行业的竞争也更为激烈,要想在竞争中获胜,不仅需要在资金、项目质量和服务上不断进步,更需要从工程项目的内部控制入手,实现内部管理的规范性。建筑施工企业工程项目管理的核心,在于财务控制,也就是资金管理。工程项目财务管理的内部控制目标,就是减少建筑施工企业资金管理风险,确保资金高效流转,提高资金使用效率,在尽量压缩成本的基础上,创造更多的社会效用,实现工程项目的更高价值,进而实现建筑施工企业整体的持续进步。

一、财务内控对于工程项目管理的重要意义

(一)财务内控可提高财务信息准确性

工程项目管理的各个环节,都涉及资金的使用,包括建筑材料的购买和耗用,与工程分包商的工程款结算,与材料供应商的费用结算等,而这些环节都与财务内控有关。无论是原始凭证的制作,还是取得记录和收集统计,都必须进行严格控制。只有将财务内控贯穿于资金使用的整个流程,才能提高财务信息的准确性,进而为建筑施工企业决策制定提供有效依据。

(二)财务内控可实现对财务人员工作的有效监督

工程项目建设中,所有资金的使用都是借由财务人员的手完成的,而比较完善周密的内控制度,可监督财务人员的资金使用和管理行为,同时财务内控机制也可实现对工程项目管理人员与财务人员权力的制衡,从而避免资金违规使用等问题。

(三)财务内控可避免工程成本和间接费用的无谓浪费

工程项目建设中,工程成本的构成是非常复杂的,包括原材料采购费用、人工费、机械租赁费等多个类目,而其中材料成本最为重要,如果材料管理出现漏洞,不仅会造成工程成本增加,更有可能导致工期延误,而完善的财务内控机制,可及时发现采购中的错误,例如建立材料收支对账制度;财务内控的作用还表现在对于间接费用的监控上,例如可控制管理费用、招待费用的超标问题,对费用发票进行检查等。

二、我国工程项目管理中财务内控方面的不足

我国大型的建筑企业集团,其所承办的工程项目资金额度都很高,从几亿元到几十亿元不等,尽管项目金额不同,但是其财务管理却是基本一样的,而在财务内控方面存在的问题也都非常类似。具体可总结如下:

(一)项目部的组织架构不完整

我国许多建筑施工企业的项目管理部,或是项目公司,其组织架构中都存在许多问题,例如职能部门设置不合理,多个职能部门无法互相监督,或是一个部门中多个岗位之间无法实现监督;还有就是岗位设置不合理,没有配备专职人员的岗位的,或是由其他岗位人员兼任。尽管许多工程项目在实施时,都制定了一套看似完整的财务内控机制,但是其中的许多制度或措施,都是从其他项目或是其他公司套用的,不仅落后,而且并不符合本项目特点。

(二)项目领导者和管理者对于财务内控的关注较少

一旦工程项目正式进施工,管理者的重点都会放到项目建设进度、工程现场管理、资金的耗用、工程款结算和回收等方面,财务内控所产生的经济效益,并不能直接体现在账面上,而且需要设置多个岗位、配备多名人员,且执行一段时间才可看到成效,因此很容易被忽视。

(三)工程项目人员配置不合理

我国大型的建筑施工企业,尤其是国有企业,其内部管理都比较复杂,事项繁多。考虑到财务工作的特殊性,建筑企业在招聘人员时,会特别看重应聘人员的专业和资质,要求是名牌大学,或是有专业资格证书的人员;而对内则需要照顾内部子女或是领导家属,这就造成了员工素质的不统一。有的员工对财务内控不理解,认识不到位;有的员工能力有限,无法胜任财务管理工作;有的员工由于高能低配问题而对工作应付;还有的员工明明发现了问题,却碍于领导情面或是人情关系,大事化小、小事化了。

(四)财务预算管理缺乏科学性

建筑施工企业进行财务预算管理时,主要是依据工程项目相关部门所报送的数据报表,而如果这些数据失真,就会让财务预算工作失去意义。目前在我国大多数建筑施工企业中,财务预算管理工作已经在逐步开展,但是并不像财务核算那样得到足够的重视,管理方式落后、执行者的积极性较差等因素导致工作的成效不明显。由于没有制定合理评估财务预算成效的制度,因而不能完全掌握预算执行情况,更遑论进一步的反馈和监督了。同时由于建筑施工企业未建立完善的职责体系,因而存在财务部门职责混乱、工作缺乏监控、内控措施执行不力等问题。尽管对各部门、各岗位员工的职责、权力等进行了说明,但是一旦出现问题如何确定责任,以及如何追究相关责任人,规定的并不明确,或是追责力度较小,因而造成了许多人滥用职权的问题,更使得财务预算完全失去作用。

(五)工程项目部没有按照要求落实财务内控要求

财务内控制度的建立只是一个方面,建立之后的执行更为重要。例如,按照我国对于财务管理工作的规定,会计和出纳必须是两个人,要独立开展工作,但是出于控制人力成本的目的,许多建筑公司在建设工程项目时,都会一再压缩人员数量,因而许多员工一人多岗,会计和出纳是一个人。还有的则是在签订项目合同时,没有及时告知财务人员,一旦要与工程分包商或是供应商借款了,只要项目经理签字,财务人员就必须付款,而实际上却没有了解清楚合同规定以及付款条件,因而就无法达到对付款行为进行监督的目的。上述这些问题,都是财务内控执行中的漏洞。

三、如何充分发挥财务内控对于工程项目管理的重要作用

根据上文中所查找的五个方面的问题,可以将解决办法归纳为两个方面,即企业层面和项目部层面。组织结构的完善、财务内控制度的实施、人员的配备,由前者负责;而各项决策和内控制度的执行,由后者负责。

(一)强化有利于财务内控实施的组织结构

构建部门之间互相制衡的组织机制,按照规定配备专门负责财务内控工作的人员。建筑施工企业首先应当充分明确财务管理工作对于企业规范发展的重要作用,以及财务内控对于财务管理工作规范发展的重要作用。财务部门的职能中,核算项目成本和监控资金使用只是一个方面,此外还包括监督和约束其他部门与资金有关的行为,包括项目营销部、物资采购部和工程管理部在内。而且对于企业的财务工作,应当建立自上而下的管理层级,最高层是企业总经理或董事长,逐级往下是财务总监、财务经理、各部门负责人和普通员工。企业财务部门要根据工作职能设置多个分小组,如财务核算组、工程组、报表组、税务组、内控组、资产管理组等。每个项目都需要设立会计人员和出纳人员,而且直接由上级任命。外派至工程项目的财务人员,在管理上受命于财务经理和项目经理,但是如果察觉项目经理的行为违反公司规定,则可直接拒绝领导命令,这样相当于对项目经理行为进行监督。内控组的职责就是对工程项目的财务管理工作进行控制,日常工作事项包括对项目账务进行审查,到项目建设现场进行检查,以及监督其他部门资金使用情况等。

(二)加强工程项目财务内控的资金预算管理

按照我国法律规定,在工程项目正式建设之前,需要先规定好概预算编制方法和审核要求,并依照工程项目实际情况,编制各费用项目的资金需求计划,包括工程款、购货款、劳务款、费用报销款,编制要求是费用支出时间和支出额度,以及时筹措和拨付资金。财务部门的具体工作,一是对如何编制预算、需要哪些部门配合等作出说明,并审核各部门的预算编制情况;二是审查资金预算的使用情况,结合预算执行不同阶段加以总结;如果有突发情况,则要马上对资金需求预算做出调整,以避免资金筹措延误。对于工程项目的资金使用情况要进行严格管理。要以我国目前所实施的《内部会计控制规范——工程项目》为依据,实现对工程项目进度价款支付情况的内部控制,内部控制的主要要求是说明价款支付要求(包括方式和时间等)。在支付工程进度款时,要以合同规定为准,根据审定后的工程完工量和批准之后的款项额度进行支付,如果存在没有资金预算,不在合同规定,凭证不符合规定,手续不完善等情况,则一律不得进行支付;付款时要把握好尺度,不能将工程尾款和质量保证金也占用。在确保项目可按照要求施工的基础上,在规定范围内,合理使用闲置资金。实现对工程项目建设财务管理工作的严格内控,主要是避免资金使用出现风险,以及尽量控制工程成本,实现项目效益最大化。而要达到上述目的,各部门就必须有全局性的工作理念,对财务部门工作积极协助,并提高对内控制度的执行力。

(三)凸显工程项目建设前期的财务内控

这里所指的工程项目建设前期,包括设计和提出项目建议书、撰写项目可行性报告、对项目进行评估、制定项目决策、招投标、签订项目合同等。总而言之,项目建设前所需要做的工作,就是论证为什么要建设项目、项目建设是否可行、能否实现预期收益、符合进行投资、实施步骤等。

1、财务部门应当是工程项目研究的参与者和论证者,需要从财务角度对项目效益进行分析和测算,进而说明项目是否可行。而如果现有资金不够项目建设需求,还需要进行自筹,并提前研究好自筹方案。

2、财务预算和招投标工作中,财务部门也是必不可少的。在财务预算工作中,财务部门的工作任务包括:审核预算编制依据是否合法,判定项目内容、工程量计算和定额套用等是否符合规定。而招投标工作中,财务部门的工作任务包括:合理评估参与竞标企业的经济状况、经济实力、信誉度和履约能力。

3、财务部门要按照规定对工程合同签订进行把关。具体工作事项就是审核合同款项支付、质量质保金、违约责任判定和追究等条款内容,避免因为合同条款不公正、对己方不利而遭受损失。

(四)充分发挥财务内控在工程项目建设过程中的作用

工程项目一旦进入正式施工阶段,则更需要财务部门的参与,主要是在项目建设质量、建设进度、资金使用方面进行财务管理,并对资金使用情况进行监督。

1、对工程项目建设成本进行准确核算。在核算工程项目成本前,先要从技术角度对项目进行分析,了解项目所用物资类别和数量,收集合同文案信息,将不同的成本费用进行编号,将成本费用按照部门类别进行划分并集中管理。此外还要将成本情况与项目施工前的预算情况进行对比,及早发现成本超支问题。

2、按照规定对工程价款结算进行管理。在结算工程价款时,应当以工程项目的资金需求预算、合同相关条款内容、工程实际完工量等依据,首先要对工程价款结算手续进行审核,例如手续是否完整,审批流程是否合法合规等;其次则要审核结算发票和凭证的真实性,以及是否符合税法规定,防止发票造假、虚开、冒领等问题。

3、监督物资采购行为。对于物资采购的整个流程,都要按照财务内控要求制定管理措施,从物资采购、运输、验收入库,到存储、领用,一直到最后盘点,都要纳入内部控制范围。账务、实物应当是对应的。对于库存量的判定,同样要将已耗用的物资与工程进度、预算使用情况等进行比对,避免人为或是无谓消耗。

4、对于财务内控各项规定,项目管理部要确保执行到位。首先是项目经理要带头执行财务内控规定,增强个人工作的纪律性;第二,物资采购和入库,应当由两个人分别负责,而且物资出库,需先由领料人员签字;第三,工程分包,项目经理可以签字,但是有额度限制。分包商结算时,双方工程师和负责人均需签字,依照合同规定付款;第四,项目经理所报销的费用,需由上一级领导审批。而其他人报销,则需符合公司规定同时由项目经理签字,由项目经理负责。

(五)加强工程项目竣工时的财务内控管理

工程项目竣工时,要由财务部门进行评价。项目建设完工时需要编制竣工预决算,并由财务部门加以审核,审核内容包括决算依据是否合规合法、资料是否完备、是否按规定进行竣工清理;此外其他相关部门也要按照规定参与审查,以避免口径不统一,确保将项目成本和收益在预决算中真实表现出来。工程项目顺利验收后,财务部门需要编制财产清单并按规定步骤进行移交。此外财务部门还要全面分析工程项目建设过程中的资金使用效能、预算执行效能、项目收益等,以作为评价投资决策的有效参考。

四、结语

要评价工程项目的管理效能,财务管理是有效参考之一,而且财务管理也对工程项目建设质量有极大作用。财务管理的关键,在于财务内控。要确保财务内控贯穿于工程建设的整个流程,从财务管理入手控制工程项目资金的使用,在确保工程如期、保质建设的前提下,控制工程成本,实现工程项目价值的最大化。

参考文献:

[1]牛振兴,财务内控在工程项目管理中的问题及对策,现代商业,2014,9.

[2]张莉,工程项目建设中财务管理的作用,合作经济与科技,2016,3.

[3]贾岚,建筑施工企业工程项目财务管理问题分析,现代商业,2013,3.

[4]王静,浅析工程项目财务内控制度的制定与实施,北方经贸,2014,4.

[5]张泽慧,施工单位财务内部控制研究,会计研究,2013,4.

作者:贾俊 单位:中铁六局集团有限公司

第三篇:供电企业内部控制管理分析

提要:

随着电力市场竞争的加剧以及电力企业改革的深入,以往的内部控制体系已无法适应供电企业战略发展需求,急需不断改进和完善内部控制体系。本文主要对目前供电企业内部控制存在的普遍性问题作分析,可为供电企业内部控制体系的优化提供一定的借鉴和参考。

关键词:

供电企业;内部控制;企业文化;风险;财务;预算

一、供电企业内部控制存在的问题

据笔者的调查、归纳、总结,目前供电企业内部控制存在的普遍性问题主要包括以下几个方面:

(一)风险评估方面

风险评估有诸多环节构成,均有问题出现。其一,缺乏战略高度。虽然大多数供电企业成立了全面风险管理委员会,但还未构建与之匹配的风险管理工作机制。风险管理由各部门自行开展,导致风险管理仅仅停留于部门利益上,未上升到企业发展战略高度;其二,缺乏有效机制。随着电力生产经营规模的不断扩大,风险产生节点越来越多,虽然供电企业认识到了风险产生的无处不在及无时不有,并采取一定的防范控制,但是由于有效风险评估机制的缺乏,导致无法对潜在风险进行判断和感知。不仅风险发生前无法识别,风险发生后,也没有针对性的风险处置预案,这些都不利于供电企业的稳定发展。

(二)控制活动方面

控制活动是影响内部控制水平的关键因素,对该环节所出现的相关问题必须尤为关注。首先,供电企业以财务指标为主的单一化考核机制易导致会计信息失真。以财务指标为主体的考核方式难以真实衡量企业员工为企业所创造的综合效益,考核的透明度较低、信息不对称、失真、不公平反而为虚假财务会计信息的产生提供了方便;其次,预算管理中监督机制不完善易造成预算的编制与执行存在较大偏差。供电企业预算执行过程中缺乏严格的监督机制,执行存在较大随意性,项目资金互相挪用、投资与成本随意调节等现象严重,造成编制的预算和执行偏差较大;最后,电力营销及工程项目建设等关键业务流程的执行存在较大偏差。一方面有序用电方案未充分考虑经济发展、用电负荷、产业结构等实际现状,而且有序用电措施及调度控制容量不合理,可操作性不强,无法反映电力供应实际情况;另一方面工程项目建设可行性研究不全面,决策、初步设计及概算编制不科学,导致资金浪费现象严重。

(三)信息沟通方面

信息沟通是供电企业全面掌握有关信息、实现科学决策及治理目标的重要途径。供电企业已建立了ERP信息系统,在很大程度上确保信息沟通的及时性及有效性。但供电企业的信息沟通往往注重上下级之间的纵向信息传导,而忽视了信息的横向传递,信息共享效果不明显,各部门之间时常产生信息“孤岛”现象。例如,在加强应收账款会计监督力度方面,财务部门与营销部门的信息沟通不充分,导致财务部门无法全面掌握客户信息资料。

二、供电企业内部控制改进策略

针对上述供电企业内部控制存在的普遍性问题,笔者认为可以通过以下策略来改进和完善供电企业内部控制体系:

(一)完善风险评估体系

完善风险管理工作制度,进一步明确风险管理部门的工作职责,常态化组织开展风险评估工作。风险管理部门应立足供电企业中长期战略发展规划,结合内外部审计等手段发现各类经营管理问题,明确风险管理目标。围绕风险管理目标,定期对各类风险发生概率及影响程度进行评估,并对已采取的控制措施开展情况及效果实施评价。同时,将风险管理进一步融入日常工作,立足电力市场供求等外部环境变化,及时有效采取相关措施,消除风险点或者实现风险可控。另外,企业对已经制定的风险管理措施进行动态评价,定期分析其有效性及科学性,根据实际情况,实时进行滚动调整。重点评价依据风险偏好、风险承受度和风险控制预警线实施的结果,及时修订、完善定性或定量的有效性标准。

(二)改进各部门控制活动

首先,建立财务指标与非财务指标相结合的绩效评价制度。为了客观评价企业内部控制有关经营管理行为,必须构建一套科学的绩效考核评价指标体系。科学的考核评价指标体系除了涵盖财务指标外,还必须包含非财务指标,避免过分强调财务指标,忽视非财务指标的重要性。非财务指标目的在于从多维度衡量企业经营管理状况,例如企业创新力培养方面,员工对企业归属感营造、市场关系维护等方面;其次,建立预算目标分解、预算执行、预算反馈的全面预算机制。严格开展全面预算考核监督,确保预算执行刚性。一方面应立足各部门、员工的工作职责,将全面预算中的各项具体指标具体分解到部门、岗位,有效分解落实到位;另一方面由企业的财务资产部加强预算执行管控,及时收集预算执行过程中的有效信息,并报告给企业管理层,依据预算编制及执行效果评价情况,实时调整预算。并加大预算执行考核力度,有效发挥预算的激励、约束功效;最后,基于市场需求提高关键业务流程的执行效果。根据笔者的归纳,供电企业应注重以下内部控制关键业务流程执行:加强对地区电网运行、经济发展、用电负荷、产业结构等特性的调查研究,科学制定有序用电方案;强化工程项目建设各环节考核,严格把控项目立项可行性研究与初步设计、概算编制质量;严格执行工程物资管理相关规定,及时跟进重点物资供应,确保工程进度;对于质量不合格产品,应当及时与供应商调换,必要时通过法律途径解决产品质量纠纷,保证工程质量。

(三)构建内部控制沟通平台

首先,提高ERP系统操作性能,完善信息系统培训工作。加大技术投入,改善信息系统,进一步优化信息系统操作界面,增加系统操作的便利性。同时,加强供电企业系统内部信息系统培训,推广信息系统应用的广度、深度,使其成为日常管理工作中的重要手段,便于及时、全面收集重要信息;其次,完善“重大事项”报告制度。完善内部控制信息沟通机制。常态化开展供电企业年度风险管理报告及内部控制评价报告,逐歩建立半年度、季度报告制度。对于重大事项,完善重大事项报告规范,进一步明确各层级重大事项的范围。对于重大事项,应当由相关责任部门及时报送上级主管部门,如果出现重大事项漏报、迟报、瞒报的情况,将根据事项的重要性由相关责任人承担相应后果;最后,建立“自上而下”的透明沟通渠道。利用微信、微博等新媒体,开拓多样化的沟通渠道,改善内部沟通效率,在企业内部真正建立起尊重、平等、透明的沟通文化,鼓励员工积极建言献策,把沟通视为管理工作的一部分。

三、结语

供电企业内部控制效率的提高对于供电企业的可持续发展具有重要意义,文章只是针对供电企业内部控制存在的普遍性问题进行了分析,在具体实践过程中,还需结合供电企业实际从多个层面优化内部控制体系,提高企业经营管理效率。

参考文献:

[1]张明娟.X省电力公司内部控制研究[D].安徽大学,2015.

[2]孔巧冰.烟台供电公司内部控制研究[D].山东大学,2015.

作者:李瑞玉 单位:国网金昌供电公司

财务管理制度论文(3篇)

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