质量改善决策模型分析范文

《市场周刊杂志》2015年第五期

一、项目式改善

所谓项目式改善,即突破式改善。需要解决的问题借助项目管理的方法,得以实质性的突破,质量水准发生向更高层级的跃迁。

（一）顾客需求任何质量改善都源于顾客需求的输入，没有顾客需求，就没有问题存在。这里的顾客是个广义的概念，既包括组织的外部顾客，也包括组织的内部顾客，实际上就是利益相关方。改善需求一般来源于市场调研、管理评审、品质审核、日常管理、顾客投诉等。来自外部顾客的需求是根本动力，驱动着企业的内部改善，而企业通过不断地内部改善，提升竞争优势的同时，顾客需求也持续地得到满足。识别和分析顾客需求的工具技术包括利益干系人分析、调查访谈、焦点小组、QFD（质量功能展开）、亲和图等。

（二）问题现状在明确了顾客需求之后，就进入问题现状的调查。问题现状调查可以从不同的角度展开，这里强调必须基于对顾客需求信息的分析结果。顾客需求的信息往往杂乱无章，可以借助亲和图实现归类整理，这样就确定了现状调查的主要方向。然后，再按照这几个方向依次展开调查，就能有针对性地找出现状和需求之间的差距，从而明确改善重点。检查表、标杆对比、排列图等可以作为描述问题现状的有力工具。

（三）问题界定（启动心智模式）问题界定是改善决策中最为关键的一步，这一步决定“做什么”。要回答这个问题很大程度上依赖于决策者的心智模式，它是隐藏在灵魂深处的东西，由它又衍生出我们对问题的分析框架。所谓分析框架，就是由心智模式决定的体现在决策系统中的基本价值理念和思维方式。分析框架包括以下三项：1.决策的前提假设，例如顾客是上帝；2.范围与边界，即把哪些因素考虑在系统内，哪些因素作为环境因素考虑；3.基本的描述方式，即用什么方式把决策系统描述成可进行分析的形式。事实上，多数人遇到问题时，心智受到问题信号的激发，会直接在脑海中形成解决方案，实际上这是很不好的形而下的思维模式，这其实是在思考如何正确地做事，而不是思考做正确的事。这种情况下，隐藏在潜意识中的分析框架作为一种“看不见的手”，它使你对某些信号视而不见，使你的思维局限在一定的范围之内。为了能够有意识的对分析框架进行思考，必须纠正决策的直线思维模式，找到决策时隐含的前提假设。当遇到一个需要解决的问题，如果你很快想到了一个方案，在付诸实施之前，先自问这是基于什么目标，这个目标又是基于什么前提假设。这样逆向思维，隐藏在内心深处的前提假设就会浮现出来，再分析它的合理性，给予必要的修正完善。在明确了前提假设之后，就要界定问题的范围与边界，这主要考虑到资源的稀缺性。一个组织面对各种各样的问题，准确地划定范围，有利于集中资源解决关键问题，降低成本，提高效率。这里要注意把与问题相关性较强的因素作为系统内部因素考虑，把弱相关的因素作为环境因素考虑，环境因素与系统之间的交互作用可以忽略不计。要使得问题界定更加明晰可见，还需要一定的度量方式。首先是维度，即在什么时间和空间内来描述相应的系统。比如此地此刻质量问题的发生，可能来源于彼处彼时的原材料问题，可能影响到将来某地的客户价值。接下来是标尺，即在一定时空坐标内的描述单位，即把问题的描述尽可能量化或者至少更加准确，不至于使人觉得过于抽象。第三就是参照系，其实就是标杆或者基准分析，因为在界定问题时，好坏优劣、合格与否都是相对的概念。在明确分析框架的三项内容之后，最后还要说明一点，分析框架一旦形成，将难以改变，往往成为我们的思维牢笼，即所谓的思维定势。这是因为分析框架中的一部分可能与生俱来，之后再受到社会习俗、人生经历等长期的熏陶培养。然而，外界的问题复杂多变，如果固守既定的心智模式，可能会偏离决策方向，尤其一个成功人士的思维定势更加严重。所以要学会具体问题具体分析，避免理所当然的思维模式。

（四）原因分析在问题界定之后，就要找出问题产生的根本原因，即现状何以至此？在这方面的可以应用的工具技术主要包括因果图、5why、要因系统图、关联图等。这些工具技术既体现了原因的横向分类，更强调纵向分解，直到不能再分解，可以采取对策时为止。

（五）行动方向确定行动方向首先要进行原因的验证和确认，因为原因分析只是列出了很多种潜在的因素，这些因素并不一定都实际发生了。用到的工具技术包括现场调查、问题再现、机理分析、实验设计等。原因验证和确认完成之后，就可以知道大概的行动方向，例如某个问题的原因经确认是人员培训不到位引起的，那么接下来就在这方向上努力改善。

（六）目标设定当明确了行动方向，接下来就要进行目标设定，即改善要达到什么水准。目标决定行动方案，目标决定资源配置走向，必须十分谨慎。设定目标可以遵循Smart的原则，即目标必须是具体的（Specific），可以衡量的（Measurable），可以达到的（Attainable），现实的(Realistic)，有截止期限（Time-based）。至于目标的具体水准，可以采用标杆对照法，参考行业领袖的、竞争对手的或者组织自己的历史业绩数据，再结合企业的资源约束和更高层级的组织目标来设定。总之，既要立足实际，又要有一定的挑战性。针对复杂问题，还要对目标层层展开分解，建立目标体系，总目标的完成依赖于各项子目标的完成。

（七）方案识别目标设定之后，就要制定行动方案以达成目标。办法总比问题多，这是鼓励人们积极思考的口头禅，事实的确如此。在识别备选方案时，可采用的方法有头脑风暴法、取象类比法、移花接木法、功能分解法等。现主要介绍后三种方法。取象类比法，即观察相关事物的现象，引申类比，创造性解决问题。比如德国化学家凯库勒梦见蛇自咬尾巴，受到启发发现苯环的分子结构。移花接木法，其实就是不同的学科跨界交叉，使已有知识在不同领域派上新用途。功能分解法就是把一个整体功能分解成若干功能子块，继续分解形成功能树，直到最小层的功能可用已有的零件来实现，然后再把零件组装回去形成结构树，以实现整体功能。无论何种备选方案，既要着眼于纠正当前的问题，又要考虑如何预防问题再发，同时水平展开，对同类型的问题一并给予解决。

（八）方案分析方案分析主要包括可行性分析、风险分析、副作用分析、敏感性分析。可行性分析一般考虑资源的可得性、法规的符合性、时空的局限性、方案的科学逻辑性等，侧重方案是否合理。风险分析的目的在于识别和分析方案执行过程中，会遇到哪些促进或阻碍目标达成的不确定因素，提前做好监控和应对预案。副作用分析针对的是方案剩余功能导致的严重后果，必须尽量设法避免。敏感性分析的目的是识别哪些因素的微小变动就足以引起系统严重失效，需要对其严加监控。做完上述分析之后，对照决策目标，不难选出最合适的方案。

（九）方案实施方案实施阶段包括方案计划的制定和实施。简单计划的制定可采用5W1H法（何因why、何事what、何地where、何时when、何人who、何法how），复杂计划的制定可以参照项目管理的计划制定技术，如工作分解结构、责任分配矩阵、网络计划技术。在计划实施阶段，需要进行阶段性评审，及时纠正执行中出现的偏差甚至修改实施计划。

（十）方案成果（三次反馈）在项目式改善的收尾阶段，即方案成果移交前，需要总结经验教训。对于成功的经验要进行标准化，失败的教训要进行反思，并且纳入下一个改善计划。这里有个重要的前提，就是方案成果必须经得起三次反馈检验，方可进行移交。第一，检查目标是否达成。如未达成，是方案问题还是目标不切实际。第二，即使目标已经达成，还要对照问题现状是否改善。如未改善，可能原因分析不准确，甚至问题界定出了问题；第三，即使现状得到改善，还要看顾客需求是否得到满足。如未满足，可能是对需求的理解出现偏差，或者外界环境已经变化，当初的需求已经没有现实意义了。如果这三次反馈都没有问题，才有足够的理由将方案成果移交到运营改善阶段。而每一次反馈，都是对分析框架的一次反思，都是对心智模式的一次升华，这样决策水平就会不断得到提高。

二、运营式改善

作为制造型企业，项目式改善仅仅是改善的第一步，新建立的系统还非常脆弱，只有通过运营的日益完善，才能够巩固改善的成果，真正实现永续经营和持续满足顾客的需求。运营式改善是一种渐进式改善。

（一）作业文件更新项目式改善的成果移交之后，第一步是更新作业文件，即把解决问题的方案步骤进行标准化，使得操作者在日常的生产和服务中，能够将成功的经验不断再现和重复。作业文件的编制要注意简洁明了、重点突出、图文并茂。

（二）检查记录更新由于作业文件的更新，检查记录也必然随之更新，因为检查记录本质就是对作业的全程监控。按照流程来讲，分为事前、事中、事后。事前检查作业的准备工作是否到位，事中检查过程是否稳定，事后检查最终的产品和服务是否满足标准规范。检查记录必须实事求是、认真仔细，异常信号及时反馈解决，保证过程稳定受控。

（三）控制计划更新控制计划描述了过程每个阶段的控制对象和方法，以最大限度地减少过程和产品变差，保证所有的过程输出处于受控状态。控制计划是按照过程流程的顺序，识别出产品特性和过程特性作为控制对象，然后规定了控制方法，并指出一旦出现问题，应该执行什么样的应急计划。要注意的是，只有当作业方法和检查记录做了重大更新之后，控制计划才有必要随之更新，因为它是从宏观上来反应过程控制的重点。

（四）FMEA文件更新FMEA是FailureModeandEffectsAnalysis的首字母缩写，意思是潜在失效模式与后果分析。任何问题（当然包括失效）的发生都有其内在机理，FMEA正是这样一种技术，它用来识别问题的潜在要因、失效模式、失效后果，进而分析后果的严重程度、失效概率、探测失效的能力。当我们在项目式改善阶段完成了一个问题的改善，很可能又知道了一种新的失效机制。这时候必须要更新FMEA文件，作为技术的积累，避免日后在新的设计和过程控制中发生同类问题。

（五）程序文件更新质量问题不仅仅是技术上的问题，管理的方法流程不当也容易导致问题的产生。这时候就有必要再从管理的角度评审程序文件是否存在漏洞。例如过程识别是否不够充分，过程责任是否含混不清，过程控制方法是否选择不当，各流程文件是否相互打架。如果以上这些方面存在问题，对程序文件也要更新。

（六）变更培训落实完成了必要的文件更新，这还是停留在决策阶段，并未落实在行动上。这时要将作业文件、检查记录、控制计划、FMEA、程序文件中相应的变更内容培训相关员工，取得共识，确定实施责任人和变更完成日期，并指定专人负责监督落实情况。这样改善决策才能真正落地，持续产生效益。

（七）方针目标评审质量方针、目标一般情况下是稳定不变的，但如果严重的质量问题层出不穷，或者经营环境发生重大变化，就要反思质量方针和目标的适宜性和有效性。正常情况下，企业会在年度管理评审时评价是否需要修订和优化企业的质量方针和目标。

（八）质量系统提升完成了所有的质量改善决策步骤，质量系统必然上升到一个新的水平。随之带来企业质量成本下降，运营效率提升，客户满意度提高。然而，质量系统作为一个动态的开放系统，内部制造条件、外部顾客偏好、企业环境等因素时刻发生着变动，必然酝酿出新的问题和改善需求。因此，改善永无止境！

三、结论

随着全球经济一体化的进程，各类企业的竞争日益加剧，质量保证能力成为企业的核心竞争力，质量改善的重要性日益凸显。本文在传统质量改善方法基础上,融合多学科的知识和理念，针对制造型企业构建了一种新的质量改善决策模型。特别指出，在运用此模型的过程中，根据问题的复杂程度，可繁可简。解决简单问题可能很多步骤只需在脑海中谋划，复杂问题可能需要用到团队技术和详细的决策分析工具。最后，尽管本文是针对制造型企业提出的质量改善决策模型，但是只要加以变化，也可以在其他领域得到应用，有待于读者进一步探索。

作者：李飞龙 单位：东南大学2013届MBA